什么是策略？
什么是策略？策略就是行动。策略就是你为实现目标将采取的行动和做出的改变。
制定战略首先要确定你要做什么。它还必须确定你不会做什么。即使它只是暗示你不会做什么。
策略不是目标，也不是结果。策略就是工作，是为实现目标而采取的行动。
一个新兴行业正在谈论战略。然而，我们将战略简化为“为实现目标你将采取的行动和做出的改变。”
制定战略并非幻想。想象简单的工作就能实现崇高的目标。制定战略需要做出慎重的选择。艰难的选择。确定哪些事情不会做。明确哪些稀缺资源将被分配。
战略这一概念的应用十分广泛。不过，我们只将其用于整个组织。或部门。或一项重大举措。
制定战略需要确定目标并做出艰难的选择。艰难的选择在于什么不是目标。艰难的选择在于哪些稀缺资源不会被用在其他地方。
战略关键：成果与行动
OMG 的 商业动机模型 可以简化来解释策略。 BMM 链接目的与手段。结果与行动。
一切从结果开始。或者用企业架构术语来说，目标是什么？
策略与行动手段或行动过程相关。您将采取哪些行动来实现最终目标？
结果和行动是两个简单的概念，支撑着所有战略讨论。
无论您谈论的是蓝海战略、数字化转型战略、云战略还是产品战略，您都需要采取哪些行动才能取得成果？
通常，我们只讨论业务战略、部门战略或计划战略。其他一切都有计划。
什么是企业战略？
上面的图片是 Hambrick 策略钻石. 这是一种极好的 参考模型 制定企业战略。
在谈到企业战略时，汉布里克战略钻石确定了五个关键部分。这简化了行动的概念。
完整的商业战略必须定义分阶段、差异化、舞台、载体和经济逻辑。
你会注意到 Hambrick 没有提及目标。目标是既定的。战略菱形中的一切都是行动。
企业战略的五个关键部分：
分期 - 行动的节奏是怎样的？顺序是怎样的？
车辆 - 将利用哪些变革计划来实现目标？
阿里纳斯 告诉我们我们会参与哪些活动，不会参与哪些活动。
差异化 提供记分卡。我们如何知道我们成功了？
Hambrick 的战略钻石为企业战略奠定了行动基础。有效的 实施治理 要求明确 方向 从舞台、竞技场、差异化和车辆。 方向 是绩效期望、约束和风险偏好的混合。
就是这么简单——企业行动朝着企业目标前进。
如果您的公司正试图推出新产品来增加收入，那么您就有目标和方法。增加收入是目标。新产品是行动方针。
如果您需要帮助规划企业目标和宗旨，我们可以为您提供帮助 德勤价值图. 顶层网络包括：
- 增加收入
- 扩大营业利润率（降低成本）
- 使用更少的资本（资产效率）
- 改善市场预期
下一个层次有更多细节。例如，收入是来自新产品、新市场、新客户、更大的市场份额还是更高的价格？
行动或结果并不是绝对的。你可以利用新产品实现收入目标，也可以将新产品视为结果。尤其是当我们从企业战略过渡到 部门策略 和 主动战略.
什么是部门策略？
部门战略比企业战略更有针对性。它详细说明了部门为实现其顶层目标所采取的行动。部门目标通常可以成为企业的行动方针。
在谈到企业战略时，汉布里克战略钻石确定了五个关键部分。这简化了行动的概念。
完整的企业战略应包括分阶段、差异化、竞技场、载体和经济逻辑。部门战略可能会跳过竞技场和差异化。了解分阶段和载体仍然非常有用。
实施治理 需要明确的绩效期望、约束和风险偏好。
下面两张图汇集了部门战略的两个方面。
在右侧请记住，从指示到决策再到执行，整个组织都会向下层层传递。上层指示会变成下层决策。 级联方向是架构治理的基础.
在左侧，请记住，与 SABSA 域名. 部门范围内的绩效期望、限制和风险偏好为所有战略规划提供信息。
什么是主动战略？
主动战略具有 鸡和蛋的问题. 主动权和主动策略哪一个先来？
至少，该计划会有一些绩效期望、约束和风险偏好。考虑一项计划的一种方式是将其视为一个临时部门。它适合组织，并受到组织内部预期工作的约束。
制定主动战略遵循 商业领袖的人工智能指南 实现投资价值最大化的过程。
计划的价值计算包括四个部分：
- 预期收益
- 利益的不确定性
- 努力实现利益
- 工作不确定性
我们不使用 Hambrick 策略钻石 倡议战略。倡议通常是战略规划中的阶段或载体。 企业战略 或者 部门策略.
起点就是你被问到的问题。人工智能战略、云战略和数字产品战略都有一个起点。它们都有一个寻求指导的利益相关者。
什么样的战略架构？
战略架构为日常运营和变革活动提供了组织框架。每项战略都将是一项变革举措。
战略架构用于提供制定战略的起点。与所有动态规划一样，我们不应将战略架构视为要求，相反，战略的制定可能会对战略架构提出质疑。
制定战略可以提高我们对潜在收益、工作和风险的理解。新知识可能会改变预期值并导致战略架构的更新。
支持策略用例的架构是什么？
这 企业架构用例 支持战略侧重于行动。战略架构确定了实现战略目标的变革举措和支持组合。 企业架构治理 这些举措和投资组合。治理基于方向——绩效期望、约束和风险偏好。
通过精心规划的架构支持战略，企业可以确保其技术投资和资源与长期目标同步。
一个关键的交付成果将是 动态架构路线图.
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发展战略（成果）
制定战略的企业架构始于结果。当前状态与目标之间的差异就是需要填补的空白。
这 从业者指南 章走过架构以支持策略“概述了适应 TOGAF架构开发方法.
顶级活动是：
- 理解背景
- 进行评估和分析
- 定义目标状态的方法
- 确定架构愿景/目标状态
该战略是在“定义目标状态的方法。'
右图将标准决策周期和两个架构治理流程映射到制定企业架构战略。 目标架构检查表 用于开发。治理部分使用 实施治理清单 审查投资组合架构。
了解当前背景
战略制定基于您当前的环境。您需要准确了解您的起点，才能知道该做什么。如果不知道从哪里开始，任何行动都无法实现您的目标。
从基础开始：
- 您的组织如何创造价值
- 飞行中的改进组合及其成功
使用 运营模式 了解您的组织如何构建以创造价值。
查看适用的改进投资组合。找出任何投资组合的目标和方法。然后查看它们当前的成功。
你需要测试目标的有效性和方法的可接受性。它们曾经有效。你需要知道它们是否仍然有效。
在测试改进举措时，测试既定的目标和目的。
然后看看你的环境：
- 危机
- 竞争分析
- 环境分析
你正在寻找先前分析的基础是否仍然有效。如果生态系统相同，你可以使用先前的分析。如果不是，你需要重新进行分析。
知识创造于 TOGAF ADM 阶段
| 制定战略的主要活动 | TOGAF ADM 阶段已执行 |
| 理解背景 | 部分战略级 TOGAF ADM H阶段
部分策略层 A阶段
|
| 进行评估和分析 | 部分策略层面 B 阶段、C 和 D：
部分能力水平阶段 B、C 和 D
部分战略层面 G阶段
|
| 定义目标状态的方法 | 部分策略级别阶段 B、C 和 D
部分策略级别 A 阶段
部分策略层面 E期
部分战略层面 G 阶段
|
| 确定架构愿景/目标状态 | 部分策略层面 F期
|
寻找目标
我们分别寻找目标、差距和 方法 简化讨论。你永远都不会这样做。所有这些都与 评估与分析.
关于目标架构价值的艰难选择
选择目标需要对价值做出艰难的选择。艰难的选择是，你需要为哪些改变带来哪些好处。艰难的选择是，你需要做出哪些改变。
每个候选目标都能带来好处。艰难的选择需要评估潜在利益、预期努力和风险。不确定性调整潜在利益和努力。风险偏好决定了你能接受多少不确定性。
您必须使用以下企业架构技术 架构替代方案 和 意见. 深入研究 风险架构.
查找假定和实际缺陷
TOGAF A 阶段 告诉我们从一个问题开始。我们使用 建筑模型 理解和分析我们的问题空间。我们使用以下方法加快分析速度 参考架构.
预计使用以下内容 建筑模型:
- 商业模式
- 价值链模型
- 运营模式
- 能力模型
- 数码产品模型
- 基础设施服务模型
- SABSA 领域模型
- SABSA 风险模型
所有这些技术都有助于我们了解缺陷的根源。我们正在寻找必须改变什么才能达到理想状态。无论我们被告知要改进某个属性（如效率），还是改进某些具体的东西（如已完成的工程），这都无关紧要。 数字化转型.
寻找差距
差距是当前状态与目标之间必须做出的改变。尽可能以多种方式表达目标，以弥补不足。
不要只想着 架构替代方案 作为替代目标，也是替代变化。
你需要使用 意见 和 风险架构 保持开放的选择。强大的战略架构 观点图书馆 将有助于你的分析。
预期如下 架构问题:
- 敏捷：架构适应未来不可预见的变化的能力如何？
- 改变影响：架构的变化影响是什么？
- 价值
- 结盟: 架构对战略重点的贡献在哪里？贡献是什么？
- 价值主张：架构如何解决价值主张？架构是否创造了新的价值主张？架构是否依赖于价值主张？
- 差异化：架构地址如何实现差异化？
- 客户关系: 该架构是否能够提供客户想要的产品和服务？新产品或服务是否会受到客户的青睐？
- 风险（不确定性）
- 风险与收益： 实现或收获预期效益的不确定性是什么？
- 信心： 什么能让人对架构的效益、变更成本和不确定性有信心？
- 持续运营
- 弹力：架构承受困难或从困难中快速恢复的能力如何？架构在哪些方面弹性较低？
- 业务连续性：架构是否提供了适当级别的连续性？业务连续性的极限在哪里？
- 生态系统
- 竞争格局: 架构如何应对竞争格局中的威胁和机遇？架构如何在竞争格局中创造新的机会？
- 可持续性
- 社会责任感：该架构如何满足社会责任目标和要求？
- 环境：架构如何满足环境目标和要求？
密切关注解决这些问题所需的信息。特别注意挑战和 架构建模最佳实践.
在制定策略时，预期结果将不如其他架构用例那么具体。毕竟，策略是关于确定行动的。我们将回到寻找你的行动 企业架构与战略（行动）.
企业架构战略技术
什么样的策略将决定您需要使用哪些企业架构策略技术、流程和参考架构。
| 企业战略 | 部门策略 | 主动战略 | |
| 技术 | |||
| 情景分析 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| 期权分析 | 重要的 | 批判的 | 有帮助 |
| 路线图类型 4：场景 | 批判的 | 重要的 | 批判的 |
| 基于能力的规划 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 架构原则 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 架构替代方案 | 重要的 | 批判的 | 批判的 |
| 架构路线图 | 重要的 | 重要的 | 批判的 |
| 架构视图 | 重要的 | 重要的 | 重要的 |
| 架构流程 | |||
| 批准目标架构的流程 | 批判的 | 批判的 | 批判的 |
| TOGAF 阶段 A：愿景 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| TOGAF 阶段 E：机遇与解决方案 | 批判的 | 批判的 | 重要的 |
| 参考模型 | |||
| Hambrick 策略钻石 | 重要的 | 有帮助 | 不适用 |
| 德勤价值图 | 有帮助 | 批判的 | 有帮助 |
| 商业动机模型 | 有帮助 | 有帮助 | 有帮助 |
使用德勤价值图
对于私营部门组织，我们将利用德勤的价值地图。价值地图简明地强调了可用于推动股东价值的选项。他们的净收入为：
- 增加收入
- 增加营业利润率（降低成本）
- 提高资产效率
- 提高预期
我们将使用企业价值图的顶层来询问有关缺陷的问题。我们将使用较低的级别来测试解决缺陷的潜在机会。
我们尽可能利用现有的高质量分析工具和技术。我们的价值来自于推动一个可行的答案，而不是发明一种优雅的技术。德勤价值图是我们方法的一个例子。
使用商业动机模型
商业动机模型明确地将结果和行动联系起来。
它以“目的”开始。您想要实现什么？该模型强调，您的目标可以详细地描述。BMM 使用“目标”和“目的”这两个术语。我们简单地将它们用作顶层和第二个层级。
BMM 与制定战略和行动方案紧密相关。您将采取哪些行动来实现什么结果？BMM 使用战略和战术这两个术语。就像在两个层次上解释结果一样，行动也有两个层次。
支持您的分析，BMM 在指令概念中具有约束和风险偏好的位置。
企业架构培训和TOGAF培训
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制定战略企业架构（行动）
在本文中，我们分开查找 目标， 这 差距 和方法。这有助于简化讨论。但是，你永远不应该先选好目标再找路径。路径的风险和努力对于确定目标的可接受性至关重要。
寻找行动
制定企业架构策略需要您不断评估两件事：
- 变革的潜在利益
- 预期的改变努力
我们强调 潜在利益 和 预期努力 强调风险评估的作用。任何改变都不能保证产生可收获的结果。同样，工作量估计也并不一定正确。
风险来源包括：
- 成功创造效益
- 获得利益的能力
- 工作范围已完成
- 估计是准确的
你总是需要平衡结果和方法。评估收益、努力和风险。使用的方法包括：
- 架构选择和权衡
- 实施战略
- 期权分析
- 架构路线图（类型 4 场景）
- 情景分析
寻找行动的整个方法归结为架构替代方案和权衡的架构技术。测试不同的前进路径。
实施策略 TOGAF 阶段 E 确定工作包中采用的方法。我们将技术分为较大的变化。我们保留三种基本类型的变化：
- 进化的
- 革命性的
- 格林菲尔德
使用情景分析
情景分析意味着展望未来和回顾过去。制定战略时，我们倾向于从合理的未来角度回顾过去。
情景分析帮助我们了解我们需要做什么。
情景分析对于发展 企业战略 和 部门策略. 它很容易找到所需的 变革举措.
使用架构路线图
虽然所有专门的路线图分析对战略都有帮助，但我们倾向于 类型4：场景。我们使用该技术来提供工作包、架构选项和可能的过渡状态的可视化。
制定架构路线图最有用的是充实 主动战略。职权范围直接来自路线图。
使用期权分析
选项分析是针对架构替代方案的一种特定方法。
在选项分析中，我们让每个选项都为真。然后使用相同的标准比较这些选项。
管理战略执行
企业架构策略能够实现 实施治理.
策略是实现结果的首选行动方案。策略提供执行实施治理所需的一切。
虽然战略是一种行动，但它是一种有指导意义的行动，旨在实现目标。
一个好的策略类似于 TOGAF 的 建筑合同 概念。我们确保建筑合同明确规定：
- 好处
- 控制
- 架构规范
- 实施策略
- 目标（过渡）
后者很重要。很少有策略需要结束所有行动才能达到目标。它们通常专注于过渡或不完整的状态。当出现过渡时，我们需要立即停止。
毕竟，过渡点之后的每一分钟变革工作都可能被浪费。当我们使用过渡阶段时，我们有一个可以收获价值的点。
更重要的是，你的组织可以轻松改变方向。在收获价值的同时自由地改变方向是 企业敏捷性.
在管理战略执行时 实施治理清单 首先要回答一个关键问题——实施者是否合理地解释了架构。策略会为实施者留下解释的余地。
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