Piège #2 : aucune progression

La durée de vie moyenne d'une équipe d'architecture d'entreprise est de deux ans. La plupart des organisations ont l'habitude de créer, de dissoudre, de reconstituer et de mettre à l'écart des équipes d'architecture d'entreprise. Notre cabinet, qui met en place et renforce les équipes d'architecture d'entreprise, connaît ce phénomène plus souvent que la plupart.

Lorsque nous demandons aux équipes de direction ce qui n'a pas fonctionné avant notre arrivée, la réponse est toujours la même : elles n'ont rien livré de concret. Pire encore, l'architecture n'était pas pertinente pour atteindre les objectifs stratégiques.

Ce sont des symptômes classiques de Piège #2 : aucune progression. Rien de consommable. Aucune orientation vers l'amélioration.

Tous ceux qui ont assisté à notre EA avec TOGAF et Navigate ou Certification TOGAF cours connaît le Canard en colère. Un simple clip art montrant un canard avec les bras croisés avec impatience et les yeux baissés avec mépris. Canard en colère C'est un rappel à tous les architectes que, malgré les multiples pressions exercées pour produire une architecture et des conseils utiles, les ressources et les informations disponibles ne suffisent jamais pour garantir une maîtrise totale des normes 100% ou une maîtrise totale des normes 100%. Il est essentiel d'agir. Nous devons fournir des résultats suffisants pour atteindre cet objectif.

Tandis que les équipes d'architecture d'entreprise s'attardent sur l'imprévu ou sont paralysées par une nouvelle série d'analyses, les organisations avancent avec des changements délibérés et accidentels. Une architecture utile est suffisamment complète pour offrir la confiance nécessaire pour appuyer la décision qui n'a pas encore été prise.

Notre profession Cadre TOGAF Inclut les outils nécessaires pour atteindre les objectifs : itération et niveaux de détail variables dans l'environnement d'entreprise. Les équipes d'AE performantes alignent leurs livrables sur le cycle d'activité et utilisent un référentiel structuré.

Les décisions qui encadrent un projet et approuvent les spécifications critiques générant une valeur mesurable nécessitent généralement une analyse moins détaillée que celle nécessaire pour guider et encadrer une équipe de changement chargée de la mise en œuvre d'une solution. Franchement, accomplir son travail signifie interrompre le travail alors que l'itération en cours peut résoudre le problème.

Nous utilisons le concept agile de backlog pour gérer le travail des futures itérations ADM. En pratique, c'est simple : la feuille de route identifiera les initiatives, ou programmes, nécessitant davantage de travail ; les programmes comporteront des projets nécessitant davantage de travail, et les projets porteront des solutions nécessitant davantage de travail. Chaque itération prolonge le travail précédent, valide et affine les spécifications et les contrôles. L'environnement AE est ainsi complété.

Un développement d'architecture ciblé favorise la livraison. Le concept de projet d'architecture de TOGAF est une carte dans notre backlog Kanban. Au début de chaque sprint d'EA prévisible, nous tirons des cartes et décomposons ce dont nous avons besoin dans le référentiel et ce que nous livrerons aux consommateurs (décideurs et parties prenantes).

Grâce à un référentiel en expansion, les délais de mise sur le marché sont accélérés grâce à la réutilisation des tâches. Une fois l'architecture du portefeuille analysée et l'approche privilégiée pour les lots de travaux définie, l'architecte prend ses fonctions en connaissant les priorités et en déterminant si les travaux en cours doivent être lancés sur la base d'une solution complète, d'une évolution ou d'une révolution. Cela favorise la convergence des exigences des parties prenantes. La clarté des parties prenantes sur les changements à apporter favorise la convergence vers un bénéfice stratégique.

Soudain, sans mandat, sans structures de gouvernance complexes et sans leur pouvoir décisionnel imaginaire, l'équipe d'architecture d'entreprise crée de la valeur. Les décisions d'orientation ont une traçabilité visible de la valeur. Les décisions de mise en œuvre sont conformes à des spécifications et à un contrôle manifestement défendables. Globalement, l'organisation évolue avec plus de succès et moins de frictions.

Tout cela parce que l'équipe EA a esquivé le piège de Ne fait pas de progrès