Développer des vues d'architecture
Article en un coup d'oeil
- Qu’est-ce qu’une vue architecturale ?
- De combien de vues avez-vous besoin ?
- Développement rapide de l'architecture avec la bibliothèque Viewpoint
- Naviguer dans le modèle de point de vue
- Naviguez dans Atlas pour prendre en charge la bibliothèque Portfolio Viewpoint
- Naviguer dans la bibliothèque de points de vue de l'Atlas de l'innovation
- Conclusion du développement de vues d'architecture
Qu’est-ce qu’une vue architecturale ?
Une vision de l'architecture explique l'architecture en termes de préoccupation d'une partie prenante. Une vue aide une partie prenante à évaluer une alternative architecturale et l’architecture entière.
La vue Architecture n'est pas un modèle d'architecture simplifié
Architecture View explique l'architecture
Architecture View explique l'architecture en termes de préoccupation
Les points de vue sur l'architecture s'articulent autour de préoccupations telles que l'agilité, la faisabilité, l'efficacité, l'impact du changement ou les quatre.
La vue expliquera l’architecture en termes d’agilité, de faisabilité, d’efficacité ou d’impact du changement.
À quoi ressemble une vue d’architecture ?
Les vues représentent une analyse de l'architecture ! Elles sont généralement présentées sous forme de tableaux ou de diagrammes. Cela dépend des informations à fournir.
Ne vous contentez pas de dessiner un diagramme en espérant que le public en déduira les informations dont il a besoin. Commencez plutôt par identifier la partie prenante et la préoccupation.
Identifiez ensuite ce que vous devez savoir pour expliquer l’architecture en fonction du problème.
Enfin, choisissez une approche pour expliquer.
À titre d'exemple, Senior Leader et Alignement stratégique. Vous devez savoir comment l'architecture répond à la stratégie de l'entreprise et aux objectifs de haut niveau.
Vous devez savoir :
- Stratégie d'entreprise (résultat/objectif/but)
- La contribution incrémentale du changement d'architecture à la priorité (résultat/objectif/but)
- Initiatives en vol censées soutenir la priorité de l'entreprise (résultat/objectif/but)
- L’effort pour apporter la contribution
Ils utiliseront cela pour déterminer si la cible potentielle constitue une aide significative pour la stratégie.
Dans cet exemple, nous commencerions par un graphique radar, un graphique à bulles ou un tableau.
- Le graphique radar nous permettrait de montrer la contribution à différentes priorités
- Le graphique à bulles peut montrer la contribution, l’effort et le temps par rapport à une seule priorité ou à une certaine forme de contribution mixte.
- Le tableau contiendrait les données sous-jacentes au graphique radar ou au graphique à bulles.
La vue Architecture n'est pas un modèle d'architecture simplifié
La plupart des outils de modélisation et des discussions confondent les vues d’architecture et les modèles.
N’oubliez pas qu’une vue explique l’architecture en termes de préoccupation d’une partie prenante. Modèles architecturaux sont des simplifications du monde réel. Les modèles nous aident à comprendre comment fonctionne le monde réel. Les modèles sont essentiels pour vous fournir les connaissances nécessaires pour avoir une vue d'ensemble.
Il est possible qu’un seul modèle fournisse suffisamment d’informations pour répondre à une préoccupation. Peu probable, mais possible.
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De combien de vues d’architecture avez-vous besoin ?
Il n’y a apparemment aucune limite au nombre de vues pouvant être produites. Plus le nombre de parties prenantes, le nombre de préoccupations et le nombre d’alternatives architecturales, plus il y a de points de vue.
Utilisez un obstacle à la valeur
Pour gérer le cycle de décision, nous recherchons toujours des raisons d’éliminer un architecture alternative. Arrêter l'analyse des idées faibles libère la capacité d'alternatives fortes.
Nous n’avons pas peur d’éliminer les alternatives. Dans le travail de portefeuille, une très grande partie des changements potentiels ne peuvent pas atteindre les seuils de valeur minimum. Du point de vue de la productivité, tout travail visant à poursuivre l’analyse des changements qui ne seront jamais financés est un gaspillage.
La valeur est un simple ratio entre le bénéfice divisé par l’effort ajusté en fonction du risque. Architecture des risques, nous aide à explorer les bénéfices ajustés par l'incertitude de leur récolte. Et le travail ajusté par l'incertitude est complètement délimité et bien estimé.
Les avantages ne sont pas toujours financiers. Vous trouverez des avantages dans de nombreux aspects courants : agilité, efficacité, proposition de valeur améliorée et même moins d’incertitude.
Vous êtes à la racine de gouvernance de l'architecture d'entreprise. Vous travaillez spécifiquement à l’orientation des parties prenantes (attentes et contraintes de performance). L'analyse et compromis architectural conduisent à la sélection des meilleurs changements disponibles.
Concevez votre cadre d'architecture d'entreprise pour les vues d'architecture
Votre cadre d'architecture d'entreprise doit être optimisé pour votre cas d'utilisation d'un architecte d'entreprise. Il doit spécifier les modèles et les vues obligatoires. Les modèles créent les connaissances nécessaires aux vues que vous devez construire.
Un cas d'utilisation de portefeuille très courant est le Cas d'utilisation de la modernisation informatique. Le résultat est un portefeuille d'applications et d'infrastructures informatiques modernisé. La modernisation informatique devient généralement une priorité en raison de la dette technique ou des acquisitions. La modernisation informatique est confrontée à des obstacles continus à la création de valeur liés à Impact du changement, Faisabilité, Efficacité, et Agilité.
Créez une bibliothèque de points de vue en alignant les classes et les préoccupations habituelles des parties prenantes pour un cas d'utilisation d'architecture d'entreprise. Ensuite, réduisez impitoyablement les demandes d'informations pour les modèles d'architecture d'entreprise requis.
Conduisez en minimisant les informations et les analyses. Nous concentrons Développement de l'équipe EA sur les questions auxquelles ils doivent répondre pour la partie prenante de leur cas d'utilisation. Nous veillons à ce que les modèles et le support pour le développement de vues d'architecture entourent l'équipe EA.
Intégrer les vues dans la gouvernance de l'architecture
le liste de contrôle de la gouvernance de l'architecture cible vérifie la compréhension de la valeur, de l'effort et de l'incertitude par les parties prenantes. Des points de vue qui abordent préoccupations standard comme l'impact du changement, le coût du changement ou la faisabilité doivent être intégrés dans votre processus du comité d'examen de l'architecture.
Vous veillez à ce que la bonne analyse soit effectuée sur les architectures candidates afin de garantir que les parties prenantes comprennent la valeur, l'effort et l'incertitude d'une architecture alternativeCela conduit à des relations plus fortes décisions d'architecture.
Accélérez le développement avec la bibliothèque de points de vue
Sans bibliothèque de points de vue, nous piègeons le architecte d'entreprise sans point d'arrêt. Sans se concentrer sur les préoccupations des principales parties prenantes et sur les décisions de compromis associées, ils travaillent sur des questions aléatoires.
Les meilleurs architectes d'entreprise sont 50 à 100 fois plus productif. Ils génèrent cette productivité avec des demandes d’informations radicalement inférieures. Ils recherchent moins d’informations et analysent moins. Ils concentrent leur temps et leur énergie sur les obstacles à la valeur des parties prenantes.
À chaque étape, ils demandent quelles informations sont nécessaires pour répondre aux préoccupations obligatoires. En bref, ils se demandent quelle vision de l’architecture aidera les parties prenantes à faire un choix.
Nous vous recommandons de tout remettre en question. Réduisez impitoyablement la charge analytique.
Faites attention à la direction implicite fournie par les parties prenantes. Par exemple, si chaque décision de compromis a été prise délai de mise sur le marché sur durabilité, il n'y a qu'une chose à faire. Écoutez les instructions des parties prenantes et développez un objectif qui permet de réduire les délais de mise sur le marché. Le début de la gouvernance de l'architecture d'entreprise écoute les instructions lors du développement de la cible.
Nous ne soulignerons jamais assez le caractère itératif de cette étape. Trop d'équipes se perdent dans des détails. Les faits amusants et les détails les détournent de l'objectif final qui est de soutenir un changement efficace. Ils entravent également la facilitation des échanges entre les parties prenantes. direction et contrôle de la mise en œuvre.
Naviguer dans le modèle de point de vue
Lors de la préparation d’un point de vue, nous devons savoir :
- Partie prenante
- Préoccuper
- Connaissances que l'architecte doit avoir
- Comment construire une vue
Les informations requises pour former une vue guident le développement d’un cadre d’architecture d’entreprise personnalisé. Il identifie les modèles d'architecture requis.
Développez votre bibliothèque de points de vue. Examinez les principales parties prenantes et leurs préoccupations. Cela permet de concentrer votre travail sur la valeur.
Vous alignerez votre architecture sur les préférences et les priorités de votre organisation.
| Préoccuper | Partie prenante | Information requise | Voir le chantier |
| Quelle est la préoccupation? Quel est le critère que la partie prenante utilisera pour évaluer l’architecture cible ? |
Qui est l'intervenant ? | Que doit savoir l’architecte d’entreprise pour expliquer l’architecture cible en termes de préoccupation ? | Comment la vue sera-t-elle construite ? |
| Exemple | |||
| Impact du changement
Quel est l’impact ou la portée d’un changement ? |
Chef de file |
|
Tableau, tracé radar, graphique à bulles
Vous ne pourrez jamais identifier l’impact du changement sans écart. |
Naviguer dans la bibliothèque Portfolio Atlas Viewpoint
Naviguer dans Atlas pour prendre en charge Portfolio Catégories d’intervenants, préoccupations et matrice des intervenants/préoccupations.
Naviguer dans les classes de parties prenantes du portefeuille
- Cadres supérieurs avoir la responsabilité de la gestion et de la surveillance.
Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des initiatives stratégiques, le suivi d'un portefeuille de projets, la réalisation d'avantages transformateurs et l'atteinte des objectifs commerciaux opérationnels. - Propriétaires de portefeuille être responsable de la gestion et de la supervision des initiatives stratégiques.
Cette responsabilité comprend l'approbation et le réalignement des projets, le suivi de l'avancement du projet et la réalisation des avantages du projet. - Responsables des exigences métier avoir la responsabilité d’identifier et d’exprimer les besoins de l’entreprise.
En règle générale, ces parties prenantes sont responsables de certains aspects du fonctionnement de l’entreprise. - Exécutants sont responsables du développement, de l'intégration et du déploiement de la solution.
- Propriétaires des risques sont les personnes responsables de risques spécifiques ou d'un portefeuille de risques
- Partenaires d'affaires sont engagés pour fournir des services soutenant une proposition de valeur client.
Remarque : L'architecture peut ne pas être fournie aux partenaires commerciaux, mais doit être évaluée de leur point de vue. - Clients sont les consommateurs ciblés des produits et services.
Remarque : L'architecture peut ne pas être fournie aux membres, mais doit être évaluée de leur point de vue.
Naviguer dans les préoccupations du portefeuille
- Agilité:Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ?
- Efficacité:Comment l’architecture contribue-t-elle à l’efficacité des opérations ?
- Impact du changement:Quel est l'impact du changement de l'architecture ?
- Changement Coût:Quel est le coût total du changement nécessaire à la mise en œuvre et à la maintenance de l’architecture ?
- Valeur
- Alignement:Où l'architecture contribue-t-elle aux priorités stratégiques ? Quelle est sa contribution ?
- Proposition de valeur:Comment l'architecture répond-elle à une proposition de valeur ? L'architecture crée-t-elle de nouvelles propositions de valeur ? L'architecture dépend-elle d'une proposition de valeur ?
- Différenciation:Comment l'architecture adresse-t-elle la différenciation ?
- Intimité du client:L'architecture permet-elle de fournir les produits et services souhaités par les clients ? Quel est le degré de confiance que les clients apprécieront le nouveau produit ou service ?
- ROI:Quel est le retour sur investissement financier de l’architecture cible.
- Risque (incertitude)
- Risque pour l'actif : Quels risques l'architecture crée-t-elle pour les actifs existants ? Quels risques existants pour les actifs sont pris en compte ?
- Rapport risque/bénéfice : Quelle est l’incertitude quant à la livraison ou à la récolte des bénéfices escomptés ?
- Confiance: Qu’est-ce qui donne confiance dans les avantages, les coûts de changement et l’incertitude de l’architecture ?
- Faisabilité:Quelle est la probabilité que l’architecture soit réalisée et maintenue ?
- Sécurité:L’architecture répondra-t-elle de manière cohérente aux risques et aux opportunités inhérents aux opérations ?
- spécification:Que faut-il construire pour réaliser l’architecture ?
- Opérations continues
- Fiabilité:Comment l’architecture fournira-t-elle systématiquement de la valeur et fonctionnera-t-elle en toute sécurité ?
- Résilience:Quelle est la capacité de l'architecture à résister ou à se remettre rapidement des difficultés ? Dans quels domaines l'architecture a-t-elle une résilience plus faible ?
- Continuité de l'activité:L'architecture offre-t-elle le niveau de continuité approprié ? Où se situent les limites de la continuité des activités ?
- Évolutivité:L'architecture est-elle en mesure de gérer l'éventail des demandes ? Quelles sont les restrictions de croissance ou d'expansion de l'architecture ?
- Auto-guérison:Quelle est la capacité de l'architecture à revenir à un fonctionnement complet après un incident sans intervention extérieure ?
- Écosystème
- Conformité (réglementaire/contractuelle):Comment l'architecture aborde-t-elle la conformité ? L'architecture simplifie-t-elle la gestion de la conformité ? Où l'architecture impose-t-elle la conformité ?
- Paysage concurrentiel:Comment l'architecture répond-elle aux menaces et aux opportunités dans le paysage concurrentiel ? Comment l'architecture crée-t-elle de nouvelles opportunités dans le paysage concurrentiel ?
- Durabilité
- Responsabilité sociale:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences de responsabilité sociale ?
- Environnement:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences environnementales ?
Parcourir la matrice des parties prenantes/préoccupations du portefeuille
| Agilité | Efficacité | Proposition de valeur | Modifier le coût | Impact du changement | Alignement stratégique | Faisabilité | Fiabilité | Contrôle (Sécurité) | spécification | Risque (incertitude) | Confiance | Intimité du client | Évolutivité | Continuité de l'activité | |
| Chef de file | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| Gestionnaire de portefeuille | X | X | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||
| Propriétaire des exigences métier | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| Implémenteur | X | X | X | X | X | X | |||||||||
| Propriétaire du risque | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| Associé | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| Client | X | X | X | X | X | X |
Naviguer dans la bibliothèque de points de vue de l'Atlas de l'innovation
Navigate Innovation Atlas utilise les mêmes parties prenantes et préoccupations que le Naviguer dans Atlas pour prendre en charge Portfolio.
Naviguer dans l'Atlas de l'innovation - Matrice des parties prenantes/préoccupations
| Valeur | Risque (incertitude) | Opérations continues | Écosystème | Durabilité | ||||||||||||||||||||
| Agilité | Efficacité | Impact du changement | Modifier le coût | Alignement | Proposition de valeur | Différenciation | Intimité du client | ROI | Risque pour l'actif | Risque pour bénéficier | Confiance | Faisabilité | Sécurité | spécification | Fiabilité | Résilience | Continuité de l'activité | Évolutivité | Auto-guérison | Conformité | Paysage concurrentiel | Responsabilité sociale | Environnement | |
| Chef de file | C | X | C | C | X | X | X | X | C | C | X | C | C | X | X | |||||||||
| Propriétaire de portefeuille | X | X | C | X | X | C | X | C | X | X | X | C | X | X | ||||||||||
| Propriétaire des exigences | X | X | C | C | X | X | X | X | C | C | C | C | ||||||||||||
| Réalisateur | X | C | C | |||||||||||||||||||||
| Propriétaire du risque | X | C | X | C | C | X | X | X | X | X | X | X | C | |||||||||||
| Associé | X | C | X | X | X | X | X | X | X | C | X | X | ||||||||||||
| Client | X | X | C | C | X | X | C | C | C | C | C | |||||||||||||
Exemple de point de vue sur l'Atlas de l'innovation
| Préoccuper | Partie prenante | Information requise | Voir le chantier |
| Agilité Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ? |
Associé |
|
Le diagramme de dépendance fonctionne bien pour identifier où l'agilité (ou l'inflexibilité) est fournie dans l'architecture |
| Agilité
Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ? |
Chef de file |
|
La carte thermique fonctionne bien pour identifier où il y a une pression de changement et une difficulté à effectuer le changement
Le diagramme de dépendance fonctionne bien pour identifier où l'agilité (ou l'inflexibilité) est fournie dans l'architecture |
| Impact du changement Quel est l'impact ou la portée d'une modification de l'architecture ? |
Chef de file |
|
Les tables fonctionnent bien |
Conclusion du développement de vues d'architecture
Les meilleures équipes EA sont prévisibles. Ils connaissent les questions clés auxquelles il faut répondre, les informations requises, et ils réutilisent les analyses et décisions précédentes. Ils fournissent des vues d’architecture. Ils aident leurs parties prenantes à sélectionner les changements.
Les meilleures équipes d’EA connaissent leurs parties prenantes et leurs préoccupations obligatoires. Ils travaillent sur des compromis architecturaux. Ils se dirigent vers une décision.
Les parties prenantes ont besoin de vues d'architecture d'entreprise pour évaluer les options d'architecture en fonction de leurs critères. Elles auront toujours des objectifs concurrents. Quelle alternative d'architecture est la moins chère ? Ou la plus agile ? Ou la meilleure pour la proposition de valeur ? En termes de préoccupations, elles ont besoin que l'architecture soit expliquée en termes d'impact du changement, de faisabilité, d'efficacité et d'agilité.
N'oubliez pas que l'architecture développe des exigences. Des exigences imposées aux implémenteurs. Des exigences qui seront un mélange d'attentes et de contraintes de performances.
On attend d'un architecte cible qu'il apporte de la valeur, c'est-à-dire qu'il fournisse des avantages spécifiques pour les travaux approuvés. Les vues d'architecture aident les parties prenantes à comprendre l'impact direct de leurs choix. Elles fournissent les moyens à une partie prenante d'approuver en toute confiance le projet. feuille de route architecturale, la plan de mise en œuvre, et le charte de projet.
Tout cela vient de la création de vues d’architecture. Vues qui décrivent l’architecture en termes de préoccupation. Des points de vue qui permettent à une partie prenante de faire le meilleur choix qui répond le mieux aux buts et objectifs concurrents.
Les vues architecturales sont essentielles pour guider un changement efficace.
