Governança de Arquitetura: Quando você discorda da direção

As instruções levam a uma decisão (seleção). As decisões são implementadas. Os controles demonstram que a instrução foi seguida durante a seleção e a implementação.

As diretrizes podem se desdobrar indefinidamente. As decisões estratégicas se transformam em direcionamento de portfólio. As decisões de portfólio se transformam em direcionamento de entrega de soluções.

Uma das características mais importantes de uma boa arquitetura é a capacidade de rastrear, desde uma decisão de implementação, a direção original que a levou à sua concepção.

A governança da arquitetura acontece durante desenvolvimento de arquitetura, e durante implementação.

Acompanhamento e aplicação da decisão arquitetônica

As decisões de arquitetura estão incorporadas em toda a sua arquitetura. Você as verá como Princípios de arquitetura, um pacote de trabalho Estratégia de Implementação, ou a pontuação de Automação em um Capacidade. Sempre que você estiver desenvolvendo uma arquitetura mais detalhada, precisará seguir as diretrizes e restrições incorporadas em sua arquitetura superior.

Ao fazer a transição da arquitetura para a implementação do governo, é necessário garantir o cumprimento das decisões tomadas na arquitetura. Isso pode ser feito utilizando técnicas como... Contrato de Arquitetura Para esclarecer o resultado esperado e as limitações nas opções disponíveis para os implementadores.

Você precisa fazer isso, independentemente de ter participado da decisão ou não.

Você precisa fazer isso, concorde ou não com a decisão.

Você precisa assumir a responsabilidade por cada decisão na arquitetura e tratá-la como se fosse sua.

É muito simples fazer tudo isso quando há consenso.

É fundamental agir assim quando houver discordância. Nesses momentos, você deve defender a decisão arquitetônica. Nesses momentos, você precisa redobrar seus esforços para garantir que a decisão arquitetônica seja seguida.

A razão é simples: muitas decisões e especificações arquitetônicas existem para impulsionar continuamente um resultado. Frequentemente, esse resultado está mais distante. Muitas vezes, alcançar esse resultado exige concluir cada etapa. Fazer cada alteração. Usamos a metáfora de construir uma ponte completa. Deixar os últimos 40 cm (16 polegadas) de fora do tabuleiro da ponte significa que todos os carros ficarão presos. 99,999991% do trabalho, no máximo 0,0000011% do benefício.

Muitas mudanças empresariais só se tornam valiosas após a sua conclusão.

Passos para ajudar você a fazer o que precisa fazer.

Comece reconhecendo que você não concordará com todas as decisões tomadas pelas partes interessadas. Isso não mede o seu valor como arquiteto.

Você pode precisar lidar com suas emoções. Você pode precisar processar seus próprios sentimentos.

É útil explorar a lógica por trás disso. Quais critérios foram utilizados pelas partes interessadas? Quais alternativas foram consideradas?

Em seguida, assuma a decisão. Você pode reconhecer alternativas, demonstrar empatia e compaixão por aqueles que discordam, mas assuma a responsabilidade pela decisão. É importante esclarecer o contexto mais amplo e as influências envolvidas.

Quem já trabalhou comigo certamente ouviu falar do Terry. Houve uma decisão importante em relação ao escopo do projeto que se tornou nosso estudo de caso da NA Construction. Havia uma dúvida se parte da NA Construction seria incluída. Com a rápida transição da estratégia para o portfólio e, em seguida, para a implementação, nos precipitamos e incluímos a divisão. Eu havia atuado como representante das partes interessadas e falado em nome do Terry. Quando nos reunimos com as partes interessadas para confirmar o escopo, Terry disse que não. Ele removeu o departamento do escopo.

Com a maior ironia, eu estava me reunindo com as partes interessadas ao mesmo tempo em que o projeto de implementação estava sendo iniciado. Tínhamos trazido pessoas de todo o país. Passei da reunião em que defendi apaixonadamente a inclusão para a reunião de lançamento em que encerrei o trabalho. Passei um tempo falando com a voz de Terry. Ouvindo exatamente os mesmos argumentos que eu havia usado. Apresentando a resposta e os motivos de Terry. Depois, acompanhei o projeto para garantir que a decisão de Terry fosse cumprida.

Tive o privilégio de falar em nome de Terry. Era fácil quando concordava com ele. O acordo de ser um agente das partes interessadas exigia que eu falasse em nome de Terry quando discordava.

Sim, precisei controlar minhas emoções. Eu vinha de uma reunião onde havia defendido a inclusão com muita paixão. Paixão a ponto de Terry me dizer que eu estava indo longe demais.

Sim, eu tive que usar os critérios do Terry. Eu tive que falar com a voz do Terry.

Aprendendo com a Discordância

Sempre que discordo da Architecture Decisions, reconheço que a culpa é minha. Tudo se resume a duas possíveis falhas:

• Utilizei os critérios errados para avaliar a escolha.
• Não expliquei os fatos de forma eficaz.

Ambas são oportunidades valiosas de aprendizado e desenvolvimento pessoal. Terry, assim como meus outros parceiros, tem responsabilidades dentro da organização.

Passo muito tempo refletindo sobre esses pontos para entender onde minha avaliação e comunicação falharam. Quando discordo de um stakeholder, na maioria das vezes, ele está deliberadamente abrindo mão de vantagens para evitar desvantagens. Está reduzindo o risco. Está optando por mais certeza. Terry estava investindo o lucro de vários anos na transformação digital. Ele estava arriscando o emprego. Potencialmente, apostando tudo na empresa. Ele abriu mão deliberadamente de um benefício maior para garantir que obtivesse valor.

Desta vez, tenho uma pergunta para você. Você reflete sobre a origem da discordância? Você aproveita esses momentos para aprimorar a qualidade dos seus conselhos?

Como sempre, basta responder com seus comentários.

Atenciosamente, Dave

Dave Hornford
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