TOGAF® ADM B阶段——开发业务架构

业务架构模型、工具和技术

TOGAF ADM 的 B 阶段称为业务架构。此阶段用于开发业务架构。在 TOGAF 中，第一步是确定所需的视图和模型。.

有八种核心业务架构模型。.

• 描述如何获取价值的商业模式
• 捕捉企业如何运营以获取价值的运营模式
• 价值链描述了创造价值的主要活动的顺序以及实现价值创造工作所需的支持活动
• 能力模型 - 一个专注于必须改变的规划概念。使用 基于能力的规划.
• 流程模型——企业必须执行哪些活动
• 功能模型——企业的活动如何在不同的组织之间进行分组
• 信息模型——执行主要、支持和其他必要活动所需流动的信息
• 组织模型——如何划分和管理权力、责任和资源

在 Navigate 中我们也使用

• OMG的商业动机模型
• Strategyzer的商业模式画布
• DODAF 的信息需求线
• 明策伯格的组织运作图
• CISR 的运营模式

业务架构模式

架构模式 是企业架构的基础。在我们的工作中 发展企业架构团队 我们的目标是将生产力提高 50 到 100 倍。模式是生产力的基础。我们简化的 架构模式模板 驱使我们 可预见的问题, 模式方法, ，以及 硬位. 选择模式取决于所需工作、约束和限制的可接受性。.

业务架构模式示例

示例应用程序架构模式涵盖了改进业务运营、执行合并或收购以及设计业务的问题。.

• 业务改进
  • 数字化（业务流程自动化）模式
    可预见的问题—提高效率
    方法—自动化日常和手动业务
  • 精益改进模式
    可预见的问题—提高效率和质量
    方法—遵循精益原则和六西格玛方法逐步改进业务流程。.
• 并购（M&A）模式
  • 客群拓展模式
    可预见的问题—扩大客户群的风险、时间和成本
    方法-收购在新地区和市场拥有成熟客户群的组织企业收购具有强大品牌知名度或大型
• 商业设计模式
  • 战略合作伙伴模式
    可预见的问题-风险
    方法—与技术提供商或其他组织建立战略合作伙伴关系，共同开发或共同投资创新解决方案

与企业架构目标一致的业务架构模型

您的业务架构所回答的问题的层次将决定您使用不同的业务架构模型。例如，支持投资组合的架构通常不会开发价值链模型。相反，价值链通常是更高级的架构，并且 限制你的自由.

	支持战略的架构	支持投资组合的架构	支持项目的架构	支持解决方案交付的架构
商业模式	关键交付成果	偶尔交付	卓越的建筑	卓越的建筑
运营模式	关键交付成果	关键交付成果	卓越的建筑	卓越的建筑
价值链模型	关键交付成果e	偶尔交付	卓越的建筑	卓越的建筑
能力模型 (能力图)	定期交付 通常能够总结变化以供规划	关键交付成果 通常能够总结变化以供规划	关键交付成果 通常能够规划变革	卓越的建筑 通常能够控制变化
信息模型	偶尔交付 - 将被总结	关键交付成果	关键交付成果和卓越架构	关键交付成果和卓越架构
组织模型	定期交付成果 - 顶层与运营模式挂钩	常规交付物——顶层与操作和功能模型相关	常规交付物 - 与功能模型相关	卓越的建筑
功能模型	定期交付成果 - 顶层与运营模式挂钩	定期交付成果 - 顶层与运营模式挂钩	定期交付成果 - 与变更范围相关	卓越的建筑

业务架构模型

开发业务架构需要开发多个企业架构模型。每个模型 企业架构模型 描述一个基本结构或一组结构。不同的模型以不同的方式解释企业。.

总的来说，这些模型描述了业务架构。在完整的企业架构中，这些模型将链接到描述其他企业架构领域的其他模型。.

商业模式

商业模式描述了如何获取价值。我们经常使用 Strategyzer的商业模式画布 开发并记录商业模式。.

商业模式画布对于单一产品或服务来说非常有效。作为一种建模技术，它难以应对复杂的商业模式。事实上，商业模式画布的优势之一在于能够识别商业模式中哪些地方变得模糊不清。.

在 TOGAF 阶段 C 工作的应用程序架构师 期望了解产品或服务是否基于软件。同样，如果不了解关键活动和关键资源的软件基础，他们就无法构建可靠的应用程序架构。.

运营模式

运营模式描述了企业如何构建其核心活动。. 通常，运营模式展现出与企业战略、熟练的领导团队或独特的投资概况相一致的独特能力。.

运营模式是企业的支柱，对于战略的有效性和持久性至关重要。.

CISR 的运营模型提供了有力的参考。将企业简单地描述为“统一型”、“复制型”、“多元化型”或“协调型”非常有力。通过它，你了解了企业的基本结构，并可以指导 在 TOGAF 阶段 C 工作的应用程序架构师.

我们经常使用卡普兰战略图来确定运营模式所需的变化或重点。.

价值链

价值链图是组织创造价值活动的高级表示。经典的波特价值链图将支持活动与主要活动区分开来。主要活动是按顺序排列的，用于显示价值链中活动的交接。在波特图中，我们总是将支持活动放在最顶端——所有支持活动都会对主要活动造成负担。主要活动必须创造足够的客户价值来支付支持活动的费用。.

我们可以进一步将价值链分解为支柱或价值流。.

能力模型

能力模型用于集中注意力。一个好的流程模型是全面的。一个好的功能模型既全面，又具有组织意识。一个好的能力模型是活动和组织的子集。我们应该将这个子集的重点放在那些必须改进或持续才能达到预期结果的活动上。.

通常表现为 能力图 这是实现业务目标所需能力的直观呈现。能力图有助于识别差距，并确定填补这些差距所需的投资优先级。.

当我们使用商业模式画布时，关键资源、关键活动和客户渠道中的能力会跃然纸上。当我们使用卡普兰战略地图时，卡普兰地图上的所有元素都会被展现为关键能力。.

我们用分数来解释改进和变化 能力规划. 。请参阅 业务架构能力评估指南. 业务架构师应该预期 在 TOGAF 阶段 C 工作的应用程序架构师 询问能力和自动化属性。.

流程模型

流程模型识别范围内的所有活动。我们经常使用 APQC流程分类框架 作为 参考架构. APQC 的框架一致且全面。.

将 OMG 的 BPMN 与良好的业务架构联系起来是一个常见的错误。如果您正在使用 BPMN，那么您可能已经从架构滑向了设计。.

我们用分数来解释流程中的改进和变化。相同的属性和分数能力评估指南 致力于开发强大的过程模型。.

功能模型

功能模型通过组织架构来识别所有活动。我们将所需活动与权限、资源和位置关联起来，形成功能模型。.

我们用分数来解释改进和变化。 能力评估指南 致力于开发强大的过程模型。.

信息模型

在 TOGAF 框架下，业务信息模型反映的是组织数据的语义，而非数据库设计。它概述了对组织而言重要的项目以及可能收集相关数据的项目（作为实体），以及这些重要项目之间的关联（作为关系）。由于它避免了许多系统级组件，因此比逻辑数据模型更容易解释。它涵盖了公司的所有信息，而不仅仅是数字信息。.

大多数情况下，每个公司只有一个业务信息模型，该模型描述了整个组织的所有相关数据。我们可能会使用一个或多个图表来图形化地表示信息模型的全部或部分内容。.

组织模型

所有企业都有独特的权力、资源和工作地点结构。许多组织结构杂乱无章，通常基于先前的组织设计和个性。.

追求卓越的组织需要非常慎重地进行组织设计。例如，如果参考CISR的运营模式，那么统一、多元化、可复制的组织设计将会大不相同。.

业务架构技术

我们使用广泛的技术来开发和传达我们的业务架构。.

• OMG 的商业动机模型有助于明确我们想要实现的目标以及我们通常如何实现目标
• Strategyzer 的商业模式画布提取了核心产品或服务的价值主张以及我们需要取得的卓越成就。.
• DODAF 的信息需求线提取所有必需的信息流。无论活动是主要价值生产者、支持性活动，还是纯粹的行政管理信息，都会流入和流出。降低活动质量的最快方法就是注入不合格的信息。.
• 明策伯格的组织图可以帮助你理解企业如何运作才能取得成功。很少有企业会认真设计自己的组织结构。.
• CISR 的运营模式是设计的基础。四种经典选择：统一、多样化、复制或协调。.

TOGAF 的 B 阶段如何与 Agile 保持一致？

敏捷开发常常与敏捷企业混淆。这大错特错。业务架构通常会确定你的企业在哪些方面需要创新系统来提升竞争力，以及在哪些方面需要遵循既定的最佳实践。.

我们始终将敏捷开发重点放在创新的差异化活动上，并严格遵循其他领域既有的最佳实践。最佳实践源自成熟的商业软件。务必确保应用程序架构与业务架构保持一致，并专注于系统获取方式。.

企业架构与敏捷开发 将关注四个领域。企业架构将：

1. 定义敏捷方法
2. 指导冲刺中的积压工作
3. 限制冲刺中的选择
4. 解决交叉产品依赖性

TOGAF 的 B 阶段如何与企业敏捷性保持一致？

企业敏捷性与软件编写方式无关. 。企业敏捷性是指企业对意外威胁和机遇做出反应的能力。.

业务架构师将重点关注第五个方面 企业敏捷模型 - 灵活性。我们使用敏捷属性和得分 能力评估指南 识别必须能够快速变化的业务能力、信息系统和流程。然后构建架构以支持变革。.

企业敏捷模型

1. 警觉性——您能发现机会和威胁吗？
2. 可访问性——您能否及时访问相关信息并做出回应？
3. 果断性——您能否利用现有信息做出决定？
4. 迅速性——您能在可用的时间内实施您的决定吗？
5. 灵活性——您正在采取什么措施来减少行动障碍？