TOGAF® ADM Fase B – Desenvolver a Arquitetura de Negócios

Modelos, ferramentas e técnicas de arquitetura de negócios

A Fase B do TOGAF ADM é chamada de Arquitetura de Negócios. Esta fase existe para desenvolver a arquitetura de negócios. No TOGAF, o primeiro passo é determinar as visões e os modelos necessários.

Existem oito modelos centrais de arquitetura de negócios.

• Modelo de negócio que descreve como o valor é capturado
• Modelo operacional que captura como a empresa funciona para capturar valor
• Cadeia de valor que descreve a sequência de atividades primárias que criam valor e as atividades de suporte necessárias para permitir o trabalho de geração de valor
• Modelo de capacidade - uma construção de planejamento que concentra a atenção no que precisa mudar. Use Planejamento baseado em capacidade.
• Modelo de processo - quais atividades uma empresa deve executar
• Modelo funcional - como as atividades de uma empresa são agrupadas entre diferentes organizações
• Modelo de Informação - as informações que precisam fluir para executar atividades primárias, de suporte e outras atividades necessárias
• Modelo organizacional - como a autoridade, a responsabilidade e os recursos são divididos e gerenciados

Dentro do Navigate também usamos

• Modelo de Motivação Empresarial da OMG
• Canvas do Modelo de Negócios da Strategyzer
• Linhas de atendimento de informações do DODAF
• Organigrama de Mintzeberg
• Modelo Operacional do CISR

Padrões de Arquitetura de Negócios

Padrões de Arquitetura são a base da arquitetura empresarial. Em nosso trabalho desenvolvendo equipes de arquitetura empresarial Nosso objetivo é aumentar a produtividade em 50 a 100 vezes. Os padrões são a base da produtividade. Nossa simplificação Modelo de Padrão de Arquitetura nos leva ao problema previsível, abordagem de padrões, e o Pedaços Difíceis. A seleção do padrão é baseada na aceitabilidade do trabalho necessário, restrições e limitações.

Exemplos de padrões de arquitetura de negócios

Os padrões de arquitetura de aplicativos de exemplo abrangem o problema de melhorar as operações comerciais, realizar uma fusão ou aquisição e projetar o negócio.

• Melhoria de negócios
  • Padrão de digitalização (automação de processos de negócios)
    Problema previsível—melhorar a eficiência
    Abordagem—automatizar rotinas e negócios manuais
  • Padrão de Melhoria Lean
    Problema previsível—melhorar a eficiência e a qualidade
    Abordagem—siga os princípios Lean e as metodologias Six Sigma para melhorar gradativamente os processos de negócios.
• Padrões de Fusões e Aquisições (M&A)
  • Padrão de expansão da base de clientes
    Problema previsível—riscos, tempo e custo do crescimento da base de clientes
    Abordagem-adquirir organizações com bases de clientes estabelecidas em novas geografias e mercados. As empresas adquirem empresas com forte reconhecimento de marca ou uma grande
• Padrões de Design de Negócios
  • Padrão de Parceria Estratégica
    Problema previsível-risco
    Abordagem—formar parcerias estratégicas com fornecedores de tecnologia ou outras organizações para co-desenvolver ou co-investir em soluções inovadoras

Modelos de Arquitetura de Negócios Alinhados ao Propósito da Arquitetura Empresarial

O nível de questionamento que você está respondendo com sua arquitetura de negócios determinará o uso de diferentes modelos de arquitetura de negócios. Por exemplo, a Arquitetura para dar suporte ao Portfólio geralmente não desenvolverá um modelo de Cadeia de Valor. Em vez disso, uma Cadeia de Valor geralmente será uma arquitetura superior e restringir sua liberdade.

	Arquitetura para dar suporte à estratégia	Arquitetura para dar suporte ao portfólio	Arquitetura de Apoio ao Projeto	Arquitetura para dar suporte à entrega de soluções
Modelo de Negócios	Entrega principal	Entregável ocasional	Arquitetura Superior	Arquitetura Superior
Modelo Operacional	Entrega principal	Entrega principal	Arquitetura Superior	Arquitetura Superior
Modelo de Cadeia de Valor	Entrega principale	Entregável ocasional	Arquitetura Superior	Arquitetura Superior
Modelo de Capacidade (Mapa de Capacidades)	Entrega regular Geralmente capaz de resumir a mudança para planejamento	Entrega principal Geralmente capaz de resumir a mudança para planejamento	Entrega principal Geralmente capaz de planejar a mudança	Arquitetura Superior Geralmente capaz de governar a mudança
Modelo de Informação	Entregável ocasional - será resumido	Entrega principal	Entrega principal e arquitetura superior	Entrega principal e arquitetura superior
Modelo Organizacional	Entrega regular - nível superior vinculado ao modelo operacional	Entrega Regular - nível superior vinculado ao Modelo Operacional e Funcional	Entrega Regular - vinculada ao Modelo Funcional	Arquitetura Superior
Modelo Funcional	Entrega regular - nível superior vinculado ao modelo operacional	Entrega regular - nível superior vinculado ao modelo operacional	Entrega regular - vinculada ao escopo da mudança	Arquitetura Superior

Modelos de Arquitetura de Negócios

O desenvolvimento de uma arquitetura de negócios exigirá o desenvolvimento de diversos modelos de arquitetura empresarial. Cada modelo de arquitetura empresarial descreve uma estrutura fundamental ou um grupo de estruturas. Diferentes modelos explicam a empresa de maneiras diferentes.

Em conjunto, os modelos descrevem a arquitetura de negócios. Na arquitetura empresarial completa, esses modelos se vincularão a outros modelos que descrevem os demais domínios da arquitetura empresarial.

Modelo de Negócios

O Modelo de Negócios descreve como o valor é capturado. Muitas vezes usaremos Canvas do Modelo de Negócios da Strategyzer para desenvolver e documentar um modelo de negócio.

O Business Model Canvas funciona bem para um único produto ou serviço. Como técnica de modelagem, ele tem dificuldades com modelos de negócios complexos. Aliás, um dos pontos fortes do Business Model Canvas é identificar onde o modelo de negócios está se tornando confuso.

Arquitetos de aplicação trabalhando na Fase C do TOGAF esperam saber sempre que um Produto ou Serviço é baseado em software. Além disso, não conseguem construir uma Arquitetura de Aplicação sólida sem conhecer a base de software das Atividades-Chave e dos Recursos-Chave.

Modelo Operacional

Modelos operacionais descrevem como uma empresa estrutura suas atividades principais. Normalmente, um modelo operacional mostra as capacidades únicas alinhadas com a estratégia da empresa, equipes de liderança qualificadas ou perfis de investimento exclusivos.

O modelo operacional é uma âncora para a empresa. É fundamental para a eficácia e a longevidade da estratégia.

O Modelo Operacional do CISR fornece uma referência poderosa. A simples caracterização de uma empresa como Unificada, Replicada, Diversificada ou Coordenada é poderosa. Nesse ponto, você conhece a estrutura básica da empresa e ela informa o Arquiteto de Aplicação trabalhando na Fase C do TOGAF.

Frequentemente usaremos um Mapa Estratégico de Kaplan para identificar as mudanças ou o foco necessário em um modelo operacional.

Cadeia de Valor

Um diagrama da cadeia de valor é uma representação de alto nível das atividades de uma organização para gerar valor. Um diagrama clássico da Cadeia de Valor de Porter separa a atividade de suporte da atividade primária. A atividade primária são sequências que mostram a transferência de atividades em uma cadeia de valor. Em um diagrama de Porter, sempre colocamos a atividade de suporte no topo – toda atividade de suporte é um fardo para a atividade primária. A atividade primária deve gerar valor suficiente para o cliente para pagar pelas atividades de suporte.

Podemos ainda dividir uma Cadeia de Valor em pilares ou fluxos de valor.

Modelo de Capacidade

Modelos de capacidade são usados para focar a atenção. Um bom modelo de processo é abrangente. Um bom modelo funcional é abrangente e consciente da organização. Um bom modelo de capacidade é um subconjunto das atividades e da organização. Devemos focar o subconjunto nas atividades que devem ser aprimoradas ou mantidas para alcançar o resultado desejado.

Geralmente apresentado como um mapa de capacidade Uma representação visual das capacidades necessárias para atingir seus objetivos de negócios. Um mapa de capacidades ajudará a identificar lacunas e priorizar investimentos para preenchê-las.

Quando usamos um Business Model Canvas, as capacidades em Recursos-chave, Atividades-chave e Canal do Cliente se destacam. Quando usamos um Mapa Estratégico Kaplan, tudo o que está no mapa Kaplan se torna uma capacidade-chave.

Usamos pontuações para explicar melhorias e mudanças em planejamento de capacidade. Veja o Guia de avaliação de capacidade de arquitetura de negócios. Os arquitetos de negócios devem esperar o Arquiteto de Aplicação trabalhando na Fase C do TOGAF para solicitar atributos de Competência e Automação.

Modelo de Processo

Os modelos de processo identificam todas as atividades no escopo. Frequentemente usamos o Estrutura de classificação de processos APQC como um arquitetura de referência. A estrutura do APQC é consistente e abrangente.

É um erro comum vincular o BPMN da OMG a uma boa arquitetura de negócios. Se você usa BPMN, provavelmente já passou da arquitetura para o design.

Utilizamos pontuações para explicar melhorias e mudanças nos processos. Os mesmos atributos e pontuações noGuia de Avaliação de Capacidades trabalhar no desenvolvimento de um modelo de processo forte.

Modelo Funcional

Modelos funcionais identificam todas as atividades com uma sobreposição organizacional. Em um Modelo Funcional, vinculamos as atividades necessárias à autoridade, aos recursos e à localização.

Utilizamos pontuações para explicar melhorias e mudanças. Os mesmos atributos e pontuações no Guia de Avaliação de Capacidades trabalhar no desenvolvimento de um modelo de processo forte.

Modelo de Informação

Segundo o TOGAF, o modelo de informação empresarial reflete a semântica dos dados de uma organização, não o design de um banco de dados. Ele descreve os itens que são importantes para uma organização e sobre os quais é provável que ela colete dados (como entidades), bem como as ligações entre pares desses elementos importantes (como relacionamentos). Por evitar muitos dos componentes do nível do sistema, é um modelo mais fácil de interpretar do que um Modelo Lógico de Dados. Ele abrange todas as informações da empresa, não apenas as informações digitais.

Na maioria dos casos, cada empresa possui apenas um Modelo de Informação de Negócios, que descreve todos os dados relevantes de toda a organização. Podemos usar um ou mais diagramas para representar graficamente todo ou parte do modelo de informação.

Modelo de Organização

Todas as empresas possuem estruturas únicas de autoridade, recursos e local de trabalho. Muitas estruturas organizacionais são aleatórias, frequentemente baseadas em design organizacional e personalidade anteriores.

Organizações que buscam a excelência precisam ser muito criteriosas em relação ao design organizacional. Por exemplo, se você usar o Modelo Operacional do CISR como referência, o design de uma organização unificada, diversificada e replicada será muito diferente.

Técnicas de Arquitetura Empresarial

Utilizamos um amplo conjunto de técnicas para desenvolver e comunicar nossa arquitetura de negócios.

• O Modelo de Motivação Empresarial da OMG ajuda a esclarecer o que estamos tentando realizar e como normalmente fazemos para atingir um objetivo
• O Business Model Canvas da Strategyzer extrai a proposta de valor principal do produto ou serviço e o que precisamos para nos destacar.
• As Linhas de Informações do DODAF extraem todos os fluxos de informação necessários. Não importa se a atividade é uma produtora de valor primário, uma atividade de apoio ou se é puramente administrativa, as informações entrarão e sairão. A maneira mais rápida de degradar uma atividade é injetar informações abaixo do padrão.
• O Organigrama de Mintzeberg ajuda você a entender como a empresa opera para o sucesso. Poucas empresas trabalham em seu design organizacional.
• O Modelo Operacional do CISR é a base do design. As quatro opções clássicas são: Unificado, Diversificado, Replicado ou Coordenado.

Como a Fase B do TOGAF se alinha ao Agile?

Desenvolvimento ágil é frequentemente confundido com uma empresa ágil. Nada poderia estar mais longe da verdade. A arquitetura de negócios normalmente identificará onde sua empresa precisa de novos sistemas para se destacar e onde precisa buscar as melhores práticas estabelecidas.

Sempre focamos o desenvolvimento ágil em atividades inovadoras e diferenciadoras e seguimos rigorosamente as melhores práticas estabelecidas em outros lugares. As melhores práticas vêm de softwares comerciais consolidados. Certifique-se de alinhar a arquitetura da sua aplicação à arquitetura do seu negócio e concentre-se em como você adquire sistemas.

Arquitetura Empresarial e Desenvolvimento Ágil terá interesse em quatro áreas. A arquitetura empresarial irá:

1. definir a abordagem ágil
2. orientar o backlog no sprint
3. restringir escolhas dentro dos sprints
4. resolver a dependência do produto cruzado

Como a Fase B do TOGAF se alinha com a Agilidade Empresarial?

A agilidade empresarial não tem nada a ver com a forma como você escreve software. Agilidade empresarial diz respeito à capacidade da sua empresa de reagir a ameaças e oportunidades inesperadas.

Um arquiteto de negócios se concentrará no quinto aspecto do modelo de agilidade empresarial - Flexibilidade. Utilizamos o atributo Agilidade e as pontuações no Guia de Avaliação de Capacidades para identificar a capacidade empresarial, os sistemas de informação e os processos que devem ser capazes de mudanças rápidas. Em seguida, arquitetar para viabilizar a mudança.

Modelo de Agilidade Empresarial

1. Alerta – Você consegue detectar oportunidades e ameaças?
2. Acessibilidade – Você consegue acessar informações relevantes a tempo de responder?
3. Determinação – Você consegue decidir usando as informações disponíveis?
4. Rapidez – Você consegue implementar suas decisões no tempo disponível?
5. Flexibilidade – O que você está fazendo para reduzir as barreiras à ação?