什么是架构视图？
架构视图根据利益相关者的关注点来解释架构。视图可以帮助利益相关者评估架构替代方案以及整个架构。
架构视图不是简化的架构模型
架构视图解释了架构
架构视图从关注点的角度解释架构
架构视图围绕关注点展开。比如敏捷性。或者可行性。或者效率。或者变更影响。或者全部四个。
该视图将从敏捷性、可行性、效率或变化影响的角度解释架构。
架构视图是什么样的？
视图代表了对架构的分析！它们通常通过表格或图表来呈现。这取决于需要提供的信息。
不要只是画一张图然后希望观众能推断出他们需要的信息。相反，要从利益相关者和关注点开始。
然后确定您需要了解什么来根据关注点解释架构。
最后，选择一种解释方法。
举个例子，高级领导和战略协调。你需要知道架构如何实现企业的战略和顶层目标。
你需要知道：
- 企业战略（成果/目的/目标）
- 架构变更对优先级（结果/目的/目标）的增量贡献
- 预计支持企业优先事项的机上举措（成果/目的/目标）
- 做出贡献的努力
他们将以此来确定潜在目标是否对战略有意义地帮助。
在这个例子中，我们从雷达图、气泡图或表格开始。
- 雷达图可以让我们展示对不同优先事项的贡献
- 气泡图可以显示针对单一优先级或某种形式的混合贡献的贡献、努力和时间。
- 表格将是雷达图或气泡图的基础数据。
架构视图不是简化的架构模型
大多数建模工具和讨论都混淆了架构视图和模型。
请记住，视图根据利益相关者的关注点来解释架构。 架构模型 是现实世界的简化。模型帮助我们理解现实世界是如何运作的。模型对于提供视图所需的知识至关重要。
单个模型可能会提供足够的信息来回答问题。不太可能，但有可能。
进一步实践最佳实践企业架构流程和方法
最佳实践 企业架构 从 Conexiam 导航
您需要多少个架构视图？
可以产生的视图数量没有明显的限制。利益相关者的数量、关注点的数量和架构替代方案的数量越多，观点就越多。
使用价值障碍
为了管理决策周期，我们总是在寻找理由来消除 架构替代. 停止对弱思路释放强替代方案能力的分析。
我们不怕排除替代方案。在投资组合工作中，很大一部分潜在变更无法满足最低价值障碍。从生产力角度来看，继续分析永远不会获得资助的变更的所有工作都是浪费。
价值是收益除以努力程度的简单比率，并根据风险进行了调整。 风险架构，帮助我们探索收益，并根据收益的不确定性进行调整。而工作，则根据不确定性进行调整，它完全在范围内，并被很好地估计。
好处并不总是经济方面的。您会发现许多标准问题都有好处——敏捷性、效率、改进的价值主张，甚至更少的不确定性。
你就在根部 企业架构治理。您专门致力于利益相关者的指导（绩效期望和限制）。分析和 架构权衡 导致选择最佳可用变更。
为架构视图设计企业架构框架
您的企业架构框架应该针对您的 企业架构师用例。它应该指定必需的模型和视图。模型为您必须构建的视图创建必要的知识。
一个非常常见的 Portfolio 用例是 IT 现代化用例。结果是现代化的 IT 应用程序和基础设施组合。IT 现代化通常因为技术债务或收购而成为优先事项。IT 现代化面临与以下因素相关的持续价值交付障碍： 改变影响, 可行性, 效率， 和 敏捷.
构建一个视点库，将企业架构用例的正常利益相关者类别和关注点排列起来。然后毫不留情地最小化所需企业架构模型的信息需求。
推动最小化信息和分析。我们专注于 EA 团队发展 他们需要为其用例的利益相关者回答的问题。我们确保 EA 团队拥有开发架构视图的模型和支持。
在架构治理中嵌入视图
这 目标架构治理清单 检查利益相关者对价值、努力和不确定性的理解。解决 标准问题 变更影响、变更成本或可行性等应该嵌入到您的 架构审查委员会流程.
确保对候选架构进行正确的分析，以确保利益相关者了解架构的价值、工作量和不确定性 架构替代.这导致更强的 架构决策.
使用 Viewpoint 库加快开发速度
如果没有视点库，我们就会陷入困境 企业架构师 没有停止点。他们不关注主要利益相关者的关注点和相关的权衡决策，而是处理随机问题。
最好的企业架构师是 生产力提高 50-100 倍。他们以极低的信息需求来实现这种生产力。他们寻求较少的信息并进行较少的分析。他们将时间和精力集中在利益相关者的价值障碍上。
在每个阶段，他们都会询问需要哪些信息来解决强制性问题。简而言之，他们询问哪种架构视图将帮助利益相关者做出选择。
我们建议你挑战一切。毫不留情地减少分析负担。
注意利益相关者提供的隐性指导。例如，如果每个权衡决策都选择了 上市时间 超过 可持续性，只有一件事要做。倾听利益相关者的方向并制定一个能够加快上市时间的目标。的开始 企业架构治理是在制定目标时听取指示.
我们再怎么强调这个阶段的迭代性也不为过。太多团队沉浸在琐碎之中。趣闻和琐事会分散支持有效变革的最终目标。它们还会阻碍促进利益相关者 实施的指导和控制.
导航视点模板
在准备观点时，我们需要知道：
- 利益相关者
- 关心
- 架构师必须具备的知识
- 如何构建视图
形成视图所需的信息指导定制企业架构框架的开发。它确定了所需的架构模型。
开发您的观点库。检查一致的重要利益相关者及其关注点。这将使您的工作重点集中在价值上。
您将使您的架构与组织的偏好和优先级保持一致。
| 关心 | 利益相关者 | 所需资料 | 查看施工 |
| 关注点是什么？ 利益相关者将使用什么标准来评估目标架构？ |
谁是利益相关者？ | 企业架构师需要了解什么才能根据关注点解释目标架构？ | 视图将如何构建？ |
| 例子 | |||
| 改变影响
变更的影响或范围是什么？ |
高级领导 |
|
表格、雷达图、气泡图
您将永远无法无间隙地识别变革影响。 |
导航 作品集 地图集 视点 图书馆
导航 Atlas 以支持 Portfolio 利益相关者类别、关注点以及利益相关者/关注点矩阵。
浏览投资组合利益相关者类别
- 高层领导 负有管理和监督的责任。
这一职责包括批准和重新调整战略计划、跟踪项目组合、确保实现变革性收益以及实现运营业务目标。 - 投资组合所有者 负责战略举措的管理和监督。
该职责包括批准和重新调整项目、跟踪项目进度以及确保实现项目收益。 - 业务需求所有者 负责识别和表达业务需求。
通常，这些利益相关者负责业务运营的某些方面。 - 实施者 负责开发、集成和部署解决方案。
- 风险负责人 是负责特定风险或风险组合的人
- 商业合作伙伴 致力于提供维持客户价值主张的服务。
注意：架构可能不会提供给业务合作伙伴，但必须从他们的角度进行评估。 - 顾客 是产品和服务的目标消费者。
注意：架构可能不会提供给成员，但必须从他们的角度进行评估。
解决投资组合问题
- 敏捷：架构适应未来不可预见的变化的能力如何？
- 效率：架构对运营效率有何贡献？
- 改变影响：架构的变化影响是什么？
- 改变 成本：实施和维持架构变更的总成本是多少？
- 价值
- 结盟: 架构对战略重点的贡献在哪里？贡献是什么？
- 价值主张：架构如何解决价值主张？架构是否创造了新的价值主张？架构是否依赖于价值主张？
- 差异化：架构地址如何实现差异化？
- 客户关系: 该架构是否能够提供客户想要的产品和服务？新产品或服务是否会受到客户的青睐？
- 投资回报率：目标架构的财务投资回报率是多少。
- 风险（不确定性）
- 资产风险： 该架构对现有资产造成哪些风险？解决了哪些现有资产风险？
- 风险与收益： 实现或收获预期效益的不确定性是什么？
- 信心： 什么能让人对架构的效益、变更成本和不确定性有信心？
- 可行性：该架构实现并维持的可能性有多大？
- 安全：该架构是否会一致地解决运营中存在的风险和机遇？
- 规格：实现架构需要构建什么？
- 持续运营
- 可靠性：架构如何持续提供价值并安全运行？
- 弹力：架构承受困难或从困难中快速恢复的能力如何？架构在哪些方面弹性较低？
- 业务连续性：架构是否提供了适当级别的连续性？业务连续性的极限在哪里？
- 可扩展性: 架构能否处理各种需求？架构的增长或扩展限制是什么？
- 自我修复：发生事故后，在没有外部干预的情况下，架构恢复全面运行的能力如何？
- 生态系统
- 合规性（监管/合同）：架构如何解决合规性问题。架构是否简化了合规性管理？架构在哪里强制合规性？
- 竞争格局: 架构如何应对竞争格局中的威胁和机遇？架构如何在竞争格局中创造新的机会？
- 可持续性
- 社会责任感：该架构如何满足社会责任目标和要求？
- 环境：架构如何满足环境目标和要求？
导航投资组合利益相关者/关注点矩阵
| 敏捷 | 效率 | 价值主张 | 改变成本 | 改变影响 | 战略调整 | 可行性 | 可靠性 | 控制（安全） | 规格 | 风险（不确定性） | 信心 | 客户关系 | 可扩展性 | 业务连续性 | |
| 高级领导 | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| 投资组合经理 | X | X | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||
| 业务需求负责人 | X | X | X | X | X | X | X | X | |||||||
| 实施者 | X | X | X | X | X | X | |||||||||
| 风险负责人 | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| 生意伙伴 | X | X | X | X | X | X | X | ||||||||
| 顾客 | X | X | X | X | X | X |
浏览创新地图集观点库
Navigate Innovation Atlas 使用与以下相同的利益相关者和关注点： 导航 Atlas 以支持 Portfolio.
浏览创新地图集利益相关者/关注点矩阵
| 价值 | 风险（不确定性） | 持续运营 | 生态系统 | 可持续性 | ||||||||||||||||||||
| 敏捷 | 效率 | 改变影响 | 改变成本 | 结盟 | 价值主张 | 差异化 | 客户关系 | 投资回报率 | 资产风险 | 风险收益 | 信心 | 可行性 | 安全 | 规格 | 可靠性 | 弹力 | 业务连续性 | 可扩展性 | 自我修复 | 遵守 | 竞争格局 | 社会责任感 | 环境 | |
| 高级领导 | 碳 | X | 碳 | 碳 | X | X | X | X | 碳 | 碳 | X | 碳 | 碳 | X | X | |||||||||
| 投资组合所有者 | X | X | 碳 | X | X | 碳 | X | 碳 | X | X | X | 碳 | X | X | ||||||||||
| 需求所有者 | X | X | 碳 | 碳 | X | X | X | X | 碳 | 碳 | 碳 | 碳 | ||||||||||||
| 实施者 | X | 碳 | 碳 | |||||||||||||||||||||
| 风险负责人 | X | 碳 | X | 碳 | 碳 | X | X | X | X | X | X | X | 碳 | |||||||||||
| 生意伙伴 | X | 碳 | X | X | X | X | X | X | X | 碳 | X | X | ||||||||||||
| 顾客 | X | X | 碳 | 碳 | X | X | 碳 | 碳 | 碳 | 碳 | 碳 | |||||||||||||
浏览创新地图集 视点示例
| 关心 | 利益相关者 | 所需资料 | 查看施工 |
| 敏捷 建筑适应未来不可预见的变化的能力如何？ |
生意伙伴 |
|
依赖关系图可以很好地识别架构中提供敏捷性（或不灵活性）的位置 |
| 敏捷
建筑适应未来不可预见的变化的能力如何？ |
高级领导 |
|
热图可以很好地识别哪里存在变革压力以及执行变革的难度
依赖关系图可以很好地识别架构中提供敏捷性（或不灵活性）的位置 |
| 改变影响 架构更改的影响或范围是什么？ |
高级领导 |
|
桌子很好用 |
开发架构视图的结论
最好的 EA 团队是可以预测的。他们知道需要回答的关键问题、所需的信息，并且会重复使用之前的分析和决策。他们提供架构视图。他们帮助利益相关者选择变革。
最好的 EA 团队了解他们的强制性利益相关者和关注点。他们致力于架构权衡。他们做出决定。
利益相关者需要企业架构视图来根据他们的标准评估架构选项。他们总是会有相互竞争的目标和目的。哪种架构替代方案更便宜？还是更敏捷？还是最适合价值主张？作为关注点，他们需要从变更影响、可行性、效率和敏捷性的角度来解释架构。
请记住，架构会产生需求。这些需求强加于实施者。这些需求将是性能期望和约束的混合体。
目标架构师有望实现价值——为已批准的工作带来具体的好处。架构视图可帮助利益相关者了解其选择的直接影响。它们为利益相关者提供了自信地批准 架构路线图， 这 实施计划, 和 项目章程.
所有这一切都来自于创建架构视图。根据关注点描述架构的视图。使利益相关者能够做出最能满足竞争目标的最佳选择的观点。
架构视图对于指导有效的变革至关重要。
