架构治理：当你不同意方向时该怎么办

指示引导决策（选择）。决策得以执行。控制措施表明，在选择和执行过程中，指示得到了遵循。.

方向可以无限层层递进。战略决策会转化为投资组合方向。投资组合决策会转化为解决方案交付方向。.

优秀架构的强大功能之一是能够从实现决策追溯到最初的设计方向。.

架构治理发生在……期间 架构开发, 以及在 执行.

遵循并执行架构决策

架构决策贯穿于整个架构之中。您将会看到它们 建筑原则, 一个工作包的 实施策略, 或者自动化得分 能力. 当你在开发更详细的架构时，你需要遵循上级架构中蕴含的指导原则和约束条件。.

从架构设计过渡到治理实施时，需要强制执行架构设计中的决策。可以使用诸如以下技术： 建筑合同 明确预期结果以及执行者可选择的约束条件。.

无论你是否参与了决策，你都需要这样做。.

无论你是否同意这个决定，你都需要这样做。.

你需要对架构中的每一个决策负责，并像对待自己做出的决策一样对待它。.

只要你们同意，这一切都很容易做到。.

当你持不同意见时，这一点尤为重要。此时，你必须捍卫架构决策。此时，你需要加倍努力确保架构决策得到执行。.

原因很简单——许多架构决策和规范的存在都是为了不断朝着某个目标前进。而这个目标往往需要一段时间才能实现。通常，要实现这个目标，就需要完成每一个步骤，做出每一次修改。我们用建造一座完整的桥梁来做比喻。如果桥梁的桥面最后少了40厘米（16英寸），那么每辆车都会被困住。99.99999%的工作量，充其量只能带来0.000001%的收益。.

许多企业变革只有在完成后才能体现其价值。.

帮助您完成所需操作的步骤

首先要认识到，你不可能同意利益相关者做出的每一个决定。这并不能衡量你作为建筑师的价值。.

你可能需要处理自己的情绪，需要梳理自己的感受。.

探究其背后的逻辑很有帮助。你的利益相关者使用了哪些标准？考虑过哪些替代方案？

然后，要对决定负责。你可以承认存在其他选择，也可以体谅持不同意见者——但最终要对决定负责。同时，要阐明更广泛的背景和影响因素。.

凡是跟我共事过的人，都会听说过特里。在我们后来撰写的北美建筑案例研究中，有一个关于项目范围的重大决策。当时有个问题，北美建筑部门的部分业务是否应该纳入其中。由于从战略规划到项目组合再到实施的快速过渡，我们操之过急，把这个部门也纳入了项目范围。我当时作为利益相关者代表，代表特里发言。当我们与利益相关者会面确认项目范围时，特里却说不行。他把这个部门从项目中剔除了。.

极具讽刺意味的是，就在我与利益相关者会面的同时，实施项目也正式启动。我们召集了来自全国各地的人员。我前一次会议还在激情澎湃地捍卫包容性，而到了启动会议上，我却叫停了整个项目。我花时间用特里的语气说话，聆听着我之前提出的理由，并给出特里的答案和理由。之后，我监督项目进展，确保特里的决定得到贯彻执行。.

我有幸能以特里的声音说话。当我同意他的观点时，一切都很顺利。但作为利益相关者的代理人，我必须在不同意他的观点时也用特里的语气说话。.

是的，我必须控制自己的情绪。我刚参加完一个会议，会上我热情洋溢地倡导包容性。热情到特里都跟我说我有点过头了。.

是的，我必须按照特里的标准来做。我必须用特里的语气说话。.

从分歧中学习

每当我与架构决策存在分歧时，我都意识到这是我的错。这主要归结为两个潜在的不足之处：

• 我使用了错误的标准来评估这个选择。
• 我没有有效地解释事实。

两者都是绝佳的学习和自我提升机会。特里和我的其他利益相关者在各自的组织中都负有责任。.

我花了很多时间反思这些问题，以找出我的评估和沟通方面的不足之处。大多数时候，当我与利益相关者意见相左时，他们其实是在明知故犯地放弃潜在收益，以避免风险。他们是在降低风险，选择更高的确定性。特里曾投入数年的利润进行数字化转型，他冒着丢掉工作的风险，甚至可以说是在拿公司的未来做赌注。他为了确保自身获得价值，毅然放弃了更大的收益。.

这次我问你一个问题。你会反思分歧的根源吗？你会利用这些时刻来提升你提供的建议的质量吗？

和往常一样，请直接回复您的想法。.

此致，戴夫

戴夫·霍恩福德
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