遵循最佳实践——维护未破合同的完整性

TOGAF 表示实施者拥有自主实施决策权。

就在 TOGAF框架 从业人员指南 第 15.2 节（角色、职责和决策权）"所有关于拟议实施方案的选择（例如设计、产品选择和变更顺序）的决策权均归实施者所有。."

明确无误。所有实施决策均由执行者负责。.

就像'一样明确”利益相关者拥有架构所有权。他们决定优先级、偏好和方向。所有关于目标架构的决策权，以及对目标的任何豁免和强制执行，都归利益相关者所有。.'

明确无误。所有利益相关者拥有所有权。 架构决策.

我们将第 15.2 节的陈述——利益相关者的决策权和执行者的决策权——与卡弗的不受限制的决策空间结合起来。使用 实施治理清单 所有部件都咔哒一声安装到位。.

实施者是否合理地解读了目标架构的指导原则和限制条件？用卡弗的话来说，他们是否遵循了围绕其决策空间的明确绩效预期和限制？

正如我上面所说，告诉他们如何评判胜利。并列出最低限制条件。. 走开. 追求卓越.

给 你的执行者 给他们一个简单的问题。给他们一个难题。给他们一个棘手的问题。这都无所谓，因为如果他们知道 游戏规则 他们将取得每一场能够取得的胜利。每一场能够取得的胜利。每一次都是如此。.

因此， 企业架构师 我们清晰地定义了 游戏规则——如何计分以及哪些行为是不允许的。我们的工具——差距、工作包，, 车辆路径问题, 动态路线图 以及架构规范。指导、约束和最大局部自由度。.

坦白说，, 让开 最佳实践中最难的事情之一就是 企业架构师 没错。我们是充满热情、尽职尽责的问题解决者。.

要制定目标，我必须想出一个切实可行的实现方法。如果没有切实可行的实施方案，就会产生巨大的不确定性，最终导致收益归零。.

那 可行的实施方案 是 我会这样做. 它符合我的经验、偏好和偏见。我可以滔滔不绝地列举出做某事的显而易见的理由。 我的路. 当心。从爱上……到……只有一步之遥。 我会这么做 假装全知全能、绝对正确。.

为了制定架构规范，我需要摒弃全知全能和绝对正确的观念。我需要转变 我会这样做 先是规则，然后是标准，标准是模式，模式是原则。始终在寻找最终的转变，即完全不受任何约束。.

沉迷于我的方法会导致傲慢自大的失败。我们会本能地增加越来越多的限制。每一个限制都是不合理的。每一次限制都在蚕食…… 我们的执行者' 自由。每个人都限制了自己的创造力和才华。.

停下来思考一下。当你释放出领域的专业知识、经验、热情、创造力和天赋时…… 你的执行者 它们总能让你看起来很棒。非常棒。.

它们将我们的想法变为现实。.

它们将利益相关者的希望和梦想变为现实。.

他们将改变我们的组织。.

当事情出错时

事情总会出错。.

它可能像遗留数据流那样简单，也可能像几十年前做出的实施选择那样隐蔽，还可能源于时间压力。.

或许你听了我的建议，然后给了 你的执行者 一个难题，一个更难的难题，最后是一个棘手的难题。有时候，借用我之前在体育方面的比喻来说，, 我们的执行者 就是进不了球。有时候他们就是赢不了比赛。.

在那悲伤的一天，我们继续前行。 实施治理清单 第2题至第7题。.

第 2 题到第 7 题与制定目标非常相似。不同之处在于我们已经投入了资金，所以每个选择都会产生相应的成本。我们的任务是…… 警卫 获得最大收益。.

为了思考好处，我跑去…… 导航 价值启发式：

价值 = 收益/不确定性 - ((实施成本^不确定性) + (运营成本^不确定性))

我之所以采用经验法则，是因为当事情出错时，通常只有两种情况发生：

• 预期收益正在消失。
• 预期成本正在增加

或者，最糟糕的情况是，收益正在消失，成本却在增加。无论我们如何计算，可利用的价值都在蒸发。.

让我们回到我简单的话题。 强大的企业架构弹性可观测性示例. 我们正在部署 Elastic。我们预期会获得两方面的好处。首先，IT 运维人员将获得更深入的洞察，从而运行更高效的应用/基础设施环境。其次，应用开发人员将获得更完善的遥测数据，从而能够改进他们的应用。 企业架构师, 我并不关心执行者决策空间内的任何因素。我只关心价值、收益和限制。 建筑 强加于该项目。.

我们都知道，一旦出了问题，实施团队就会垂头丧气地来参加进度汇报会。他们会告诉我们，以下四种情况之一出了问题。.

• 该项目只能建成一个更窄、更难通行的峡谷——收益全无
• 该项目需要额外工作来弥补差距——成本增加
• 架构限制阻碍了项目成功——导致非项目收益下降或非项目成本增加。
• 他们未能遵守架构约束——非项目收益崩溃或非项目成本增加。

如果你有弱点 投资组合架构 和 实施治理, 你可以预料到，执行团队会把缩小原本难以逾越的峡谷描绘成一场胜利。他们会强调自己降低了风险、按时完成了任务，甚至还节省了资金。 投资组合架构 他们的观点是，他们正在解释为什么该项目不应该获得资助，并且他们正在窃取投资组合资金。.

这 实施治理清单 第 2 题至第 7 题旨在帮助您为利益相关者制定架构合规性建议。Elastic 项目的资金支持旨在帮助 SRE/运维团队运行更高效的应用程序/基础设施环境，并让应用程序开发团队通过遥测技术改进应用程序组合。.

你有三个真正的选择：

• 继续推进额外工作，以获得预期收益 价值较低
• 降低预期并放松限制，从而减少项目或企业收益交付。 价值较低
• 得出结论，效益/成本计算结果始终为负，并终止该计划。

测试推荐结果

这  实施治理清单 第 2 题到第 6 题只是测试你是否完成了工作。检查清单上的问题包括：

• 中小企业是否同意这些事实和你的解释（问题 2）
• 中小企业是否同意您的建议（问题 3）
• 你的架构分析是否支持你的结论和建议（问题 4）
• 是否存在利益相关者应该了解的、会造成不确定性的特殊问题（问题 5）
• 您的利益相关者是否了解此问题将对架构的预期价值产生的影响（问题 6）

我知道，这些都是棘手的治理问题。所有被问到的问题。 企业架构师, 关于 建筑学.

这一切都是因为问题 1 彻底破坏了利益相关者对目标的认可。.

让我们回到…… 从业人员指南 表4——利益相关者批准 干扰一个原本成功的组织 为了获得更多回报。作为回报，他们愿意付出努力并承担风险。经风险调整后，计算结果表明其价值足够。.

第一个问题非常开放，它问的是他们是否遵循了架构。这个问题至关重要，它与方方面面都息息相关。 忧虑 所有利益相关者都拥有。它将包括：

• 它们是否达到了预期效果？
• 他们的努力是否在预期范围内？
• 这些措施的实施是否可持续？
• 他们是否遵守了所有规定？

每次我们的执行人员未能合理解读架构，都令人遗憾。原因不明，结果都一样：我们的利益相关者将无法获得他们付费购买的服务。.

这就是原因 企业架构师 必须重新介入，并就目标问题向利益相关者提出建议。这并非与执行人员讨论实施方案，也并非与项目负责人协商项目范围。而是向失望的利益相关者提出建议。.

我讨厌这些推荐。我讨厌不得不承认，即使…… 我的执行者 能让我的想法变成现实。如果 我的执行者 由于无法将想法付诸实践，我不得不面对一个令人不安的现实：我的分析是错误的，我误导了我的利益相关者。.

这种情况与之前截然不同。 我的利益相关者 如果对方不采纳我的建议，那么我只能得出结论：我没有理解利益相关者的限制条件、风险承受能力或优先事项。.

什么时候 我的执行者 如果结果不尽如人意，要么是我沟通不畅，要么是我的分析没有达到我的标准。.

维护未破合同的完整性

我们现在就处于中心位置 最佳实践企业架构. 为什么会有这个职业？为什么会有像……这样的复杂系统？ TOGAF框架 存在。我们为什么使用 形式模型. 我们为何努力建设 架构路线图. 为什么我们要如此努力地降低变革举措的风险。.

企业架构 这很难。这很复杂。引导变革会对我们的组织产生切实的影响。.

每次我必须提出不合规建议时，我们都是 陷入困境. 实施项目已经烧钱，而且还在继续烧钱。时间正在蚕食预期价值贡献。我压力很大。.

这就是原因 TOGAF G阶段 压力 企业架构师 参与。我们为什么要起草一份 建筑合同 就执行者而言，我们执行 实施治理 尽早进行审查，以便及早发现问题。.

在TOGAF中，越早捕捞越划算。. A阶段 检验一个想法能否通过最低限度的考验？ E阶段 动态路线图 充满了 VRP，提供降低风险的止损和转向步骤。. G阶段 指导我们在启动、设计和主要阶段进行审查。作为最后的手段，在 上线.

每当我们发现资金缺口时，我们的应对措施总是千篇一律。我们会建议采取什么行动——加倍投入，增加支出；降低收益；或者放弃这项工作。放弃…… A阶段 正在清洁白板。 G阶段 我们正在丢弃刚买的东西。那些我们曾希望能够让生活变得更好的东西。那些每个人内心深处都希望能够让生活变得更好的东西。.

本周我的挑战是：看看你们架构中的指导原则。你们正在采取哪些措施来支持这些原则？ 你的执行者游戏规则——如何获胜以及哪些行为是被禁止的——是否清晰明确？

更进一步，你能追踪一下你的价值吗？ 架构规范 是否正在执行？当你制定模式时，你是否包含了…… 难点 在 导航模式模板 是否启用数值计算？

下周我们将搬到 业务架构 领域。给定 信息系统架构 必须启用 业务架构, 我们需要了解它。我们的业务架构有很多用途。首先，它阐明了企业环境的轮廓。其次，它展示了我的组织在何处以及如何创造价值。最后，它指明了变革的边界。. 能力模型 它在变革的边界和需求方面扮演着特殊角色。我认为这将是一个有趣的系列。.

祝你一周愉快！

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫

戴夫·霍恩福德
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