Gouvernance de l'architecture : quand vous êtes en désaccord avec la direction

Les directives mènent à une décision (sélection). Les décisions sont mises en œuvre. Les contrôles démontrent que les directives ont été suivies lors de la sélection et de la mise en œuvre.

Les orientations peuvent s'enchaîner à l'infini. Les décisions stratégiques déterminent l'orientation du portefeuille. Les décisions relatives au portefeuille déterminent l'orientation de la mise en œuvre des solutions.

L'une des caractéristiques essentielles d'une bonne architecture est la capacité de remonter d'une décision d'implémentation à la direction initiale.

La gouvernance de l'architecture se déroule pendant développement architectural, et pendant mise en œuvre.

Suivi et application de la décision architecturale

Les décisions architecturales sont intégrées à l'ensemble de votre architecture. Vous les verrez comme Principes d'architecture, d'un lot de travaux Stratégie de mise en œuvre, ou le score d'automatisation sur un Capacité. Lorsque vous développez une architecture plus détaillée, vous devez suivre les directives et les contraintes intégrées à votre architecture supérieure.

Lors du passage de l'architecture à la gouvernance de la mise en œuvre, il est nécessaire de faire respecter les décisions prises dans l'architecture. L'utilisation de techniques telles que… Contrat d'architecture afin de clarifier le résultat attendu et les contraintes pesant sur les choix des responsables de la mise en œuvre.

Vous devez le faire, que vous ayez participé à la décision ou non.

Vous devez le faire, que vous soyez d'accord ou non avec cette décision.

Vous devez assumer chaque décision relative à l'architecture et la traiter comme si vous l'aviez prise vous-même.

Tout cela est simple à faire quand on est d'accord.

Il est primordial d'agir ainsi en cas de désaccord. Dans ce cas, il faut défendre la décision architecturale et redoubler d'efforts pour s'assurer de son application.

La raison est simple : de nombreuses décisions et spécifications architecturales visent à atteindre un objectif précis. Souvent, cet objectif est à long terme. Sa réalisation exige souvent de mener à bien chaque étape, d'apporter chaque modification. Prenons l'exemple de la construction d'un pont complet. Omettre les 40 derniers centimètres du tablier signifie que toutes les voitures resteront bloquées. On obtient alors 99,99999% du travail, pour un bénéfice au mieux de 0,000001%.

De nombreux changements au sein d'une entreprise ne prennent de la valeur qu'une fois achevés.

Étapes pour vous aider à faire ce que vous devez faire

Partez du principe que vous ne serez pas d'accord avec toutes les décisions prises par vos parties prenantes. Cela ne définit pas votre valeur en tant qu'architecte.

Vous aurez peut-être besoin de faire face à vos émotions. Vous aurez peut-être besoin d'analyser vos propres sentiments.

Il est utile d'explorer le raisonnement. Quels critères vos parties prenantes ont-elles utilisés ? Quelles alternatives ont été envisagées ?

Ensuite, assumez votre décision. Vous pouvez envisager d'autres options, faire preuve d'empathie envers ceux qui ne partagent pas votre avis, mais assumez pleinement votre décision. Il est important de clarifier le contexte et les facteurs en jeu.

Quiconque a travaillé avec moi a entendu parler de Terry. Une décision importante concernant le périmètre du projet, qui a donné lieu à notre étude de cas sur la construction en Amérique du Nord, s'est posée. La question de l'inclusion de la division Construction en Amérique du Nord s'est posée. Dans un contexte de transition rapide entre la stratégie, le portefeuille et la mise en œuvre, nous avons anticipé et inclus cette division. J'ai agi en tant qu'intermédiaire entre les parties prenantes et me suis fait l'écho des propos de Terry. Lors de la réunion avec les parties prenantes pour confirmer le périmètre, Terry a refusé. Il a retiré le département du périmètre.

Comble de l'ironie, je rencontrais les parties prenantes au moment même où le projet de mise en œuvre était lancé. Nous avions réuni des personnes venues de tout le pays. Je suis passée de la réunion où j'avais défendu avec passion l'inclusion à la réunion de lancement où j'ai mis fin au projet. J'ai passé du temps à me mettre à la place de Terry, à écouter les mêmes arguments que j'avais avancés, à lui fournir sa réponse et ses justifications. Puis j'ai suivi le projet pour m'assurer que sa décision était respectée.

J'ai eu le privilège de parler avec la voix de Terry. C'était facile quand j'étais d'accord avec lui. En tant que représentant des parties prenantes, j'étais tenu de parler avec la voix de Terry quand je n'étais pas d'accord.

Oui, j'ai dû maîtriser mes émotions. Je sortais d'une réunion où j'avais plaidé avec ferveur pour l'inclusion. Avec une telle ferveur que Terry m'avait dit que j'allais trop loin.

Oui, j'ai dû utiliser les critères de Terry. J'ai dû parler avec la voix de Terry.

Tirer des leçons des désaccords

Chaque fois que j'ai été en désaccord avec les décisions d'Architecture, j'ai reconnu que c'était de ma faute. Cela se résume à deux lacunes potentielles :

• J'ai utilisé les mauvais critères pour évaluer le choix.
• Je n'ai pas expliqué les faits de manière efficace.

Ce sont deux formidables occasions d'apprentissage et de perfectionnement. Terry, ainsi que mes autres partenaires, sont responsables au sein de leur organisation.

Je consacre beaucoup de temps à réfléchir à ces points afin de comprendre les lacunes de mon évaluation et de ma communication. Lorsque je suis en désaccord avec mon interlocuteur, c'est généralement parce qu'il renonce sciemment à des avantages potentiels pour éviter des inconvénients. Il minimise les risques. Il privilégie la sécurité. Terry, par exemple, investissait plusieurs années de bénéfices dans la transformation numérique. Il mettait son poste en jeu. Il risquait potentiellement l'avenir de l'entreprise. Il a délibérément renoncé à un avantage plus important pour s'assurer d'obtenir un meilleur résultat.

Une question pour vous cette fois-ci : prenez-vous le temps de réfléchir à l’origine du désaccord ? Profitez-vous de ces moments pour améliorer la qualité de vos conseils ?

Comme toujours, il vous suffit de répondre en faisant part de vos réflexions.

Cordialement, Dave

Dave Hornford
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