Architektur-Governance: Wenn Sie mit der Richtung nicht einverstanden sind

Anweisungen führen zu einer Entscheidung (Auswahl). Entscheidungen werden umgesetzt. Kontrollen zeigen, dass die Anweisungen bei Auswahl und Umsetzung befolgt wurden.

Die Anweisungen können sich endlos fortsetzen. Strategische Entscheidungen führen zur Portfolioausrichtung. Portfolioentscheidungen führen zur Ausrichtung der Lösungsbereitstellung.

Eine der Stärken guter Architektur ist die Möglichkeit, von einer Implementierungsentscheidung auf die ursprüngliche Richtung zurückzuverfolgen.

Architektur-Governance findet statt während Architekturentwicklung, und während Durchführung.

Befolgung und Durchsetzung von Architekturentscheidungen

Architekturentscheidungen sind in Ihre gesamte Architektur eingebettet. Sie werden sie sehen als Grundsätze der Architektur, ein Arbeitspaket Implementierungsstrategie, oder die Automatisierungsbewertung auf einem Fähigkeit. Wenn Sie eine detailliertere Architektur entwickeln, müssen Sie die in Ihrer übergeordneten Architektur enthaltenen Vorgaben und Einschränkungen beachten.

Beim Übergang von der Architektur zur Steuerung der Implementierung müssen die in der Architektur getroffenen Entscheidungen auch durchgesetzt werden. Dabei können Techniken wie die folgenden hilfreich sein: Architekturvertrag um Klarheit über das zu erwartende Ergebnis und die Einschränkungen der den Umsetzenden zur Verfügung stehenden Optionen zu schaffen.

Das müssen Sie tun, unabhängig davon, ob Sie an der Entscheidung beteiligt waren oder nicht.

Das musst du tun, egal ob du mit der Entscheidung einverstanden bist oder nicht.

Sie müssen jede Entscheidung im Architekturprozess selbst in die Hand nehmen und sie so behandeln, als hätten Sie sie selbst getroffen.

Das alles lässt sich leicht umsetzen, wenn man sich einig ist.

Das ist besonders wichtig, wenn man unterschiedlicher Meinung ist. In solchen Fällen muss man die Architekturentscheidung verteidigen. In solchen Fällen muss man mit Nachdruck darauf bestehen, dass die Architekturentscheidung auch umgesetzt wird.

Der Grund ist einfach: Viele architektonische Entscheidungen und Spezifikationen zielen darauf ab, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Dieses Ergebnis liegt oft erst später. Um es zu erreichen, muss man häufig jeden Schritt abschließen und jede Änderung umsetzen. Wir verwenden die Metapher des Brückenbaus. Fehlen die letzten 40 cm der Fahrbahn, bleiben alle Autos stecken. Der Aufwand beträgt 99,999991 TTP³, der Nutzen bestenfalls 0,0000011 TTP³.

Viele Unternehmensveränderungen werden erst nach ihrer Fertigstellung wertvoll.

Schritte, die Ihnen helfen, das zu tun, was Sie tun müssen

Beginnen Sie mit der Erkenntnis, dass Sie nicht mit jeder Entscheidung Ihrer Stakeholder einverstanden sein werden. Das ist kein Maßstab für Ihren Wert als Architekt.

Möglicherweise müssen Sie sich mit Ihren Emotionen auseinandersetzen. Möglicherweise müssen Sie Ihre eigenen Gefühle verarbeiten.

Es ist hilfreich, die Gründe dafür zu erforschen. Welche Kriterien haben Ihre Stakeholder angewendet? Welche Alternativen wurden in Betracht gezogen?

Stehe dann zu deiner Entscheidung. Du kannst Alternativen anerkennen, Verständnis für andere zeigen, die anderer Meinung sind – aber trage die Verantwortung für deine Entscheidung. Schaffe Klarheit über den größeren Kontext und die relevanten Einflussfaktoren.

Wer mit mir zusammengearbeitet hat, kennt Terry. Im Rahmen des Projekts, das später unsere Fallstudie zu NA Construction wurde, stand eine wichtige Entscheidung bezüglich des Arbeitsumfangs an. Es war unklar, ob ein Teil von NA Construction einbezogen werden sollte. Durch den schnellen Übergang von der Strategieentwicklung über die Portfolio-Übertragung zur Umsetzung hatten wir die Abteilung voreilig mit einbezogen. Ich agierte als Vermittler zwischen den Stakeholdern und sprach im Sinne von Terry. Als wir uns mit den Stakeholdern trafen, um den Projektumfang zu bestätigen, lehnte Terry dies ab. Er nahm die Abteilung aus dem Projektumfang heraus.

Ironischerweise traf ich mich zeitgleich mit dem Projektstart mit den Stakeholdern. Wir hatten Leute aus dem ganzen Land zusammengebracht. Direkt nach dem Meeting, in dem ich mich leidenschaftlich für die Inklusion eingesetzt hatte, beendete ich das Projekt. Ich sprach in Terrys Stimme, hörte mir genau die gleichen Argumente an, die ich selbst vorgebracht hatte, und gab seine Antwort und Begründung wieder. Anschließend überwachte ich das Projekt, um sicherzustellen, dass Terrys Entscheidung umgesetzt wurde.

Ich hatte das Privileg, mit Terry zu sprechen. Solange ich ihm zustimmte, war es einfach. Als Vertreter der Interessenvertreter musste ich jedoch auch mit Terry sprechen, wenn ich anderer Meinung war.

Ja, ich musste meine Gefühle im Zaum halten. Ich kam gerade aus einem Meeting, in dem ich mich mit Nachdruck für Inklusion eingesetzt hatte. So sehr, dass Terry mir gesagt hatte, ich sei kurz davor, zu weit zu gehen.

Ja, ich musste Terrys Kriterien anwenden. Ich musste mit Terrys Stimme sprechen.

Aus Meinungsverschiedenheiten lernen

Immer wenn ich mit Architekturentscheidungen nicht einverstanden war, erkenne ich an, dass es mein Fehler war. Es lässt sich auf zwei mögliche Schwächen zurückführen:

• Ich habe die falschen Kriterien zur Beurteilung der Wahl verwendet.
• Ich habe die Fakten nicht effektiv erklärt.

Beides bietet wertvolle Lern- und Selbstverbesserungsmöglichkeiten. Terry und meine anderen Stakeholder tragen Verantwortung in ihrer Organisation.

Ich verbringe viel Zeit damit, über diese Punkte nachzudenken, um herauszufinden, wo meine Einschätzung und Kommunikation Schwächen aufwiesen. Wenn ich mit meinen Stakeholdern nicht übereinstimme, verzichten diese meist bewusst auf Chancen, um Risiken zu vermeiden. Sie minimieren ihr Risiko. Sie wählen mehr Sicherheit. Terry investierte mehrere Jahre Gewinn in die digitale Transformation. Er riskierte seinen Job. Er setzte potenziell das gesamte Unternehmen aufs Spiel. Er verzichtete bewusst auf einen größeren Vorteil, um sicherzustellen, dass er einen Mehrwert erzielte.

Diesmal eine Frage an Sie: Reflektieren Sie über die Ursachen von Meinungsverschiedenheiten? Nutzen Sie diese Momente, um die Qualität Ihrer Beratung zu verbessern?

Wie immer, antworten Sie einfach mit Ihren Gedanken.

Viele Grüße, Dave

Dave Hornford
Conexiam