遵循最佳实践——遵循权威路径

授权并非线性关系

我看到的治理解释通常都以清晰的垂直模型呈现，权力范围泾渭分明。但现实情况与这些简单的图表相去甚远。.

任何决策都不会沿着简单的垂直层级路径逐级下达。公司也并非只有一项首要任务。寻找 优先事项 和 决策者 这是徒劳之举。.

我们有一些工具可以帮助我们理清思路。.

迈克尔·波特提出了价值链的概念——主要价值链和辅助价值链。主要价值链旨在优化客户关系。其他部分 支持 主要价值链，通过对常见活动提供规模效益来实现。.

南非啤酒协会 赋予我们以下概念： 风险或治理领域.

约翰·卡弗提出了'……”的概念。'负空间''. 代表需要自行做出决定的空间。.

我一直很喜欢卡弗举的那个简单的例子，木板要求 更多收入. 如果没有限制，CEO可以自由地尝试提价、扩大市场份额、进军新市场或开发新产品。而仅仅基于“增加收入”这一简单需求，我们虽然有业绩预期，却没有任何约束。.

那位首席执行官有很多选择。远比董事会说'利用现有产品在现有市场中实现收入增长'这一简单的改变填补了CEO的决策空间。决策已经做出。新市场和新产品从她的决策空间中消失了。.

利用SABSA的风险域，我们可以获得更丰富的信息。风险域（或治理域）使我们能够构建更多授权模型。我们拥有跟踪授权并观察决策空间变化的工具。我们的首席执行官可以根据她的指示和产品组合提出以下要求：

• A系列产品，旨在通过现有产品在现有客户群体中扩大市场份额和收入。
• 产品系列 B 通过现有产品的价格优化，从现有客户群体中提高收入。
• C系列产品，通过维持价格不变和降低商品成本来提高利润率。

突然之间，原本简单的高层发展方向发生了变化。有的产品系列追求市场份额来提升营收，有的追求价格战，而第三个产品系列则被告知，衡量成功的标准是利润率，而不是营收。.

这只是主要价值链的一部分——产品。固然重要，但并非全部。.

我们的首席执行官还可以找其他领导，然后指示他们推进流程改进。比如，找她的财务主管，要求提高财务运营效率，例如将结账周期从30天缩短到14天。找她的IT主管，要求降低IT成本占收入的比例。找她的人力资源主管，提出其他要求。.

财务部门的首要任务是什么——是帮助产品系列 C 了解其成本模型，还是缩短结账时间？

IT 部门的首要任务是什么——削减 IT 成本、帮助财务部门实现账目自动化、帮助 C 产品系列引入新的自动化技术以降低成本，还是帮助 A 产品系列引入新技术以支持客户互动和交叉销售？

产品系列 B 的首要任务是什么？是获得更优惠的价格，还是通过简化收入确认来帮助融资，还是通过淘汰过时的系统来帮助 IT？

如果你想寻找一个简单的非此即彼的答案，你永远也找不到。.

通过一个简单的二进制方向 这样做, 你已经从架构设计转向了实现设计。.

我们的首席执行官在房间里走动，与每个人目光交汇，提出具体的要求。她指明了方向并授权。她将要求对每一项要求都进行进度把控。.

从SABSA治理领域的角度来看，我们可以进一步扩展层级。每个决策领域都可以进一步下放部分权限。产品C的负责人可以对某人说："降低管理成本。"然后看着另一个人的眼睛说："减少保修索赔。"接着看着桌子的另一端说："重新设计产品X，我希望以一半的成本获得相同的价值。"

SABSA始终强调各个领域是平等的。它们各自拥有一定的权限范围，并在各自的权限范围内拥有决策权。.

挑战在于决策空间的格局。它受制于其他地方做出的决策，例如上级指挥链上的决策，或者组织内部其他部门通过不同授权路径做出的决策。.

每个决策领域都有其独特的决策空间形状。来自上级的指导——不同的绩效预期、不同的约束条件，以及通常截然不同的风险承受能力。层层下达的每一步都意味着一个行动决策。有时间提供备选方案建议。然后，决策权交接给决策者，就像一个卓越的架构。.

当这些不同的级联请求在不同的决策领域边缘发生冲突时，我们就会看到摩擦。.

我上面举的简单例子——产品 A、B 和 C，财务、IT 和人力资源——充满了摩擦。.

摩擦激发创造力。摩擦让CEO，或者说CEO的上级，能够在相互冲突的期望之间找到最佳平衡点。CEO不必预先回答所有问题，她的团队可以自行解决。她的团队可以找到产品系列B降低价格的最佳方案，同时财务部门可以加快账目结算，IT部门可以降低业务支持成本。.

引用我最喜欢的一位高管的话来说，'我可以自己找到问题的答案。但那样我就等于在做你的工作，而不是我自己的工作了。如果我必须做你的工作，我也不需要你站在旁边看着我干活。.'

我们的组织旨在释放员工的创造力和智慧，而不是让一群只会机械执行指令的机器人盲从。我们通过激发摩擦、扩大授权决策空间来释放创造力和智慧。.

寻找路径

去年冬天，我去了一个有二十年没去过的湖区，穿上了雪鞋。被十到十五英尺厚的积雪覆盖的世界完全变了样。草地和小溪都消失了，就连树木也不见了。有那么一会儿，我被困住了。我陷在落基山脉的粉雪里，努力思考最佳路线是上山、横穿山坡还是绕山而行。.

然后我发现了一个线索——左侧下坡，有动物的足迹横穿山坡，但位置更低。半小时后，我找到了大约一两天前的美洲狮足迹。这些足迹正朝着我的方向——湖泊的方向。美洲狮几乎一路引领我到了第一个湖泊。这是一条优雅的小径。美洲狮避开了所有障碍物，也避开了我一路艰难跋涉的厚厚积雪。.

当我们试图在错综复杂的权力体系中找到出路时，我们应该遵循基本的线索。就像我观察地形轮廓那样。.

迈克尔·波特的价值链为我们勾勒出了主要轮廓。主要价值链是： 我们为何从事这项业务 以及我们的价值主张。我们可以成为价格领导者，也可以成为功能领导者，还可以提供一套可靠、一体化的主流解决方案。坦白地说，价值链的配置选择决定了我们的运营模式和价值定位。.

砰！我们现在知道一些重大决策是什么了。所有人——包括主要负责人和辅助人员——都没有权力改变我们业务的格局。在我雪鞋徒步旅行中，博加特山、斯帕罗霍克山和艾伦山勾勒出了我通往湖泊的路线轮廓。我不得不绕过艾伦山和博加特山。.

接下来我们可以更详细地分析一下。我们所有的产品都在利用现有资源——产品系列 A、B 和 C 都使用现有的细分市场和产品。A 的目标是销售更多产品。B 的目标是销售更昂贵的产品。而 C 的目标是降低产品成本。.

IT、财务和人力资源部门都是业务支持部门。它们存在的唯一目的就是帮助核心业务部门更好地开展核心业务。仅此而已。.

IT部门之所以存在，是因为您的组织有理由预期它能通过规模效应提升效率和质量。想想看，正是因为规模效应能带来效率提升，支持性职能才得以存在。每个核心业务部门都能兼顾财务和人力资源——看看那些大型企业集团就知道了。大多数情况下，这些部门效率更低，而且会分散精力，影响到提升客户满意度。.

支持性业务职能部门在其职能范围内拥有被授予的权限，但并非无条件的权限，而是受到严格限制的权限。支持性业务部门必须确保其能够更好地帮助主要职能部门实现其目标。.

我们不妨在此稍作探讨。每个主要职能都能承担辅助职能的工作。然而，它们花在辅助职能上的每一分钟，都会分散它们完成主要任务的精力。.

更糟糕的是，他们花在辅助部门工作上的每一分钟都是双重浪费。主要职能部门被分散了注意力，主要职能部门浪费精力去弥补，而辅助部门却依然存在。.

这里就体现了辅助职能决策权限的关键限制。他们必须 支持主要功能. 它们必须实现规模效益，并使主要功能比其单独运行的功能更好地发挥作用。.

这是关键所在。一旦辅助职能不再驱动主要职能的发展，辅助业务部门就失去了其在企业中存在的意义。.

从治理角度来看，这是他们决策空间的主要约束——这个选择是否能让其他人受益。从治理角度来看，这就是为什么当主要职能部门的职能受到干扰时，他们会进行反抗。.

从运营角度来看，这就是为什么辅助职能对成本如此敏感的原因。辅助职能纯粹是间接成本，是一种负担。它们必须每天都比主要职能部门独立运作时更加高效，才能证明自身存在的价值。.

突然间，我们复杂的决策矩阵中出现了一些非常精细的轮廓。.

财务部门可以介入产品的收入确认活动，并做出全公司范围的决策，因为这些决策旨在提高公司整体效率。然而，决策的标准并非仅仅为了提高财务效率，而是为了提升公司在客户并不关心的活动上的效率。.

想想看，博世洗衣机更吸引人是因为博世公司缴税吗？当然不是。博世洗衣机的吸引力在于消费者对品牌、质量、功能和价格等因素的综合考量。缴税只是一项运营成本。金融业的存在正是因为他们承担了所有这些成本。 金融相关事宜 更便宜、更方便。.

记住，像伯克希尔·哈撒韦这样的所有企业集团都体现了规模的局限性。伯克希尔并非只有一个规模庞大的财务部门，而是有数不清的财务部门。.

当一个支持部门发挥规模效益时，它就获得了权力。它被允许干预公司其他部门原本应该独立做出的决策。作为数据管理专家，IT部门可以制定规则，财务和人力资源部门必须遵守这些规则，前提是这些规则能够带来两方面的好处：更好的财务管理和更高效的数据管理。.

结束以下权威路线

我们历经漫长曲折的旅程，才探寻到授权委托的根源。.

我们的组织架构是围绕授权制度设计的。. SABSA的治理领域 请提供一个优秀的理论模型。该领域拥有授权，并通过一套独特的指导原则来衡量——目标、绩效预期、约束条件和风险承受能力。.

卡弗的决策空间有助于我们理解复杂的约束网络。这些约束既有来自上方的，也有来自侧面的。来自侧面的约束总是有限的。干预同级决策领域的权限总是受到限制的。.

核心约束是 波特的价值链. 经典的波特五力图将辅助功能置于顶部。每当我看到它，我都会意识到，每一个辅助功能都是主要功能所承担的负担。这让我想到它们决策领域的关键约束——通过提升主要功能来证明自身承担的负担是合理的。.

核心职能的有效性取决于利润率。那些推高运营成本的核心职能非但不能提升公司业绩，反而会拖累公司。当共享服务能够提高整个公司的效率时，刻意选择重复建设则需要证明其效率和效益。.

我们深知，组织架构的设计旨在暴露这种摩擦。我们测试核心业务活动，着重考察其价值。我们测试通用业务活动的效率和整合效果。我们测试支持职能部门的效率——即整个组织的效率。绝不通过简单的负担转移来掩盖其虚假的节省。.

企业架构 一切都与授权有关 架构决策. 。 作为 企业架构师 我们需要理清错综复杂的权力关系。作为顾问，我们需要帮助地方决策者做出更明智的选择。.

这样做可以帮助领导团队。 锻炼 冲突点在于：在决定采取行动之后，团队的任务是找到产品系列 B 提升价格的最佳方案，同时财务部门加快账目结算，IT 部门降低成本。与此同时，产品系列 A 也将有机会扩大市场份额和增加收入，而产品系列 C 则能节省成本。.

哎，接下来我们还要处理一系列计划——新市场计划、成本节约计划、简化计划、本地改进计划，以及大量的日常维护和保养工作。.

在我的所有工作中，我都在检验决策空间。决策空间告诉我哪些是具有权威性的利益相关者，他们被要求交付什么，他们的限制条件是什么，以及他们在哪些方面拥有自主权。.

我们组织的轮廓——主要或辅助部门、运营模式和价值链配置——有助于我们了解可能的决策权限和已经做出的决策。.

我们使用  SABSA的治理领域 以及卡佛的负空间概念。我经常在白板上绘制治理模型草图。对于这个练习， 形式模型 很少有用。.

通常情况下，我擅长做总结：

• 产品系列必须扩大市场份额
• B系列产品必须降低价格
• C系列产品必须降低商品成本。
• 财务部门必须将结算时间缩短 50%
• IT部门必须降低成本，以占收入的比例。

它让我能够将各项举措——开拓新市场、节约成本、简化流程、本地改进和日常维护——纳入决策权限。.

我将所有内容整合在一起，因为授权的核心是层层递进的指令——绩效期望、限制和风险承受能力。.

IT部门必须降低成本占收入的比例。因此，需要做出以下改变：

• 实现既能降低成本又能满足性能预期的目标
• 专注于其他积极目标（例如扩展能力）则受到制约，即IT成本增长不能超过收入增长。

本周我提出的挑战是：审视一下你正在考虑的任何一项举措。你的利益相关者在哪些方面拥有完全自主的决策权？他们被要求做什么？他们面临哪些显性和隐性的限制？你是否了解决策环境的轮廓？

你知道哪些决策已经做出吗？哪些决策者拥有最终决定权？被委派的绩效预期、限制条件和风险承受能力是什么？

下周我们将搬到 实施治理. 我们将讨论如何确保我们的架构遵循最佳实践，即通过最大化实施者的决策空间来激发创造力。然后，我们将探讨如何根据最佳实践来测试实施决策。 目标架构. 企业架构目标并非某个领域子集，而是跨领域的先前决策和当前方向的集合——性能预期、约束和风险承受能力。.

祝你一周愉快！

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫

戴夫·霍恩福德  Conexiam