Le TOGAF ADM approuve le Architecture cible dans Phase F. La logique de Phase F C’est encore plus intéressant : l’approbation de l’architecture cible est déclenchée par l’approbation du plan de mise en œuvre. Les cibles sont formellement approuvées lorsqu’elles sont… financé. Lorsque votre organisation engage ses précieuses ressources en matière de changement.
Poursuivons le raisonnement. L'autorité d'approuver un architecture Cela appartient aux parties prenantes. Rien n'oblige une partie prenante à approuver votre recommandation — nous nous souvenons tous de mon L'histoire de Terry. En réalité, rien n'oblige une partie prenante à solliciter votre avis.
Oui, vous avez suivi la logique. Ce que vise une implémentation approuvée, c'est… architecture cible approuvée.
Je soupçonne que cette logique vous met très mal à l'aise. Moi aussi.
C'est incontestable.
Les parties prenantes sont propriétaires de l'architecture. Leur décision fait loi. Ce qu'elles ont approuvé par le financement, est la cible.
Cette logique implacable me replace à ma place : celle de conseiller expert.
Être un conseiller expert implique de participer au processus décisionnel des parties prenantes. Si je ne suis pas en mesure de fournir des conseils pertinents avant la décision, tout bon dirigeant décidera en se basant sur les meilleures informations disponibles. En mon absence, ils décideront sans mon avis.
Vous pouvez le constater dès le premier message dans le Série de masterclasses EA jusqu'aux derniers mots sur évaluation de la réalisation de la valeur, Je prends mon travail de conseiller très au sérieux.
Bon sang, j'ai écrit le architecture d'entreprise se concentrer sur le fait que Cadre TOGAF est construit autour de—guider un changement efficace.
Je poursuis mes espoirs, mes rêves et mes peurs. Je regarde la réalité en face. J'abandonne sans pitié mes projets favoris et les mythes de l'industrie. Je structurerai délibérément feuilles de route d'architecture capter la valeur et éviter les risques à chaque étape valeur point de repos.
Je suis toujours prêt à agir avant même de prendre la décision. Après tout, guider un changement efficace Cela ne fonctionne qu'avant la décision d'agir. Une fois la décision prise, nous sommes prêts à l'action. décision d'architecture.
Les projets de transformation sont faciles. Nous avons une responsabilité claire et précise centrée sur le projet de transformation. Nous avons un chef de projet, une personne désignée par la direction. transformer les choses. Quelqu'un doté d'un pouvoir immense. Capable de déployer des forces de frappe dévastatrices et de détruire des architectures de pointe. Il peut remanier les équipes. Il peut exiger des barrières de sécurité. Il peut imposer des processus standardisés, reléguant aux oubliettes des décennies d'optimisation locale soigneusement élaborée.
La transformation crée des moments exaltants. Des moments joyeux.
Et puis il y a les jours normaux. Les périodes où les initiatives s'accumulent. Nous sommes submergés d'initiatives importantes : l'initiative pour le nouveau marché, l'initiative de réduction des coûts, l'initiative de simplification, l'initiative d'amélioration locale, et une multitude de tâches quotidiennes de maintien et de maintenance.
Nous sommes tous passés par là.
Nous y vivons la plupart du temps.
En ces temps-ci, les grenades sous-marines sont sous scellés. Personne n'est autorisé à en larguer une. Quiconque tente le coup découvre les limites de son pouvoir de modification délégué. Les grenades sous-marines non autorisées n'explosent pas et ne perturbent pas les infrastructures supérieures. Au lieu de cela, elles rebondissent sur ces infrastructures inébranlables et coulent silencieusement au fond de l'océan.
Juste ici, c'est gouvernance de l'architecture. Une tentative de passer outre des décisions déjà prises. Une tentative d'agir en dehors du cadre établi. page blanche déléguée.
Aujourd'hui, explorons les situations où il est nécessaire d'identifier les parties prenantes autorisées et de déterminer les limites de leur autorité.
Les événements peuvent masquer l'évidence.
L'autorité déléguée n'est pas linéaire.
Quand je vois des explications sur la gouvernance, elles se présentent généralement sous forme de modèles verticaux bien définis, avec des domaines d'autorité clairement délimités. La réalité n'a rien à voir avec ces schémas simplistes.
Aucune décision ne suit une hiérarchie verticale simple. Il n'existe pas non plus une seule priorité d'entreprise. À la recherche de la priorité et le décideur c'est une entreprise vaine.
Nous disposons de quelques outils pour nous aider à y réfléchir.
Michael Porter a introduit le concept de chaînes de valeur, primaires et secondaires. La chaîne de valeur primaire est optimisée pour la relation client. Autres éléments soutien la chaîne de valeur principale, en offrant l'avantage de l'échelle sur une activité courante.
SABSA nous a donné le concept de domaines de risque ou de gouvernance.
John Carver nous a donné le concept de 'espace négatif''. L'espace où le délégué est censé prendre sa propre décision.
J'ai toujours aimé l'exemple simple de Carver où le plateau exige plus de revenus. Sans contraintes, le PDG est libre d'augmenter les prix, d'accroître les parts de marché, de pénétrer de nouveaux marchés ou de créer de nouveaux produits. Avec une exigence simple – plus de revenus –, nous avons une attente de performance, mais aucune contrainte.
Ce PDG a beaucoup d'options. Bien plus d'options que si le conseil d'administration avait dit 'Augmenter les revenus avec les produits existants sur les marchés actuels'Ce simple changement a comblé le vide décisionnel de la PDG. Les décisions avaient déjà été prises. Les nouveaux marchés et les nouveaux produits ont tout simplement disparu de son champ de vision.
L'utilisation des domaines de risque de SABSA nous permet d'obtenir une vision plus complète. Ces domaines, ou de gouvernance, nous permettent de modéliser une délégation plus poussée. Nous disposons des outils nécessaires pour suivre une délégation et observer l'évolution de l'espace décisionnel. Notre PDG peut ainsi, à partir de ses directives et de son portefeuille de produits, formuler les demandes suivantes :
- Gamme de produits A : accroître les parts de marché et le chiffre d’affaires auprès de leurs segments de clientèle existants grâce aux produits existants.
- Gamme de produits B : accroître le chiffre d’affaires grâce à l’optimisation des prix auprès de leurs segments de clientèle existants avec les produits existants.
- Famille de produits C, augmenter la marge bénéficiaire en maintenant les prix et en réduisant le coût des marchandises
Du jour au lendemain, la stratégie globale, pourtant simple, a changé de cap. Une gamme de produits mise sur les parts de marché pour générer du chiffre d'affaires, une autre sur les prix, tandis qu'une troisième a pour objectif de mesurer le succès par la marge, et non par le chiffre d'affaires.
Cela ne représente qu'une partie de la chaîne de valeur principale : le produit. C'est important, mais ce n'est pas toute l'histoire.
Notre PDG peut aussi s'adresser à un autre responsable et l'inciter à améliorer les processus. Par exemple, elle peut demander à son responsable financier d'optimiser les opérations financières, notamment en réduisant le délai de clôture des comptes de 30 à 14 jours. Elle peut également s'adresser à son responsable informatique et lui demander de réduire les coûts informatiques par rapport au chiffre d'affaires. Enfin, elle peut s'adresser à son responsable des ressources humaines et lui demander autre chose.
Quelle est la priorité du service financier : aider la famille de produits C à comprendre son modèle de coûts ou réduire le délai de clôture des comptes ?
Quelle est la priorité du service informatique : réduire les coûts informatiques, aider le service financier à automatiser la clôture des comptes, aider la famille de produits C à introduire de nouvelles technologies d’automatisation pour réduire les coûts, ou aider la famille de produits A à introduire de nouvelles technologies pour soutenir l’engagement client et les ventes croisées ?
Quelle est la priorité de la famille de produits B : obtenir un meilleur prix, faciliter la gestion financière en simplifiant la comptabilisation des revenus, ou aider le service informatique en remplaçant un système obsolète ?
Si vous cherchez une réponse binaire simpliste, vous n'en trouverez jamais.
Avec une simple direction binaire vers faites ceci, Vous êtes passé de l'architecture à la mise en œuvre.
Notre PDG a fait le tour de la salle, a regardé chaque personne dans les yeux et a demandé un résultat précis. Elle a donné des directives et délégué son autorité. Elle demandera des nouvelles de chaque résultat demandé.
En adoptant une approche de gouvernance SABSA, nous pouvons étendre la cascade de décisions. Chaque domaine de décision peut déléguer une partie de ses responsabilités. Le responsable du produit C peut s'adresser à un collaborateur et lui dire : " Réduisez les frais généraux. " Puis, regardant un autre collaborateur droit dans les yeux, il peut lui dire : " Réduisez les demandes de garantie. " Enfin, il peut se tourner vers l'autre bout de la table et dire : " Repensez le produit X ; j'attends la même valeur ajoutée pour la moitié du coût. "
À chaque étape, SABSA nous indique que les domaines sont des pairs. Chacun dispose d'un périmètre d'autorité défini. Dans ce périmètre, et compte tenu de leurs contraintes, ils possèdent un pouvoir de décision.
La difficulté réside dans la configuration de l'espace décisionnel. Celui-ci est déterminé par des décisions prises ailleurs : soit au niveau hiérarchique supérieur, soit au sein de l'organisation par une voie de délégation différente.
Chaque domaine de décision possède un espace décisionnel unique. Les directives viennent de la direction : attentes de performance précises, contraintes différentes et, généralement, une tolérance au risque totalement différente. À chaque étape du processus, une décision devait être prise. On avait le temps de conseiller sur les alternatives. Puis venait la transition vers la prise en charge de la décision, à l’image de l’architecture supérieure qu’elle représente.
Des frictions apparaissent lorsque ces différentes requêtes en cascade se heurtent aux limites de différents domaines de décision.
Mon exemple simple ci-dessus — les produits A, B et C, la finance, l'informatique et les RH — est truffé de frictions.
Les frictions stimulent la créativité. Elles permettent au PDG, ou au supérieur hiérarchique de son supérieur, de trouver le meilleur équilibre entre des attentes parfois contradictoires. Le PDG n'a pas besoin de répondre à toutes les questions à l'avance ; son équipe peut trouver la solution. Son équipe peut déterminer la meilleure façon d'améliorer le prix de la gamme de produits B, tandis que le service financier clôture les comptes plus rapidement et que le service informatique réduit les coûts de support.
Pour citer l'un de mes dirigeants préférés, 'Je peux trouver la réponse à ma question. Mais alors, je ferais votre travail. Je ne ferais pas le mien. Si je dois faire votre travail, je n'ai pas besoin que vous restiez là à me regarder travailler..'
Nos organisations sont conçues pour libérer la créativité et le potentiel intellectuel de nos collaborateurs. Il ne s'agit pas d'avoir des exécutants passifs. Nous obtenons cette libération de créativité et de potentiel intellectuel grâce à la confrontation des idées et à une plus grande délégation des décisions.
Trouver le chemin
L'hiver dernier, je suis parti en raquettes explorer des lacs que je n'avais pas revus depuis vingt ans. Le paysage est méconnaissable sous trois à cinq mètres de neige. Prairies et ruisseaux disparaissent. Même les arbres. À un moment donné, j'étais complètement perdu. Enfoncé jusqu'aux hanches dans la poudreuse des Rocheuses, je me demandais quel était le meilleur chemin : monter la colline, la traverser ou la contourner.
J'ai alors aperçu un indice : en contrebas, à gauche, des traces d'animaux traversaient la colline, mais plus bas. Une demi-heure plus tard, j'arrivais aux traces d'un ou deux jours de couguar. Des traces de couguar allant dans ma direction, vers les lacs. Le couguar m'a guidé presque jusqu'au premier lac. C'était un chemin élégant. Il esquivait tous les obstacles. Il évitait toute la neige poudreuse profonde dans laquelle je m'étais enfoncé.
Lorsqu'on cherche son chemin dans un labyrinthe d'autorités aux intérêts divergents, il faut suivre les indices essentiels. Comme je le faisais en observant les contours du terrain.
La chaîne de valeur de Michael Porter nous en donne les grandes lignes. La chaîne de valeur principale est : pourquoi nous sommes en affaires et notre proposition de valeur. Nous pouvons être un leader en matière de prix. Nous pouvons être un leader en matière de fonctionnalités. Nous pouvons vendre une solution grand public robuste et intégrée. En réalité, les choix de configuration de la chaîne de valeur expliquent les contours de notre modèle opérationnel et de notre positionnement par la valeur.
Voilà ! Nous savons maintenant quelles sont les décisions importantes. Personne, qu'il s'agisse de la direction ou des collaborateurs, n'a la liberté de modifier les contours de notre entreprise. Lors de ma randonnée en raquettes, le mont Bogart, le mont Sparrowhawk et le mont Allen indiquaient les contours de mon chemin vers les lacs. J'ai dû contourner Allen et Bogart.
Nous pouvons maintenant examiner les détails. Tous nos produits fonctionnent avec les ressources existantes : les familles de produits A, B et C utilisent toutes des segments et des produits existants. La famille A souhaite augmenter ses ventes. La famille B devrait vendre des produits plus chers. Quant à la famille C, elle devrait réduire le coût de ses produits.
Les services informatiques, financiers et RH sont des services de soutien aux unités opérationnelles. Leur raison d'être est simple : aider les activités principales à mieux accomplir leurs missions principales. Point final.
L'informatique n'existe que parce que votre organisation s'attend raisonnablement à gagner en efficacité et en qualité grâce aux économies d'échelle. Réfléchissez-y : c'est précisément pour gagner en efficacité que les fonctions support sont tolérées. Chaque activité principale pourrait gérer la finance et les RH – il suffit de regarder un conglomérat. Le plus souvent, ces fonctions sont moins efficaces et détournent l'attention de la satisfaction client.
Les fonctions support disposent d'une autorité déléguée dans leur domaine. Cette autorité n'est pas absolue, mais très encadrée. Les unités opérationnelles support doivent permettre à la fonction principale de mieux remplir sa mission grâce à ce soutien.
Arrêtons-nous un instant sur ce point. Chaque fonction principale peut accomplir le travail d'une fonction de soutien. Pourtant, chaque minute consacrée à cela les détourne de leur mission principale.
Pire encore, chaque minute passée à contourner une unité de soutien représente un double gaspillage. La fonction principale est perturbée, elle gaspille son énergie à compenser, et la fonction de soutien est toujours là.
C’est précisément là que réside la principale limite du pouvoir de décision pour une fonction de soutien. Ils doivent soutenir la fonction principale. Elles doivent permettre de réaliser des économies d'échelle et de rendre possible une fonction principale plus performante que celle-ci ne pourrait l'être seule.
C’est là le point crucial. Dès lors que les fonctions de soutien cessent d’accélérer la fonction principale, une unité opérationnelle de soutien perd sa raison d’être au sein de l’entreprise.
En matière de gouvernance, la principale contrainte pesant sur leur champ de décision est la suivante : ce choix améliore-t-il la situation d’autrui ? C’est pourquoi les fonctions essentielles réagissent lorsqu’on entrave leur fonctionnement.
Sur le plan opérationnel, c'est pourquoi les fonctions de support sont si sensibles aux coûts. Le support représente des frais généraux purs. C'est une charge. Elles doivent justifier leur existence au quotidien en étant plus efficaces et efficientes que la fonction principale ne pourrait l'être en agissant seule.
Tout à coup, notre matrice de décision complexe présente des contours très précis.
Le service financier peut intervenir dans le processus de comptabilisation des revenus d'un produit et prendre des décisions à l'échelle de l'entreprise, car il contribue à l'amélioration de l'efficacité globale. Le critère de décision n'est pas d'obtenir un gain d'efficacité pour le service financier, mais d'accroître l'efficacité de l'entreprise dans une activité qui n'intéresse pas le client.
Réfléchissez-y : une machine à laver Bosch est-elle plus attrayante parce que Bosch paie ses impôts ? Non. Une machine à laver Bosch est plus attrayante grâce à un calcul de valeur complexe effectué par le consommateur : marque, qualité, fonctionnalités, prix. Payer des impôts représente une charge supplémentaire. Le financement existe parce qu'il prend en charge tous ces frais. Questions financières moins cher et plus facile.
N'oubliez pas que chaque conglomérat, comme Berkshire Hathaway, illustre les limites de la taille. Berkshire ne possède pas un seul département financier hyper-dimensionné, mais des milliards.
Lorsqu'une unité de soutien bénéficie d'économies d'échelle, elle acquiert une autorité considérable. Elle est alors autorisée à intervenir dans les décisions qu'un autre service de l'entreprise prendrait de manière indépendante. L'informatique, experte en gestion des données, peut définir des règles que la finance et les RH doivent respecter à condition, et seulement à condition, qu'elles garantissent deux résultats : une meilleure gestion financière et une gestion des données plus efficace.
Conclusion en suivant les voies d'autorité
Nous avons entrepris un long et sinueux voyage pour découvrir les origines de l'autorité déléguée.
Nos organisations sont conçues autour du principe de délégation de pouvoir. Les domaines de gouvernance de SABSA Fournissez-nous un modèle conceptuel pertinent. Le domaine dispose d'une autorité déléguée et est évalué selon un ensemble unique de directives : objectif, attentes de performance, contraintes et tolérance au risque.
L'espace de décision de Carver nous aide à comprendre le réseau complexe de contraintes. Ces contraintes peuvent être hiérarchiques ou externes. Les contraintes externes sont toujours limitées. L'autorité permettant d'intervenir dans le domaine de décision d'un pair est toujours restreinte.
Une contrainte fondamentale est La chaîne de valeur de Porter. Le diagramme de Porter classique place les fonctions de support en haut. En l'observant, je me souviens que chaque fonction de support représente une charge pour les activités principales. Cela me rappelle la contrainte essentielle qui pèse sur leur domaine de décision : justifier cette charge en améliorant les fonctions principales.
Les fonctions principales sont évaluées en fonction de leur marge. Celles qui augmentent les coûts d'exploitation ne contribuent pas à la performance de l'entreprise, mais la pénalisent. Lorsque les services partagés améliorent l'efficacité globale de l'entreprise, le choix délibéré de dupliquer des services implique une obligation de preuve en matière d'efficacité et de rentabilité.
Nous savons que nos organisations sont conçues pour révéler ces frictions. Nous évaluons les activités principales en nous concentrant sur la valeur. Nous testons l'efficience et l'efficacité de la consolidation des activités communes. Nous évaluons l'efficience des fonctions de soutien – l'efficience de l'ensemble de l'organisation. Pas de fausses économies obtenues par simple transfert de charges.
Architecture d'entreprise tout est question d'autorisation décisions d'architecture. Comme architectes d'entreprise Nous devons nous orienter dans le réseau complexe des instances décisionnelles. En tant que conseillers, nous devons aider les décideurs locaux à faire de meilleurs choix.
Lorsque nous le faisons, nous aidons l'équipe dirigeante entraînement Les conflits. Une fois la décision prise, l'équipe doit déterminer la meilleure façon d'améliorer le prix de la gamme de produits B, tandis que le service financier accélère la clôture des comptes et que le service informatique réduit les coûts. Parallèlement, la gamme de produits A pourra accroître sa part de marché et son chiffre d'affaires, en plus des économies réalisées par la gamme de produits C.
Et puis, il nous faut ensuite nous attaquer à tout un réseau d'initiatives : l'initiative pour le nouveau marché, l'initiative de réduction des coûts, l'initiative de simplification, l'initiative d'amélioration locale, et tout un tas de travaux quotidiens de maintien et de maintenance.
Dans tout mon travail, j'explore l'espace de décision. Cet espace me permet de savoir qui sont les parties prenantes influentes, ce qu'on leur a demandé de réaliser, leurs contraintes et leurs marges de manœuvre.
Le profil de notre organisation — principale ou de soutien, modèle opérationnel et configuration de la chaîne de valeur — nous aide à identifier les pouvoirs de décision probables et les décisions déjà prises.
Nous utilisons Les domaines de gouvernance de SABSA et l'espace négatif de Carver en tant que concepts. Je dessine souvent des modèles de gouvernance sur mon tableau blanc. Pour cet exercice, un modèle formel est rarement utile.
En général, un résumé me convient :
- Gamme de produits A : il est impératif d'accroître sa part de marché
- La gamme de produits B doit améliorer son prix
- La famille de produits C doit réduire le coût des marchandises
- Le service financier doit réduire son temps de clôture de 50%
- Les coûts informatiques doivent être réduits en pourcentage des revenus.
Cela me permet d'intégrer le réseau d'initiatives — nouveaux marchés, réduction des coûts, simplification, amélioration locale et pérennisation quotidienne — au pouvoir de décision.
J'ai tout agencé de manière cohérente car l'essence même de l'autorité déléguée réside dans des directives en cascade : attentes de performance, contraintes et tolérance au risque.
Les coûts informatiques doivent être réduits en pourcentage du chiffre d'affaires. Il s'ensuit qu'un changement est nécessaire :
- réaliser une réduction des coûts conforme aux attentes en matière de performance
- Se concentrer sur un autre objectif positif, comme le développement de compétences, est limité par le fait que les coûts informatiques n'augmentent pas plus vite que les revenus.
Voici mon défi cette semaine : examinez n’importe quelle initiative que vous envisagez. Où vos parties prenantes disposent-elles d’une autonomie décisionnelle totale ? Que leur a-t-on demandé de faire ? Quelles sont leurs contraintes, explicites et implicites ? Connaissez-vous les contours du processus décisionnel ?
Savez-vous où les décisions sont déjà prises ? Où un autre décideur a autorité ? Quels sont les objectifs de performance délégués, les contraintes et le niveau de risque acceptable ?
La semaine prochaine, nous passerons à gouvernance de la mise en œuvre. Nous aborderons la question de savoir comment garantir que notre architecture respecte les meilleures pratiques pour favoriser la créativité en maximisant l'espace de décision du développeur. Nous examinerons ensuite comment tester les décisions de mise en œuvre par rapport à… architecture cible. L'objectif d'une architecture d'entreprise n'est pas un sous-ensemble de domaine, mais l'ensemble transversal des décisions antérieures et de la direction actuelle : attentes de performance, contraintes et appétit pour le risque.
Passez une excellente semaine !
Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.
Salutations,
Dave
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