TOGAF® ADM Phase B – Entwicklung der Geschäftsarchitektur
Auf einen Blick
- TOGAF ADM-Übersicht
- Was ist TOGAF Phase B?
- TOGAF ADM Phase B – Ergebnisse
- Welche Rolle spielt der Unternehmensarchitekt in Phase B?
- Was ist die Rolle des Business-Architekten?
- Geschäftsarchitekturmodelle, -tools und -techniken
- Geschäftsarchitekturmodelle
- Wie ist Phase B von TOGAF mit Agile vereinbar?
- Abschließende Gedanken zu TOGAF ADM Phase B
TOGAF ADM-Übersicht
Die TOGAF ADM ist eine Methode zur Wissensentwicklung. Wir konzentrieren uns in jeder ADM-Phase auf die Entwicklung spezifischer Kenntnisse, die für eine Unternehmensarchitektur. TOGAF ADM ist der Kern der TOGAF-Standard. Es ist die einzige skalierbare universelle Methode zur Entwicklung einer Unternehmensarchitektur, die für jede Detailebene geeignet ist. Wie alle logischen Modelle muss es für verschiedene Detailebenen – Strategie, Portfolio, Projekt und Lösungsbereitstellung – erweitert werden.
Wenn Sie eine Übersicht über das TOGAF ADM, lesen Sie bitte die Erläuterung der TOGAF ADM-Phasen.
Was ist TOGAF Phase B?
In TOGAF Phase B erstellen Sie die Geschäftsarchitektur. Unternehmensarchitekten sollte die Entwicklung Ihres Business-Architekten leiten. Die konsistente Beschreibung Ihres Unternehmens, die Ihnen zeigt, wie Ihre Organisation, Prozesse, Mitarbeiter und Standorte erfolgreich aufgebaut sind. Sie kennen die Definition von Erfolg. Und vor allem wissen Sie, was sich ändern muss, um Ihre Organisation zu verbessern.
Die Entwicklung einer Geschäftsarchitektur erfordert die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Gemeinsam mit ihnen erkundet der Geschäftsarchitekt die Defizite der Organisation. Er erkundet Verbesserungsmöglichkeiten. Änderungen, die zu wenig bringen, zu viel Arbeit erfordern oder zu viele Unsicherheiten bergen, werden ausgeblendet.
Wenn wir Entwicklung von Enterprise-Architecture-Teams, sagen wir dem Unternehmensarchitekten zwei zentrale Fakten über TOGAF Phase B. Erstens: Wenn sie ihre Business-Architekten nutzen, um Hoffnungen, Ängste und vorgefertigte Änderungspläne zu übersetzen von ''das Geschäft'Sie sind zu einer geringen Reife verdammt. Zweitens: Wenn sie glauben, dass sie eine Unternehmensarchitektur schrittweise entwickeln, werden sie immer eine Architektur von geringer Qualität entwickeln.“.
In einer modernen digital transformiertes Unternehmen, alle Architekturdomänen interagieren. Änderungen in einer Domäne können Ziele in einer anderen erreichen. Wir führen Minderungsmaßnahmen oft in einer anderen Domäne durch als das Risiko. Tatsächlich können wir viele Geschäftsziele nur erreichen, wenn richtige IT-Architektur. Ironischerweise können wir die richtige IT-Architektur nur entwickeln, wenn wir über eine solide Geschäftsarchitektur verfügen.
Was ist das Ziel von TOGAF ADM Phase B?
In Phase A, identifizieren Sie eine mögliche zusammenfassende Unternehmensarchitektur, die Architekturvision. Die Vision umfasst alle Domänen, einschließlich der Geschäftsarchitektur. In Phase B wird die Zusammenfassung weiterentwickelt. Erfolg erfordert:
- Sie sprechen das Problem an, dass das aktuelle Unternehmen die Präferenzen der Stakeholder nicht erfüllen kann.
- Sie erfahren, was sich ändern muss, damit das Unternehmen den Wünschen der Stakeholder gerecht wird? (Lücken)
- Sie verfügen über ein ausreichendes Verständnis der für die Umsetzung von Änderungen notwendigen Arbeit (Arbeitspaket)
- Sie verstehen die Wechselwirkung zwischen Änderungen und Einschränkungen in anderen Architekturdomänen, um den erwarteten Wert zu schützen (Architekturanforderungsspezifikationen).
Das zentrale Ergebnis von Phase B ist die Geschäftsarchitektur. Der Geschäftsarchitekt arbeitet mit anderen Domänenarchitekten zusammen, um die Einschränkungen der Geschäftsarchitektur und anderer Domänen zu verstehen.
Denken Sie daran, dass das TOGAF ADM dazu dient, mögliche Änderungen zu untersuchen. Bis Sie eine Umsetzungsplan in Phase F, Es gibt kostengünstige Auswege. Je weiter eine schlechte Idee voranschreitet, desto teurer werden die Auswege. Einer der wichtigsten Vorteile der Geschäftsarchitekturentwicklung besteht darin, schwache Ideen auszusortieren. Sobald die Kosten der Änderung den erwarteten Nutzen übersteigen, sollten Sie sofort aufhören. Beenden Sie das Architekturentwicklungsprojekt.
Architektonische Entscheidungen kann zum Handeln führen oder unnötige Maßnahmen vermeiden. Feiern Sie, dass Sie die Verschwendung knapper Veränderungsressourcen minimiert haben.
Interaktion mit TOGAF Phase C, Phase D, Phase E, und Phase F
Die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur ist kein Wasserfall-Prozess. Gehen Sie immer davon aus, dass die Entwicklung der Geschäftsarchitektur, Anwendungsarchitektur, Datenarchitektur, Technologiearchitektur und Sicherheitsarchitektur erfolgt gleichzeitig. Die klassische Reihenfolge, die in vielen Diagrammen impliziert ist, ist die Reihenfolge, in der wir die Architekturentwicklung abschließen, nicht beginnen können.
Geben Sie sich nicht der Illusion hin, dass das Geschäft in irgendeiner Weise von seinen Anwendungen, Daten und seiner Infrastruktur getrennt ist. Das war in der Vergangenheit nicht der Fall und ist in einem modernen digitalen Unternehmen lächerlich. Diese Illusion ist der schnellste Weg, Unternehmensagilität oder die Chance von digitale Transformation Erfolg.
Business-Architekten arbeiten in einem Enterprise-Architecture-Team. Sie sind nicht die Kommunikatoren mit ''das Geschäft.' Sie sind Spezialisten in einem Architekturbereich. Sie können ihren Bereich nicht ohne regelmäßige Auseinandersetzung mit Anwendungen, Daten, Technologie und Sicherheitsarchitekten.
TOGAF ADM Phase B – Ergebnisse
Das zentrale Ergebnis von Phase B ist eine Geschäftsarchitektur. Sie ist ein Teil der gesamten Unternehmensarchitektur. Innerhalb der Geschäftsarchitektur werden folgende Aspekte beschrieben:
- Wie das Unternehmen Wert schafft - Geschäftsmodell
- Wie das Unternehmen läuft - Betriebsmodell
- Zur Erstellung des Produkts oder der Dienstleistung erforderliche Aktivitäten – Wertschöpfungskette
- Die Dinge, die eine Organisation können muss - Fähigkeitsmodell
- Der Informationsfluss zur Durchführung der Aktivitäten eines Unternehmens - Informationsmodell
- Die gesamten Aktivitäten eines Unternehmens, typischerweise gruppiert, um zu zeigen, wie sie zueinander in Beziehung stehen - Prozessmodell
- Wie ein Unternehmen organisiert ist - Organisationsmodell
- Wie die Aktivitäten eines Unternehmens organisatorisch gruppiert sind - Funktionsmodell
Denken Sie daran, was Sie beschreiben möchten, und akzeptieren Sie die Tatsache, dass wir diese Begriffe in der Branche nicht gut definiert haben. Was Sie beispielsweise als Funktionsmodell bezeichnen, wird von anderen als Prozess bezeichnet. In unserem Unternehmensarchitekturberatung, wir konzentrieren uns immer darauf, was wir verstehen wollen, und nicht darauf, wie das Modell heißt.
Verschiedene Modelle erklären unterschiedliche Aspekte des Unternehmens. Zusammen bilden die Modelle und die erforderlichen Änderungen die Geschäftsarchitektur.
Abschluss der Phase B
Alle TOGAF ADM-Phasen führen Sie zur Entwicklung des benötigten Wissens. Das Ergebnis von Phase B ist die gewünschte Geschäftsarchitektur.
| Ausgabe und Ergebnis | Grundlegendes Wissen |
| Die Geschäftsarchitektur Domänenarchitektur von den Beteiligten für das zu behandelnde Problem genehmigt, mit einer Reihe von Lücken, und daran arbeiten, die von den Beteiligten verstandenen Lücken zu schließen. | Wie kann das aktuelle Unternehmen die Präferenzen der Stakeholder nicht erfüllen?
Was muss sich ändern, damit das Unternehmen den Präferenzen der Stakeholder gerecht werden kann? (Lücken) Welche Arbeiten sind notwendig, um die Änderungen zu realisieren, die mit der zusätzlichen Wertschöpfung im Einklang stehen? (Arbeitspaket) Wie sich die Prioritäten und Präferenzen der Stakeholder als Reaktion auf Wert, Aufwand und Risiko von Änderungen anpassen. (Anforderungen der Stakeholder) |
Tabelle von TOGAF 10 TOGAF-Reihenhandbuch: Leitfaden für Unternehmensarchitekten zur Architekturentwicklung
Phase B Bare Bones
In Phase B können wir die Arbeit eines Business-Architekten vereinfachen und bestimmen, wie ein Unternehmen besser werden kann. Dazu müssen wir verstehen, worin das Unternehmen gut sein möchte, wo es hinter den Besten zurückbleibt und was sich ändern muss, um das Beste zu erreichen.
Das Grundgerüst von Phase B ist:
- Wissen, wie es dem Unternehmen geht, schafft Wert
Verschiedene Unternehmen derselben Branche erzielen Wert auf unterschiedliche Weise. Denken Sie an eine Billigfluggesellschaft und eine Fluggesellschaft, die sich auf Geschäftsreisende konzentriert. Beide machen dasselbe: Sie fliegen Menschen und Güter von einem Ort zum anderen. Beide erzielen Wert und konkurrieren nach unterschiedlichen Kriterien.
- Wissen, wie das Unternehmen strukturiert ist, um erfolgreich zu sein
Wie stellen Sie die Kernaktivität des Unternehmens zusammen? Die Kernaktivität ergibt sich direkt aus dem Geschäftsmodell.
- Wissen, welche Aktivitäten Wert schaffen und welche die Wertschöpfung unterstützen
Michael Porter hat die Wertschöpfungskette erfunden – primäre Aktivitäten, die Wert generieren, und unterstützende Aktivitäten, die diesen ermöglichen. Wir optimieren primäre Aktivitäten für die Wertschöpfung. Wir optimieren unterstützende Aktivitäten für mehr Effizienz.
- Welche Aktivitäten müssen verbessert oder vor Beeinträchtigungen geschützt werden?
Fähigkeiten sind Schlüsselaktivitäten. Wir verwenden ein Fähigkeitenmodell als Managementkonzept, um den Fokus auf die Dinge zu lenken, die wir verbessern müssen. Siehe die Leitfaden zur Bewertung der Fähigkeiten der Unternehmensarchitektur.
- Was die Organisation leisten muss
Jedes Unternehmen muss eine Reihe von Prozessen durchführen: primäre, sekundäre und administrative. Sie müssen wissen, um welche Prozesse es sich handelt, welche Informationen sie nutzen und wer sie ausführt.
- Wie die Organisation organisiert sein sollte
Wir gestalten erfolgreiche Unternehmen. Wir gestalten ihre Organisation. Ihre Organisation unterstützt ihr Geschäftsmodell, ihr Betriebsmodell und passt in ihr Ökosystem.
- Welche Organisationen führen welche Aktivitäten durch
Wenn Sie das Geschäftsmodell, das Betriebsmodell und die Prozesse kennen, können Sie sicherstellen, dass die richtige Organisation eine Aktivität ausführt. Oft müssen Sie definieren, wie die Aktivität ausgeführt wird.
- Was muss sich ändern, um die beste Organisation zu schaffen?
Wir entwickeln Unternehmensarchitekturen, um eine Organisation zu verbessern. Aus demselben Grund liefern wir Geschäftsarchitekturen.
Die drei wesentlichen Punkte zur Fertigstellung von Phase B:
- Erstens: Was muss sich ändern? Fokusänderung, Organisationsgestaltung, Weiterbildung, Outsourcing, Insourcing, Automatisierung. All das sind Veränderungen. Wir führen sie durch, um eine Organisation zu verbessern.
- Zweitens: Wann muss sich etwas ändern? Gibt es Abhängigkeiten? Wie sieht es mit Voraussetzungen aus? Bereiten Sie mit der Änderung die Voraussetzungen für eine spätere Änderung vor?
- Drittens: Wie erkennen Sie, ob die Änderung erfolgreich war? Welchen Governance-Test benötigen Sie, um den Erfolg zu messen? Wie schützen Sie den Wert?
Die Stakeholder der Unternehmensarchitektur sind für alle Entscheidungen verantwortlich, was wann geändert werden muss. Der Business-Architekt ist für die Beschreibung der Governance-Tests verantwortlich, damit die Stakeholder das Änderungsprojekt steuern können. Das zweite und dritte Ergebnis.
TOGAF Phase B – Ergebnisse und Ziele der Unternehmensarchitektur
Die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur verfolgt vier Hauptziele. Die einzelnen Ergebnisse haben für jedes Ziel eine unterschiedliche Bedeutung.
| Architektur zur Unterstützung der Strategie | Architektur zur Unterstützung des Portfolios | Architektur zur Unterstützung des Projekts | Architektur zur Unterstützung der Lösungsbereitstellung | |
| Arbeitsprodukt Phase B: Kandidaten-Geschäftsarchitektur | Wichtigstes Ergebnis
Der Hauptzweck besteht darin, den Stakeholdern das Ziel und die Arbeit zu vermitteln. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Architekten |
Wichtigstes Ergebnis
Der Hauptzweck besteht darin, den Stakeholdern das Ziel und die Arbeit zu vermitteln. Sekundäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Architekten |
Vor Projektbeginn und Abschluss des Business Case
Primäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Implementierer |
Vor der Beauftragung von Ausführungspartnern (einschließlich interner Anbieter)
Primäre Verwendung ist die Erstellung von Architektur-Anforderungsspezifikationen für Implementierer |
| Arbeitsprodukt Phase B: Kandidaten-Roadmap-Elemente | Wichtigstes Ergebnis
Der Hauptzweck besteht darin, die Arbeit den Stakeholdern verständlich zu machen. Sekundäre Nutzung ist die Schaffung von Zwängen für Architekten |
Wichtigstes Ergebnis
Der Hauptzweck besteht im Verständnis der Stakeholder für Arbeit und Abhängigkeit. Sekundäre Nutzung ist die Schaffung von Zwängen für Architekten |
Eingeschränkte Nutzung Kann als Input für Projekte mit mehreren interaktiven Änderungen verwendet werden |
Vor der Beauftragung von Ausführungspartnern (einschließlich interner Anbieter).
Der Hauptzweck besteht in der Identifizierung erforderlicher Änderungen und der Präferenzen für die Durchführung von Änderungen, um die Auswahl und Einbindung von Lösungslieferpartnern zu verwalten. |
| Arbeitsprodukt Phase B: Spezifikation der Architekturanforderungen | Eingeschränkte Nutzung
Normalerweise können Architekten Einschränkungen aus einer besseren Architektur ableiten. |
Eingeschränkte Nutzung
Normalerweise können Architekten Einschränkungen aus einer besseren Architektur ableiten. |
Wichtigstes Ergebnis
Vor Abschluss der Projektinitiierung |
Wichtigstes Ergebnis
Vor der Beauftragung und Vertragsvergabe |
Tabelle von TOGAF 10 TOGAF-Reihenhandbuch: Leitfaden für Unternehmensarchitekten zur Architekturentwicklung
Kandidaten-Geschäftsarchitektur
Die Entwicklung einer Unternehmensarchitektur verfolgt vier Hauptziele. Für jeden Zweck haben unterschiedliche Modelle eine unterschiedliche Bedeutung.
>>> Zum Common springen Geschäftsarchitekturmodelle
Komponenten der Roadmap für die Kandidatengeschäftsarchitektur
Was muss sich ändern? Wenn Sie das Geschäftsmodell ändern, ist die Differenz zwischen dem aktuellen und dem Zielgeschäftsmodell der Roadmap-Kandidat. Wenn ein Prozessausführender von intern zu extern ausgeführt wird, ist dies die Änderung.
Wir verwenden häufig das Capability-Modell, um Veränderungen zusammenzufassen. Fähigkeiten werden als Managementkonzept verwendet. Die Fähigkeit, etwas auf eine bestimmte Weise zu tun, kombiniert die Prozess-, Organisations- und IT-Systemänderungen. Wir verwenden üblicherweise Scores, um Veränderungen zu beschreiben. Weitere Informationen zur Verwendung von Scores finden Sie im Leitfaden zur Bewertung der Fähigkeiten der Unternehmensarchitektur.
Wir werden Business Architecture Roadmap-Komponenten und alle anderen Domänenarchitekturen in TOGAF Phase E - Architektur-Roadmap.
Kandidaten-Anforderungsspezifikation für die Geschäftsarchitektur
Definieren Sie, wie Sie die Änderung bewerten werden.
Wir verwenden in unseren Modellen häufig Scores, um Anforderungen zu beschreiben. Jede Anforderung ist ein Maß für Effizienz, Automatisierung, Agilität oder Leistung. Wenn wir dann in TOGAF Phase G Durchführung Architektur-Governance mit einem Änderungsprojekt
Für einen hervorragenden Leitfaden zu verschiedenen Attributen und Bewertungen, holen Sie sich ein kostenloses Exemplar unserer Leitfaden zur Bewertung der Fähigkeiten der Unternehmensarchitektur. Wir verwenden diesen Satz von Attributen für Fähigkeits-, Prozess- und Funktionsmodelle.
Wir verwenden alle Komponenten der Architektur-Roadmap in TOGAF Phase E - Architektur-Roadmap.
Welche Rolle spielt der Business Architect in Phase B?
In TOGAF Phase B erwartet der Business Architect die Bereitstellung der Domänenarchitektur. Dazu müssen Modelle entwickelt werden, die die Ursache der Mängel und deren Behebung aufzeigen. Der Business Architect führt eine Trade-off-Analyse mit Stakeholdern durch, um die Zielarchitektur zu bestimmen.
Der Business-Architekt muss mit den anderen Domänenarchitekten zusammenarbeiten. Bedenken Sie, dass Mängel in einer Domäne oft in einer anderen behoben werden und Änderungen in einer Domäne oft Kosten und Änderungen in einer anderen Domäne verursachen. In einer digitalen Umgebung, ITFM ist von zentraler Bedeutung, um die wahren Kosten digitaler Produkte und IT-Dienste zu verstehen.
Welche Rolle spielt der Enterprise Architect in Phase B?
In TOGAF Phase B besteht die Aufgabe des Unternehmensarchitekten darin, den gesamten Wert zu schützen. Abhängig von den Fähigkeiten der Domänenarchitekten muss der Unternehmensarchitekt einspringen. Beispielsweise erkennt ein Anwendungsarchitekt möglicherweise nicht die Auswirkungen von Änderungen in der Geschäftsarchitektur. Oder ein Geschäftsarchitekt formuliert eine Anforderung möglicherweise nicht so, dass der Sicherheitsarchitekt darauf reagieren kann.
Die wichtigste Aufgabe des Unternehmensarchitekten besteht darin, Grenzen zu überschreiten. Egal, ob es sich um Domänen-, Kompetenz- oder Autoritätsgrenzen handelt, der Unternehmensarchitekt muss sie überschreiten.
Geschäftsarchitekturmodelle, -tools und -techniken
Die TOGAF ADM-Phase B wird als Geschäftsarchitektur bezeichnet. In dieser Phase wird die Geschäftsarchitektur entwickelt. In TOGAF besteht der erste Schritt darin, die benötigten Ansichten und Modelle zu bestimmen.
Es gibt acht zentrale Geschäftsarchitekturmodelle.
- Geschäftsmodell, das beschreibt, wie Wert erfasst wird
- Betriebsmodell, das festhält, wie das Unternehmen läuft, um Wert zu schaffen
- Wertschöpfungskette, die die Abfolge der primären Aktivitäten beschreibt, die Wert schaffen, und die erforderlichen unterstützenden Aktivitäten, um die wertschöpfende Arbeit zu ermöglichen
- Fähigkeitsmodell - ein Planungskonstrukt, das den Fokus auf das lenkt, was sich ändern muss. Verwenden Fähigkeitsbasierte Planung.
- Prozessmodell – welche Aktivitäten ein Unternehmen durchführen muss
- Funktionsmodell – wie die Aktivitäten eines Unternehmens zwischen verschiedenen Organisationen gruppiert werden
- Informationsmodell – der Informationsfluss, der für die Durchführung primärer, unterstützender und anderer notwendiger Aktivitäten erforderlich ist
- Organisationsmodell – wie Autorität, Verantwortlichkeit und Ressourcen aufgeteilt und verwaltet werden
Innerhalb von Navigate verwenden wir auch
- OMGs Geschäftsmotivationsmodell
- Strategyzers Business Model Canvas
- DODAFs Informations-Notrufnummern
- Mintzebergs Organigraph
- CISRs Betriebsmodell
Geschäftsarchitekturmuster
Architekturmuster sind eine Grundlage der Unternehmensarchitektur. In unserer Arbeit Entwicklung von Enterprise-Architecture-Teams Wir streben eine 50- bis 100-fache Produktivitätssteigerung an. Muster sind die Grundlage der Produktivität. Unsere vereinfachte Architektur-Mustervorlage treibt uns zum vorhersehbares Problem, Musteransatz, und die Harte Teile. Die Auswahl des Musters basiert auf der Akzeptanz der erforderlichen Arbeit sowie den Einschränkungen und Beschränkungen.
Beispiele für Geschäftsarchitekturmuster
Musterbeispiele für die Anwendungsarchitektur decken das Problem der Verbesserung des Geschäftsbetriebs, der Durchführung einer Fusion oder Übernahme und der Geschäftsgestaltung ab.
- Geschäftsverbesserung
- Digitalisierungsmuster (Geschäftsprozessautomatisierung)
Vorhersehbares Problem—Effizienz verbessern
Ansatz—Automatisierung von Routine- und manuellen Aufgaben - Lean-Verbesserungsmuster
Vorhersehbares Problem—Effizienz und Qualität verbessern
Ansatz– befolgen Sie Lean-Prinzipien und Six-Sigma-Methoden, um Geschäftsprozesse schrittweise zu verbessern.
- Digitalisierungsmuster (Geschäftsprozessautomatisierung)
- Fusions- und Übernahmemuster (M&A)
- Muster zur Erweiterung des Kundenstamms
Vorhersehbares Problem—Risiken, Zeit und Kosten der Kundenstammerweiterung
Ansatz-Unternehmen erwerben Organisationen mit etablierten Kundenstämmen in neuen Regionen und Märkten. Unternehmen erwerben Unternehmen mit starker Markenbekanntheit oder einem großen
- Muster zur Erweiterung des Kundenstamms
- Geschäftsdesignmuster
- Muster einer strategischen Partnerschaft
Vorhersehbares Problem-Risiko
Ansatz– strategische Partnerschaften mit Technologieanbietern oder anderen Organisationen eingehen, um gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln oder in diese zu investieren
- Muster einer strategischen Partnerschaft
Geschäftsarchitekturmodelle, die auf den Zweck der Unternehmensarchitektur abgestimmt sind
Die Fragestellung, die Sie mit Ihrer Geschäftsarchitektur beantworten, bestimmt den Einsatz unterschiedlicher Geschäftsarchitekturmodelle. Beispielsweise wird bei der Portfolio-Unterstützung oft kein Wertschöpfungskettenmodell entwickelt. Stattdessen ist eine Wertschöpfungskette in der Regel eine übergeordnete Architektur und schränke deine Freiheit ein.
| Architektur zur Unterstützung der Strategie | Architektur zur Unterstützung des Portfolios | Architektur zur Unterstützung des Projekts | Architektur zur Unterstützung der Lösungsbereitstellung | |
| Geschäftsmodell | Wichtigstes Ergebnis | Gelegentliche Lieferung | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Betriebsmodell | Wichtigstes Ergebnis | Wichtigstes Ergebnis | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Wertschöpfungskettenmodell | Wichtigstes Ergebnise | Gelegentliche Lieferung | Überlegene Architektur | Überlegene Architektur |
| Fähigkeitsmodell (Fähigkeitskarte) |
Regelmäßige Lieferung
Normalerweise in der Lage, die Änderung für die Planung zusammenzufassen |
Wichtigstes Ergebnis
Normalerweise in der Lage, die Änderung für die Planung zusammenzufassen |
Wichtigstes Ergebnis
Normalerweise in der Lage, die Änderung zu planen |
Überlegene Architektur
Normalerweise in der Lage, die Veränderung zu steuern |
| Informationsmodell | Gelegentliches Lieferobjekt – wird zusammengefasst | Wichtigstes Ergebnis | Wichtigstes Ergebnis und überlegene Architektur | Wichtigstes Ergebnis und überlegene Architektur |
| Organisationsmodell | Regelmäßiges Lieferobjekt – oberste Ebene, an das Betriebsmodell gebunden | Regelmäßiges Lieferobjekt – oberste Ebene, gebunden an Betriebs- und Funktionsmodell | Reguläres Lieferobjekt – an Funktionsmodell gebunden | Überlegene Architektur |
| Funktionsmodell | Regelmäßiges Lieferobjekt – oberste Ebene, an das Betriebsmodell gebunden | Regelmäßiges Lieferobjekt – oberste Ebene, an das Betriebsmodell gebunden | Regelmäßiges Lieferobjekt – an den Änderungsumfang gebunden | Überlegene Architektur |
Geschäftsarchitekturmodelle
Die Entwicklung einer Geschäftsarchitektur erfordert die Entwicklung mehrerer Unternehmensarchitekturmodelle. Jedes Unternehmensarchitekturmodell beschreibt eine grundlegende Struktur oder Gruppe von Strukturen. Verschiedene Modelle erklären das Unternehmen auf unterschiedliche Weise.
Zusammen beschreiben die Modelle die Geschäftsarchitektur. In der vollständigen Unternehmensarchitektur werden diese Modelle mit anderen Modellen verknüpft, die die anderen Domänen der Unternehmensarchitektur beschreiben.
Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Wert erfasst wird. Wir werden oft verwenden Strategyzers Business Model Canvas ein Geschäftsmodell zu entwickeln und zu dokumentieren.
Das Business Model Canvas eignet sich gut für ein einzelnes Produkt oder eine einzelne Dienstleistung. Bei komplexen Geschäftsmodellen stößt es jedoch an seine Grenzen. Eine der Stärken des Business Model Canvas besteht darin, zu erkennen, wo das Geschäftsmodell unübersichtlich wird.
Anwendungsarchitekten, die in TOGAF Phase C arbeiten wird jedes Mal wissen wollen, wann ein Produkt oder eine Dienstleistung auf Software basiert. Außerdem können sie keine solide Anwendungsarchitektur erstellen, ohne die Softwarebasis der Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen zu kennen.
Betriebsmodell
Betriebsmodelle beschreiben, wie ein Unternehmen seine Kernaktivitäten strukturiert. Normalerweise zeigt ein Betriebsmodell die einzigartigen Fähigkeiten, die auf die Strategie des Unternehmens, die qualifizierten Führungsteams oder die einzigartigen Investitionsprofile abgestimmt sind.
Das Betriebsmodell ist ein Anker für das Unternehmen. Es ist entscheidend für die Wirksamkeit und Langlebigkeit der Strategie.
Das CISR-Betriebsmodell bietet eine leistungsstarke Referenz. Die einfache Charakterisierung eines Unternehmens als einheitlich, repliziert, diversifiziert oder koordiniert ist wirkungsvoll. Damit kennen Sie die Grundstruktur des Unternehmens und sie informiert die Anwendungsarchitekt, der in TOGAF Phase C arbeitet.
Wir verwenden häufig eine Kaplan-Strategiekarte, um die in einem Betriebsmodell erforderlichen Änderungen oder Schwerpunkte zu ermitteln.
Wertschöpfungskette
Ein Wertschöpfungskettendiagramm ist eine Übersicht über die wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens. Ein klassisches Porter-Wertschöpfungskettendiagramm trennt unterstützende Aktivitäten von primären Aktivitäten. Primäre Aktivitäten sind Sequenzen, die die Übergabe von Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette veranschaulichen. In einem Porter-Diagramm wird die unterstützende Aktivität immer an die erste Stelle gesetzt – alle unterstützenden Aktivitäten belasten die primäre Aktivität. Die primäre Aktivität muss genügend Kundennutzen generieren, um die unterstützenden Aktivitäten zu finanzieren.
Wir können eine Wertschöpfungskette weiter in Säulen oder Wertströme unterteilen.
Fähigkeitsmodell
Fähigkeitsmodelle dienen der Fokussierung. Ein gutes Prozessmodell ist umfassend. Ein gutes Funktionsmodell ist umfassend und organisationsbewusst. Ein gutes Fähigkeitsmodell ist eine Teilmenge der Aktivitäten und der Organisation. Wir sollten die Teilmenge auf die Aktivitäten konzentrieren, die verbessert oder aufrechterhalten werden müssen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen.
Normalerweise dargestellt als Fähigkeitskarte Dabei handelt es sich um eine visuelle Darstellung der Fähigkeiten, die zum Erreichen Ihrer Geschäftsziele erforderlich sind. Eine Fähigkeitskarte hilft dabei, Lücken zu identifizieren und Investitionen zu priorisieren, um diese Lücken zu schließen.
Wenn wir ein Business Model Canvas verwenden, springen uns die Fähigkeiten in den Bereichen Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Kundenkanal ins Auge. Wenn wir eine Kaplan-Strategiekarte verwenden, erweist sich alles, was auf der Kaplan-Karte aufgeführt ist, als Schlüsselfähigkeit.
Wir verwenden Bewertungen, um Verbesserungen und Änderungen in Fähigkeitsplanung. Siehe die Leitfaden zur Bewertung der Fähigkeiten der Unternehmensarchitektur. Business-Architekten sollten erwarten, dass Anwendungsarchitekt, der in TOGAF Phase C arbeitet um nach Kompetenz- und Automatisierungsattributen zu fragen.
Prozessmodell
Prozessmodelle identifizieren alle Aktivitäten im Rahmen. Wir verwenden oft die APQC-Prozessklassifizierungsrahmen als ein Referenzarchitektur. Das Rahmenwerk von APQC ist konsistent und umfassend.
Es ist ein häufiger Fehler, die BPMN der OMG mit einer guten Geschäftsarchitektur zu verknüpfen. Wenn Sie BPMN verwenden, sind Sie wahrscheinlich von der Architektur ins Design gerutscht.
Wir verwenden Scores, um Verbesserungen und Änderungen in den Prozessen zu erklären. Die gleichen Attribute und Scores in derLeitfaden zur Fähigkeitsbewertung Arbeiten Sie an der Entwicklung eines starken Prozessmodells.
Funktionsmodell
Funktionale Modelle identifizieren alle Aktivitäten mit einer organisatorischen Überlagerung. Wir verknüpfen die erforderliche Aktivität mit Autorität, Ressourcen und Standort in einem funktionalen Modell.
Wir verwenden Bewertungen, um Verbesserungen und Änderungen zu erklären. Die gleichen Attribute und Bewertungen in der Leitfaden zur Fähigkeitsbewertung Arbeiten Sie an der Entwicklung eines starken Prozessmodells.
Informationsmodell
Unter TOGAF spiegelt das Geschäftsinformationsmodell die Semantik der Daten eines Unternehmens wider, nicht das Datenbankdesign. Es beschreibt die für ein Unternehmen wichtigen Elemente, über die wahrscheinlich Daten erfasst werden (als Entitäten), sowie die Verknüpfungen zwischen Paaren dieser wichtigen Elemente (als Beziehungen). Da es viele Systemkomponenten vermeidet, ist es einfacher zu interpretieren als ein logisches Datenmodell. Es umfasst alle Unternehmensinformationen, nicht nur digitale Informationen.
In den meisten Fällen verfügt jedes Unternehmen nur über ein Geschäftsinformationsmodell, das alle relevanten Daten der gesamten Organisation beschreibt. Wir können ein oder mehrere Diagramme verwenden, um das Informationsmodell ganz oder teilweise grafisch darzustellen.
Organisationsmodell
Jedes Unternehmen verfügt über einzigartige Strukturen hinsichtlich Autorität, Ressourcen und Arbeitsort. Viele Organisationsstrukturen sind willkürlich. Sie basieren oft auf der vorherigen Organisationsstruktur und Persönlichkeit.
Organisationen, die herausragende Leistungen anstreben, müssen ihre Organisationsstruktur sehr bewusst gestalten. Wenn Sie beispielsweise das CISR-Betriebsmodell als Referenz verwenden, wird die Gestaltung einer einheitlichen, diversifizierten und replizierten Organisation ganz anders aussehen.
Geschäftsarchitekturtechniken
Wir verwenden eine breite Palette von Techniken, um unsere Geschäftsarchitektur zu entwickeln und zu kommunizieren.
- Das Business Motivation Model von OMG hilft zu klären, was wir erreichen wollen und wie wir normalerweise vorgehen, um ein Ziel zu erreichen
- Das Business Model Canvas von Strategyzer hebt das Kernwertversprechen eines Produkts oder einer Dienstleistung hervor und zeigt, was wir brauchen, um erfolgreich zu sein.
- Die Informationsflusslinien von DODAF ziehen alle erforderlichen Informationsflüsse heraus. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine primäre Wertschöpfungsaktivität, eine unterstützende Aktivität oder rein administrative Aktivitäten handelt. Der schnellste Weg, eine Aktivität zu beeinträchtigen, ist die Einspeisung minderwertiger Informationen.
- Mintzebergs Organigraph hilft Ihnen zu verstehen, wie das Unternehmen erfolgreich arbeitet. Nur wenige Unternehmen arbeiten an ihrem Organisationsdesign.
- Das Betriebsmodell von CISR ist eine Grundlage für das Design. Die vier klassischen Auswahlmöglichkeiten: Vereinheitlicht, Diversifiziert, Repliziert oder Koordiniert.
Wie ist Phase B von TOGAF mit Agile vereinbar?
Agile Entwicklung wird oft mit einem agilen Unternehmen verwechselt. Nichts könnte ferner von der Wahrheit sein. Die Geschäftsarchitektur zeigt in der Regel auf, wo Ihr Unternehmen neue Systeme benötigt, um erfolgreich zu sein, und wo es etablierten Best Practices folgen muss.
Wir konzentrieren uns bei der agilen Entwicklung stets auf neuartige Differenzierungsmaßnahmen und folgen konsequent etablierten Best Practices. Best Practices stammen von etablierter kommerzieller Software. Passen Sie Ihre Anwendungsarchitektur an Ihre Geschäftsarchitektur an und konzentrieren Sie sich auf die Beschaffung von Systemen.
Unternehmensarchitektur und agile Entwicklung Das Interesse richtet sich auf vier Bereiche. Die Unternehmensarchitektur wird:
- Definieren Sie den agilen Ansatz
- den Rückstand im Sprint steuern
- Auswahlmöglichkeiten innerhalb der Sprints einschränken
- Lösen Sie die produktübergreifende Abhängigkeit
Wie ist Phase B von TOGAF mit der Unternehmensagilität vereinbar?
Unternehmensagilität hat nichts damit zu tun, wie Sie Software schreiben. Bei der Unternehmensagilität geht es um die Fähigkeit Ihres Unternehmens, auf unerwartete Bedrohungen und Chancen zu reagieren.
Ein Business-Architekt konzentriert sich auf den fünften Aspekt der Unternehmensagilitätsmodell - Flexibilität. Wir verwenden das Attribut Agilität und punkten in der Leitfaden zur Fähigkeitsbewertung Identifizieren Sie die Geschäftsfähigkeiten, Informationssysteme und Prozesse, die schnell veränderbar sein müssen. Erstellen Sie anschließend eine Architektur, die den Wandel ermöglicht.
Unternehmensagilitätsmodell
- Wachsamkeit – Können Sie Chancen und Bedrohungen erkennen?
- Zugänglichkeit – Können Sie rechtzeitig auf relevante Informationen zugreifen, um zu antworten?
- Entschlossenheit – Können Sie anhand der verfügbaren Informationen eine Entscheidung treffen?
- Schnelligkeit – Können Sie Ihre Entscheidungen in der verfügbaren Zeit umsetzen?
- Flexibilität – Was tun Sie, um Handlungshürden abzubauen?
Abschließende Gedanken zu TOGAF ADM Phase B
Unternehmensarchitekten sind keine Übersetzer von ''das Geschäft'' an die IT-Abteilung. Stattdessen verwenden gute Business-Architekten TOGAF ADM Phase B als Rahmen für die Entwicklung der Geschäftsarchitektur. Sie haben eine komplexe Rolle.
- Arbeiten Sie mit Stakeholdern zusammen, um Verbesserungen zu erkunden
- mit ihren Kollegen arbeiten Domänenarchitekten zu untersuchen, wie diese Verbesserungen zu Veränderungen in verschiedenen Architekturbereichen führen
- die Änderungen aussortieren, die zu wenig bringen, zu viel Arbeit bedeuten oder zum falschen Zeitpunkt erfolgen
In TOGAF ADM Phase B ist die Geschäftsarchitektur eine der vier grundlegenden Domänen der Unternehmensarchitektur. TOGAF ist sehr klar: Ihre Anwendungs- und Datenarchitektur existiert, um die Geschäftsarchitektur zu ermöglichen.
Denken Sie daran, dass hochfunktionale EA-Teams ihre Business-Architekten nicht als Übersetzer oder Kommunikationskanal mit 'das Geschäft.' Gute EA-Teams arbeiten als Team und nutzen ihre Business-Architekten als Spezialisten im Bereich der Geschäftsarchitektur.
TOGAF ADM Phase B entwickelt die Geschäftsarchitektur. Die Geschäftsarchitektur ist die Grundlage jeder guten Unternehmensarchitektur. Verwenden Sie TOGAF Phase B, um Konzentrieren Sie die knappen Änderungsressourcen darauf, den größtmöglichen Unternehmenswert zu erzielen.
