Gobernanza de la arquitectura: Cuando no estás de acuerdo con la dirección

Las instrucciones conducen a una decisión (selección). Las decisiones se implementan. Los controles demuestran que se siguieron las instrucciones durante la selección y la implementación.

Las directrices pueden desencadenarse en cascada sin fin. Las decisiones estratégicas se convierten en directrices para la cartera de proyectos. Las decisiones sobre la cartera de proyectos se convierten en directrices para la entrega de soluciones.

Una de las características más valiosas de una buena arquitectura es la capacidad de rastrear el origen de una decisión de implementación hasta su dirección original.

La gobernanza de la arquitectura se produce durante desarrollo de arquitectura, y durante implementación.

Seguimiento y aplicación de las decisiones de arquitectura

Las decisiones arquitectónicas están integradas en toda su arquitectura. Las verá como Principios de arquitectura, un paquete de trabajo Estrategia de implementación, o la puntuación de automatización en un Capacidad. Cuando desarrolles una arquitectura más detallada, debes seguir las instrucciones y restricciones incorporadas en tu arquitectura superior.

Cuando se pasa de la arquitectura a la gobernanza de la implementación, es necesario hacer cumplir las decisiones de la arquitectura. Utilizando técnicas como la Contrato de arquitectura para brindar claridad sobre el resultado esperado y las limitaciones en las opciones disponibles para los implementadores.

Debes hacer esto tanto si participaste en la decisión como si no.

Debes hacerlo tanto si estás de acuerdo con la decisión como si no.

Debes asumir la responsabilidad de cada decisión en la arquitectura y tratarla como si la hubieras tomado tú mismo.

Es sencillo hacer todo eso cuando hay acuerdo.

Es fundamental actuar cuando no se está de acuerdo. En esos casos, hay que defender la decisión arquitectónica. En esos casos, hay que redoblar los esfuerzos para garantizar que se siga la decisión arquitectónica.

La razón es simple: muchas decisiones y especificaciones arquitectónicas existen para impulsar continuamente un resultado. A menudo, ese resultado se encuentra más adelante. Con frecuencia, lograr el resultado requiere completar cada paso. Realizar cada cambio. Usamos la metáfora de construir el puente completo. Dejar los últimos 40 cm (16”) sin construir en la calzada de un puente significa que todos los coches se quedarán atascados. El 99,999991 TP3T del trabajo, en el mejor de los casos, el 0,0000011 TP3T del beneficio.

Muchos cambios empresariales solo adquieren valor una vez finalizados.

Pasos para ayudarte a hacer lo que necesitas hacer

Empieza por reconocer que no estarás de acuerdo con todas las decisiones que tomen tus partes interesadas. Eso no define tu valía como arquitecto.

Puede que necesites lidiar con tus emociones. Puede que necesites procesar tus propios sentimientos.

Es útil analizar el razonamiento. ¿Qué criterios utilizaron las partes interesadas? ¿Qué alternativas se consideraron?

Luego, asume la responsabilidad de la decisión. Puedes reconocer las alternativas, mostrar empatía con quienes no están de acuerdo, pero asume la responsabilidad. Aporta claridad sobre el contexto general y las influencias en juego.

Quienes hayan trabajado conmigo habrán oído hablar de Terry. Hubo una decisión crucial respecto al alcance del proyecto que se convirtió en nuestro caso de estudio de NA Construction. Surgió la duda de si se incluiría parte de NA Construction. Debido a la rápida transición de la estrategia a la cartera y la implementación, nos adelantamos e incluimos la división. Yo actué como representante de las partes interesadas y hablé en nombre de Terry. Cuando nos reunimos con las partes interesadas para confirmar el alcance, Terry se negó. Excluyó el departamento del alcance.

Con una ironía mayúscula, me reunía con las partes interesadas justo cuando comenzaba el proyecto de implementación. Habíamos traído gente de todo el país. Pasé de la reunión donde defendí apasionadamente la inclusión a la reunión de lanzamiento donde cancelé el proyecto. Dediqué tiempo a hablar con la voz de Terry, escuchando las mismas razones que yo había usado, dando su respuesta y sus argumentos. Luego, supervisé el proyecto para asegurarme de que se respetara la decisión de Terry.

Tuve el privilegio de hablar con Terry. Era fácil cuando estaba de acuerdo con él. El trato de ser agente de las partes interesadas requería hablar con Terry cuando no estaba de acuerdo.

Sí, tuve que controlar mis emociones. Venía de una reunión donde había defendido la inclusión con tanta vehemencia. Con tanta vehemencia que Terry me dijo que estaba a punto de ir demasiado lejos.

Sí, tenía que usar los criterios de Terry. Tenía que hablar con la voz de Terry.

Aprender del desacuerdo

Siempre que he estado en desacuerdo con las decisiones de arquitectura, reconozco que es mi culpa. Se reduce a dos posibles deficiencias:

• Utilicé los criterios equivocados para evaluar la elección.
• No expliqué los hechos de manera efectiva.

Ambas representan valiosas oportunidades de aprendizaje y superación personal. Terry, al igual que mis otros colaboradores, tiene responsabilidades dentro de su organización.

Dedico mucho tiempo a reflexionar sobre estos puntos para determinar dónde fallaron mi evaluación y mi comunicación. Cuando discrepo con mis interlocutores, la mayoría de las veces están renunciando conscientemente a las ventajas para evitar las desventajas. Están reduciendo riesgos. Están optando por una mayor certeza. Terry invirtió las ganancias de varios años en la transformación digital. Estaba arriesgando su puesto de trabajo. Potencialmente, estaba jugando el futuro de la empresa. Renunció deliberadamente a un beneficio mayor para asegurarse de obtener valor.

Esta vez les hago una pregunta: ¿Reflexionan sobre el origen del desacuerdo? ¿Aprovechan esos momentos para mejorar la calidad de sus consejos?

Como siempre, simplemente responde con tus opiniones.

Saludos, Dave

Dave Hornford
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