Développer des vues d'architecture
Aperçu de l'article
- Qu'est-ce qu'une vue d'architecture ?
- De combien de vues avez-vous besoin ?
- Développement d'architecture rapide avec la bibliothèque Viewpoint
- Modèle de point de vue de navigation
- Naviguer dans Atlas pour prendre en charge la bibliothèque Portfolio Viewpoint
- Naviguer dans la bibliothèque de points de vue de l'Atlas de l'innovation
- Conclusion du développement des vues d'architecture
Qu'est-ce qu'une vue d'architecture ?
Une vue d'architecture explique l'architecture en fonction des préoccupations des parties prenantes. Elle permet à ces dernières d'évaluer une alternative architecturale et l'architecture dans son ensemble.
Architecture View n'est pas un modèle d'architecture simplifié
Architecture View explique l'architecture
Architecture View explique l'architecture en termes de préoccupation
Les points de vue architecturaux s'articulent autour de préoccupations telles que l'agilité, la faisabilité, l'efficacité, l'impact du changement, ou les quatre à la fois.
La vue expliquera l’architecture en termes d’agilité, de faisabilité, d’efficacité ou d’impact du changement.
À quoi ressemble une vue d’architecture ?
Les vues représentent une analyse de l'architecture ! Elles sont généralement présentées sous forme de tableaux ou de diagrammes. Cela dépend des informations à fournir.
Ne vous contentez pas de dessiner un schéma en espérant que le public en déduira les informations dont il a besoin. Commencez plutôt par identifier la partie prenante et sa préoccupation.
Identifiez ensuite ce que vous devez savoir pour expliquer l’architecture en fonction du problème.
Enfin, choisissez une approche pour expliquer.
Par exemple, en ce qui concerne la direction et l'alignement stratégique, vous devez comprendre comment l'architecture répond à la stratégie et aux objectifs généraux de l'entreprise.
Vous devez savoir:
- Stratégie d'entreprise (résultat/objectif/but)
- La contribution incrémentielle du changement d'architecture à la priorité (résultat/objectif/but)
- Initiatives en vol censées soutenir la priorité de l'entreprise (résultat/objectif/but)
- L'effort pour fournir la contribution
Ils utiliseront cela pour déterminer si la cible potentielle constitue une aide significative pour la stratégie.
Dans cet exemple, nous commencerions par un graphique radar, un graphique à bulles ou un tableau.
- Le graphique radar nous permettrait de montrer la contribution à différentes priorités
- Un graphique à bulles peut montrer la contribution, l’effort et le temps par rapport à une seule priorité ou à une forme de contribution mixte.
- Le tableau serait les données qui sous-tendent le graphique radar ou le graphique à bulles.
Architecture View n'est pas un modèle d'architecture simplifié
La plupart des outils de modélisation et des discussions confondent les vues d’architecture et les modèles.
N'oubliez pas qu'une vue explique l'architecture en fonction des préoccupations d'une partie prenante. Modèles d'architecture Ce sont des simplifications du monde réel. Les modèles nous aident à comprendre son fonctionnement. Ils sont essentiels pour nous fournir les connaissances nécessaires à une vision claire.
Il est possible qu'un seul modèle fournisse suffisamment d'informations pour répondre à une préoccupation. C'est peu probable, mais possible.
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De combien de vues d'architecture avez-vous besoin ?
Il n'y a apparemment aucune limite au nombre de vues pouvant être générées. Plus le nombre de parties prenantes, de préoccupations et d'alternatives architecturales est élevé, plus le nombre de vues est élevé.
Utiliser un obstacle de valeur
Pour gérer le cycle de décision, nous recherchons toujours des raisons pour éliminer un architecture alternative. L'arrêt de l'analyse des idées faibles libère la capacité d'alternatives fortes.
Nous n'avons pas peur d'éliminer les alternatives. Dans le travail de portefeuille, une très grande partie des changements potentiels ne peuvent pas atteindre les seuils de valeur minimum. Du point de vue de la productivité, tout travail visant à poursuivre l'analyse de changements qui ne seront jamais financés est un gaspillage.
La valeur est un simple ratio entre le bénéfice divisé par l’effort ajusté en fonction du risque. Architecture des risques, nous aide à explorer les bénéfices ajustés par l'incertitude de leur récolte. Et le travail ajusté par l'incertitude est entièrement délimité et bien estimé.
Les avantages ne sont pas toujours financiers. Vous trouverez des avantages dans de nombreux aspects courants : agilité, efficacité, proposition de valeur améliorée et même une réduction de l'incertitude.
Vous êtes juste à la racine de gouvernance de l'architecture d'entreprise. Vous travaillez spécifiquement sur les orientations des parties prenantes (attentes et contraintes de performance). L'analyse et compromis architectural conduisent à la sélection des meilleures modifications disponibles.
Concevez votre cadre d'architecture d'entreprise pour les vues d'architecture
Votre cadre d’architecture d’entreprise doit être optimisé pour votre cas d'utilisation d'architecte d'entreprise. Il doit spécifier les modèles et vues obligatoires. Les modèles créent les connaissances nécessaires aux vues à construire.
Un cas d’utilisation de portefeuille très courant est le Cas d'utilisation de la modernisation informatique. Le résultat est un portefeuille d'applications et d'infrastructures informatiques modernisé. La modernisation informatique devient généralement une priorité en raison de la dette technique ou des acquisitions. La modernisation informatique se heurte à des obstacles permanents à la création de valeur liés à Impact du changement, Faisabilité, Efficacité, et Agilité.
Créez une bibliothèque de points de vue recensant les classes et les préoccupations habituelles des parties prenantes pour un cas d'utilisation d'architecture d'entreprise. Ensuite, minimisez impitoyablement les besoins en informations des modèles d'architecture d'entreprise requis.
Minimiser les informations et les analyses. Nous nous concentrons sur Développement de l'équipe EA sur les questions auxquelles ils doivent répondre pour les parties prenantes de leur cas d'utilisation. Nous veillons à ce que les modèles et le support nécessaires au développement des vues d'architecture entourent l'équipe d'architecture d'entreprise.
Intégrer des vues dans la gouvernance de l'architecture
Le liste de contrôle de la gouvernance de l'architecture cible vérifie la compréhension par les parties prenantes de la valeur, de l'effort et de l'incertitude. Des points de vue qui abordent préoccupations standard comme l'impact du changement, le coût du changement ou la faisabilité doivent être intégrés dans votre processus du comité d'examen de l'architecture.
Vous vous assurez que la bonne analyse est effectuée sur les architectures candidates pour garantir que les parties prenantes comprennent la valeur, l'effort et l'incertitude d'une architecture alternative. Cela conduit à des relations plus fortes décisions d'architecture.
Développement rapide avec la bibliothèque Viewpoint
Sans une bibliothèque de points de vue, nous piégeons les architecte d'entreprise Sans se concentrer sur les préoccupations des principales parties prenantes et les compromis qui en découlent, ils travaillent sur des questions aléatoires.
Les meilleurs architectes d’entreprise sont 50 à 100 fois plus productif. Ils génèrent cette productivité avec des exigences d'information radicalement réduites. Ils recherchent moins d'informations et analysent moins. Ils concentrent leur temps et leur énergie sur les obstacles à la création de valeur pour les parties prenantes.
À chaque étape, ils s'interrogent sur les informations nécessaires pour répondre aux préoccupations obligatoires. En bref, ils se demandent quelle architecture aidera la partie prenante à faire son choix.
Nous vous recommandons de tout remettre en question et de minimiser impitoyablement la charge analytique.
Soyez attentif aux orientations implicites fournies par les parties prenantes. Par exemple, si chaque décision de compromis a été prise délai de mise sur le marché sur durabilité, Il n'y a qu'une seule chose à faire : écouter les orientations des parties prenantes et définir un objectif permettant de respecter les délais de mise sur le marché. Le début de la gouvernance de l'architecture d'entreprise consiste à écouter les directives lors du développement de la cible.
Nous ne soulignerons jamais assez le caractère itératif de cette étape. Trop d'équipes se perdent dans les détails. Les anecdotes et les détails les détournent de l'objectif final : soutenir un changement efficace. Ils entravent également la facilitation des échanges entre les parties prenantes.’ direction et contrôle de la mise en œuvre.
Modèle de point de vue de navigation
Lors de la préparation d’un point de vue, nous devons savoir :
- Partie prenante
- Préoccupation
- Connaissances que l'architecte doit avoir
- Comment construire une vue
Les informations nécessaires à la définition d'une vue guident le développement d'un cadre d'architecture d'entreprise personnalisé. Elles identifient les modèles d'architecture requis.
Développez votre bibliothèque de points de vue. Analysez les principales parties prenantes et leurs préoccupations. Cela vous permettra de concentrer votre travail sur la valeur.
Vous alignerez votre architecture sur les préférences et les priorités de votre organisation.
| Préoccupation | Partie prenante | Informations requises | Voir la construction |
| Quelle est la préoccupation? Quel est le critère que la partie prenante utilisera pour évaluer l’architecture cible ? |
Qui est la partie prenante ? | Que doit savoir l’architecte d’entreprise pour expliquer l’architecture cible en termes de préoccupation ? | Comment la vue sera-t-elle construite ? |
| Exemple | |||
| Impact du changement
Quel est l’impact, ou la portée, d’un changement ? |
Chef principal |
|
Tableau, graphique radar, graphique à bulles
Vous ne serez jamais en mesure d’identifier l’impact du changement sans un écart. |
Naviguer dans la bibliothèque de points de vue de Portfolio Atlas
Naviguer dans Atlas pour prendre en charge Portfolio Catégories de parties prenantes, préoccupations et matrice des parties prenantes/préoccupations.
Naviguer dans les classes de parties prenantes du portefeuille
- hauts dirigeants avoir la responsabilité de la gestion et de la surveillance.
Cette responsabilité comprend l’approbation et le réalignement des initiatives stratégiques, le suivi d’un portefeuille de projets, la garantie que les avantages transformateurs sont réalisés et la réalisation des objectifs commerciaux opérationnels. - Propriétaires de portefeuille avoir la responsabilité de la gestion et de la supervision des initiatives stratégiques.
Cette responsabilité comprend l’approbation et le réalignement des projets, le suivi de l’avancement des projets et la garantie que les avantages du projet sont réalisés. - Propriétaires des exigences commerciales avoir la responsabilité d’identifier et d’exprimer les besoins de l’entreprise.
En règle générale, ces parties prenantes sont responsables de certains aspects du fonctionnement de l’entreprise. - Exécuteurs sont responsables du développement, de l'intégration et du déploiement de la solution.
- Propriétaires de risques sont les responsables de risques spécifiques ou d'un portefeuille de risques
- Partenaires commerciaux sont engagés pour fournir des services soutenant une proposition de valeur client.
Remarque : l’architecture ne peut pas être fournie aux partenaires commerciaux, mais doit être évaluée de leur point de vue. - Clients sont les consommateurs ciblés des produits et services.
Remarque : l’architecture ne peut pas être fournie aux membres, mais doit être évaluée de leur point de vue.
Gérer les préoccupations liées au portefeuille
- Agilité:Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ?
- Efficacité:Comment l’architecture contribue-t-elle à l’efficacité des opérations ?
- Impact du changement:Quel est l'impact du changement de l'architecture ?
- Changement Coût:Quel est le coût total du changement pour mettre en œuvre et maintenir l’architecture ?
- Valeur
- Alignement:Comment l'architecture contribue-t-elle aux priorités stratégiques ? Quelle est sa contribution ?
- Proposition de valeurComment l'architecture répond-elle à une proposition de valeur ? Crée-t-elle de nouvelles propositions de valeur ? Dépend-elle d'une proposition de valeur ?
- Différenciation:Comment l'adresse architecturale permet-elle la différenciation ?
- Intimité clientL'architecture permet-elle de fournir les produits et services souhaités par les clients ? Quel est le degré de confiance qu'ils sauront apprécier le nouveau produit ou service ?
- retour sur investissement:Quel est le retour sur investissement financier de l’architecture cible.
- Risque (incertitude)
- Risque pour l'actif : Quels risques l'architecture engendre-t-elle pour les actifs existants ? Quels risques existants sont pris en compte pour les actifs ?
- Rapport risque/bénéfice : Quelle est l’incertitude quant à la fourniture ou à la récolte des bénéfices escomptés ?
- Confiance: Qu’est-ce qui donne confiance dans les avantages, les coûts de changement et l’incertitude de l’architecture ?
- Faisabilité:Quelle est la probabilité que l’architecture soit réalisée et maintenue ?
- Sécurité:L’architecture répondra-t-elle de manière cohérente aux risques et aux opportunités inhérents aux opérations ?
- Spécification:Que faut-il construire pour réaliser l’architecture ?
- Opérations continues
- Fiabilité:Comment l’architecture fournira-t-elle systématiquement de la valeur et fonctionnera-t-elle en toute sécurité ?
- RésilienceQuelle est la capacité de l'architecture à résister ou à se remettre rapidement des difficultés ? Où la résilience de l'architecture est-elle la plus faible ?
- Continuité des activitésL'architecture offre-t-elle le niveau de continuité approprié ? Quelles sont les limites de la continuité des activités ?
- ÉvolutivitéL'architecture est-elle capable de gérer l'éventail des exigences ? Quelles sont les contraintes de croissance ou d'expansion de l'architecture ?
- Auto-guérison:Quelle est la capacité de l'architecture à revenir à un fonctionnement complet après un incident sans intervention extérieure ?
- Écosystème
- Conformité (réglementaire / contractuelle)Comment l'architecture aborde-t-elle la conformité ? Simplifie-t-elle la gestion de la conformité ? Où l'architecture assure-t-elle la conformité ?
- Paysage concurrentielComment l'architecture répond-elle aux menaces et aux opportunités du paysage concurrentiel ? Comment crée-t-elle de nouvelles opportunités dans ce paysage concurrentiel ?
- Durabilité
- Responsabilité sociale:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences de responsabilité sociale ?
- Environnement:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences environnementales ?
Naviguer dans la matrice des parties prenantes/préoccupations du portefeuille
| Agilité | Efficacité | Proposition de valeur | Changer le coût | Impact du changement | Alignement stratégique | Faisabilité | Fiabilité | Contrôle (Sécurité) | Spécification | Risque (incertitude) | Confiance | Intimité client | Évolutivité | Continuité des activités | |
| Chef principal | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| Gestionnaire de portefeuille | X | X | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||
| Propriétaire des exigences commerciales | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| Réalisateur | X | X | X | X | X | X | |||||||||
| Propriétaire du risque | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| Partenaire commercial | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| Client | X | X | X | X | X | X |
Naviguer dans la bibliothèque de points de vue de l'Atlas de l'innovation
Navigate Innovation Atlas utilise les mêmes parties prenantes et préoccupations que le Naviguer dans Atlas pour prendre en charge Portfolio.
Matrice des parties prenantes et des préoccupations de l'Atlas de l'innovation
| Valeur | Risque (incertitude) | Opérations continues | Écosystème | Durabilité | ||||||||||||||||||||
| Agilité | Efficacité | Impact du changement | Changer le coût | Alignement | Proposition de valeur | Différenciation | Intimité client | retour sur investissement | Risque pour l'actif | Risque par rapport au bénéfice | Confiance | Faisabilité | Sécurité | Spécification | Fiabilité | Résilience | Continuité des activités | Évolutivité | Auto-guérison | Conformité | Paysage concurrentiel | Responsabilité sociale | Environnement | |
| Chef principal | C | X | C | C | X | X | X | X | C | C | X | C | C | X | X | |||||||||
| Propriétaire du portefeuille | X | X | C | X | X | C | X | C | X | X | X | C | X | X | ||||||||||
| Propriétaire des exigences | X | X | C | C | X | X | X | X | C | C | C | C | ||||||||||||
| Réalisateur | X | C | C | |||||||||||||||||||||
| Propriétaire du risque | X | C | X | C | C | X | X | X | X | X | X | X | C | |||||||||||
| Partenaire commercial | X | C | X | X | X | X | X | X | X | C | X | X | ||||||||||||
| Client | X | X | C | C | X | X | C | C | C | C | C | |||||||||||||
Exemple de point de vue de l'Atlas de l'innovation de navigation
| Préoccupation | Partie prenante | Informations requises | Voir la construction |
| Agilité Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ? |
Partenaire commercial |
|
Le diagramme de dépendance fonctionne bien pour identifier où l'agilité (ou l'inflexibilité) est fournie dans l'architecture |
| Agilité
Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ? |
Chef principal |
|
La carte thermique fonctionne bien pour identifier où il y a une pression de changement et une difficulté à effectuer le changement.
Le diagramme de dépendance fonctionne bien pour identifier où l'agilité (ou l'inflexibilité) est fournie dans l'architecture |
| Impact du changement Quel est l’impact, ou la portée, d’un changement d’architecture ? |
Chef principal |
|
Les tables fonctionnent bien |
Conclusion du développement des vues d'architecture
Les meilleures équipes d'architecture d'entreprise sont prévisibles. Elles connaissent les questions clés auxquelles il faut répondre, les informations nécessaires et réutilisent les analyses et décisions antérieures. Elles fournissent des vues d'architecture et aident leurs parties prenantes à sélectionner les changements.
Les meilleures équipes d'architecture d'entreprise connaissent leurs parties prenantes et leurs préoccupations. Elles travaillent à l'élaboration de compromis architecturaux et conduisent à une décision.
Les parties prenantes ont besoin d'une vue d'ensemble de l'architecture d'entreprise pour évaluer les options selon leurs critères. Leurs objectifs seront toujours contradictoires. Quelle architecture est la plus économique ? Ou la plus agile ? Ou la plus avantageuse pour la proposition de valeur ? L'architecture doit être expliquée en termes d'impact du changement, de faisabilité, d'efficacité et d'agilité.
N'oubliez pas que l'architecture génère des exigences. Des exigences imposées aux implémenteurs. Des exigences qui combinent attentes et contraintes de performance.
On attend d'un architecte cible qu'il apporte de la valeur, c'est-à-dire des avantages spécifiques pour les travaux approuvés. Les vues d'architecture aident les parties prenantes à comprendre l'impact direct de leurs choix. Elles leur permettent d'approuver les travaux en toute confiance. feuille de route architecturale, le plan de mise en œuvre, et le charte du projet.
Tout cela résulte de la création de vues d'architecture. Ces vues décrivent l'architecture en fonction d'une préoccupation. Elles permettent à une partie prenante de faire le meilleur choix pour répondre au mieux aux objectifs concurrents.
Les vues architecturales sont essentielles pour guider un changement efficace.
