共同制定动态架构路线图

 

只有积极参与才能发现现实。 领域专家 在你的架构分析中。.

我不是说要把所有可能知道内情的人都召集起来，带上所有人。不，那太荒谬了。那样很快就会演变成一场冗长而繁琐的讨论，讨论的都是些无关紧要的细节。.

看看上面的图片。右边你可以看到以前烧柴的厨房炉灶连接旧烟囱的地方。在我看到那块砖之前，厨房的布局简直让人摸不着头脑。即便如此，我也不需要去想现在储藏室和烤箱门碰撞的问题。我们当时正在拆除厨房。.

你这是在找些不方便的事实。我确实需要知道供水管道是否太细，无法满足新增浴室的需求。是啊，25年前为了节省成本而偷工减料，现在我们不得不挖开车道，把管道扩大3毫米。3毫米！这下可真是建筑规范、新增设施设计以及现有基础设施的多层级冲突了。.

卓越的架构加上实际操作情况，对候选架构方案的价值评估产生了冲击。增加一个水槽 可能 这意味着要挖开街道和车道，关闭整个社区的供水，才能安装新管道。那得花不少钱才能买到水槽，就算用金水龙头也一样贵。.

我们通过共同创造来发现这些问题 候选架构方案我无法告诉你我与那些跳过某些环节的团队合作的频率有多高。 候选架构方案. 相反，它会执着地朝着预先选定的目标前进，基于…… 推断的需求. 。 一个 推断要求 这不是硬性要求，而是一个未经检验的假设。将未经检验的假设当作事实，纯粹是自欺欺人。.

靠装腔作势是构建稳定、可扩展、可持续运营体系的必经之路。架构开发阶段的装腔作势会导致设计阶段的装腔作势，最终导致实现阶段的装腔作势。.

在行动中，你永远没有机会伪装。这就是我在之前提到的“隐性人力补贴”。 人工智能系列. 人们默认会克服流程缺陷、数据缺失或技术缺陷。向项目发起人和利益相关者谎称项目会带来持久效益。.

良好的投资组合架构会将事实摆在台面上。而且要趁早，在变革成本较低的时候。.

我并不是说要假装自己无所不知，然后把所有东西都塞进一个庞大而详细的设计文档里。那样做更糟糕。那样做除了假装了解需求之外，又多了假装无所不知这一项。.

最佳实践 从业者指南 表4为我们提供了指导——利益相关者的偏好会随着收益、付出和成本的变化而变化。 不确定性的影响 （风险）。.

把不确定性成本考虑进去。如果你没有让拥有专业知识的领域专家——运营人员、实施人员和领域专家——参与进来，你就面临着未被察觉的不确定性。大量的不确定性。可能不确定性比确定性还要多。.

在缺乏明确认知的情况下，你的利益相关者正在评估一个虚幻的目标。玛莎拉蒂并非免费，因为你没有询问价格。数据不会自行清洗。效率提升并非通过悄悄地在"隐性人力补贴”中增加变通方案来实现的。”

我说 不确定性下的成本. 我没说 排除 不确定性。先从粗略的计算开始。假设收益降低，假设变革范围扩大，假设变革幅度增大。问问自己，这个方案看起来还行吗？如果行，那就太好了。那些估算不周、成本存在诸多不确定性的方案往往是最佳选择。它们能够长期有效。.

然后，你就可以与利益相关者进行坦诚的对话了。.

要接受这样一个事实：利益相关者经常会说，'哦. 当. 我们将不会采取该方案。.'

当你的利益相关者选择放弃一个注定失败或风险过高的候选人时，赶紧拿出你的气球和彩带，庆祝一下吧！最佳实践 企业架构师 每一次'不'都要庆祝。你正在庆祝一场巨大的胜利。你正在庆祝你的公司没有启动注定失败的项目。这些项目注定会浪费宝贵的时间、精力和资源。 让世界变得更糟.

医生有职业道德，不伤害病人。我希望企业架构师也能如此。这样我们就能减少技术债务，减少组织债务。而且， 更好的现状.

作品：并非甘特图！而是导航画布

E阶段的核心交付成果既不是时间表，也不是项目计划，而是一个 架构路线图.

建筑设计路线图是复杂的成果。它们必须提供改造设计流程中的所有信息，以及谷歌地图上的所有信息，并涵盖那些有缺陷的类比所遗漏的所有内容。 导航, 我们使用多种类型的工作成果来提供这种深度信息。路线图的四个核心工作成果是：

• 架构路线图类型 1：热图
• 架构路线图类型2：生命周期图
• 架构路线图类型 3：工作包影响和依赖关系
• 架构路线图类型 4：场景分析和多候选方案

每种类型的工作成果都展示了候选人目标的不同方面， 架构替代方案. 它们共同助力利益相关者进行复杂的价值评估——他们通过以下视角评估潜在收益、变化和不确定性： 担忧.

我之前说过，你要接受知情的利益相关者会说“不”的事实。然后我又让你庆祝。.

在我的工作中，我一直在寻找“不”。我喜欢听到响亮而肯定的回答。 不. 事实上，我更喜欢'不！！！绝不！！！'

我永远无法放弃任何一条调查方向。在此之前，我所能做的只是寻找另一个可能的候选人。.

记住，'是'只是比'也许'更委婉一些。它仅仅表示承认候选人有胜任的可能。尤其对于…… 是的 躲在过渡阶段背后。.

每个过渡阶段（价值静止点）旨在提供退出机制。利益相关者知道，他们可以在这里停下来，或者转向另一个方向。他们可能会加倍努力，全力以赴。务实地讲，要预料到他们会停下来并转向。退出机制是内置的。 企业敏捷性, 支持价值获取和不同的优先事项。.

每次转型都需要进行评估工作——看看转型是否达到了预期价值？检验我们是否仍在风险承受范围内？或者，最重要的是，看看不同的方向是否更具吸引力？

启用 企业敏捷性 允许利益相关者不可避免地调整优先级和偏好，以捕捉 可收获价值. 利益相关者将会改变方向。着手解决新的或更紧迫的问题。帮助他们避免留下半成品厨房、车道上的沟渠以及水管尺寸仍然小3毫米的烂摊子。帮助他们找到至少能把孩子送到公交车站的办法。.

动态架构路线图就像谷歌地图一样，随着现实情况的发展不断更新。.

共同制定动态路线图

共同创造并不能改变利益相关者这一残酷现实。 拥有该建筑. 只有他们拥有批准该法案的票数。.

共同创造不是谈判。执行者可以整天告诉你他们不喜欢目标，不相信目标。他们甚至可能会说…… 不可行. 他们可以整天这么说。如果你已经有了可靠的成本、工作量和风险评估，而你的利益相关者说 我会为此付费。, 你真是太棒了。.

共创的核心在于事实。您的运营人员和领域专家可以倡导不同的方案，并在每次会议上阐述他们各自更美好的未来愿景。如果您的目标能够解决当前存在的不足，并且您的利益相关者表示…… 我会为此付费。, 你真是太棒了。.

在架构开发过程中，没有任何地方是 组织变革管理, 或者说，安抚领域专家。TOGAF 目标架构治理清单 简单来说，就是你需要将分歧告知利益相关者。 假设信心不足.

坦白地说，你常常会制定出一个领域专家、运营人员和实施人员都不想要的目标。你的工作就是帮助组织改变它自身无法改变的方面。 没有你 以及你的职业。.

这意味着要以真相服务于利益相关者。.

• 当前的真实状况和真正的不足之处
• 目标状态应诚实地解决缺陷，并包含完整的工作包。

当你找到一个过渡状态时，你的价值将飙升。 足够的不足 充满意义 可收获价值.

利益相关者经验丰富。他们知道不可能解决所有可能出现的问题。他们只是想要一个可衡量的结果。 今天更好. 他们知道实施过程中会遇到阻碍。.

他们想知道风险在哪里。他们想知道哪些工作能创造价值。这样他们才能有效地管理投资组合。他们才能充满信心。 拐角 这不仅仅是将成本转移到'隐性人力补贴'上。.

再说一遍，我说的不是全知全能。找到未知因素并加以解释。我有一栋百年老屋。如今石棉是有害物质。但在我家的大部分历史时期，它却…… 优选建筑材料—在屋内数十个可能的位置进行了测试，结果发现 俗称石棉. 拆除已知的受污染厨房墙壁后，发现了用于堵塞未知燃木炉与烟囱连接处的受污染混凝土。.

本周，我有一个非常私人且颇具挑战性的任务要交给你。请查看一份当前的路线图，最好是那种…… 未能获得支持. 问问自己…… 目标 以及 工作包他们是否兑现了承诺？ 推断的需求 或者说，检验过假设吗？有没有人和利益相关者认真讨论过水槽的价值？有没有人问过他们是否…… 跑车 是指玛莎拉蒂还是马自达MX-5？你有多大把握墙里没有石棉？

下周，我们将探讨如何运用这种诚实。我们将创建一个基于事实的架构，以驱动一系列有效的变革工作包和过渡点。我们将定义约束条件和架构规范。 推动有效变革 并使您的利益相关者能够掌控他们的投资组合。.

一如既往，欢迎各位提出意见。.

祝你有美好的一天，,

戴夫

戴夫·霍恩福德
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