Bewährte Verfahren nutzen – Autoritäten folgen

Delegierte Autorität ist nicht linear

Wenn ich Erklärungen zu Governance-Strukturen sehe, werden diese meist als übersichtliche, vertikale Modelle mit klar abgegrenzten Zuständigkeitsbereichen dargestellt. Die Realität hat mit diesen simplen Diagrammen nichts zu tun.

Keine Entscheidung fällt entlang eines einfachen hierarchischen Hierarchieweges. Es gibt auch nie nur eine einzige Unternehmenspriorität. Suche nach die Priorität und der Entscheidungsträger ist ein sinnloses Unterfangen.

Wir verfügen über einige Hilfsmittel, die uns dabei unterstützen, dies zu durchdenken.

Michael Porter hat uns Wertschöpfungsketten vorgestellt – primäre und unterstützende. Die primäre Wertschöpfungskette ist auf die Kundenbeziehung optimiert. Andere Teile Unterstützung der primären Wertschöpfungskette, indem Skaleneffekte bei einer häufigen Aktivität genutzt werden.

SABSA gab uns das Konzept von Risiko- oder Governance-Bereiche.

John Carver hat uns das Konzept von 'Negativraum''. Der Raum, in dem der Delegierte seine eigene Entscheidung treffen soll.

Mir hat Carvers einfaches Beispiel immer gefallen, bei dem das Brett verlangt mehr Umsatz. Ohne jegliche Einschränkungen kann der CEO frei Preise erhöhen, Marktanteile ausbauen, neue Märkte erschließen oder neue Produkte entwickeln. Mit der einfachen Forderung – mehr Umsatz – haben wir zwar eine Leistungserwartung, aber keine Beschränkungen.

Der CEO hat viele Optionen. Weitaus mehr Optionen, als wenn der Vorstand gesagt hätte: 'Umsatzsteigerung mit bestehenden Produkten in den aktuellen Märkten'Die simple Änderung füllte den Entscheidungsspielraum der CEO. Entscheidungen waren bereits gefallen. Neue Märkte und neue Produkte verschwanden einfach aus ihrem Entscheidungsbereich.

Mithilfe der Risikodomänen von SABSA erhalten wir ein umfassenderes Bild. Risikodomänen, auch Governance-Domänen genannt, ermöglichen uns die Modellierung zusätzlicher Delegationen. Wir verfügen über die Instrumente, um eine Delegation nachzuvollziehen und die Veränderungen im Entscheidungsspielraum zu beobachten. Unsere CEO kann ihre Vorgaben und ihr Produktportfolio nutzen und Folgendes anfordern:

• Produktfamilie A: Marktanteil und Umsatz in bestehenden Kundensegmenten mit bestehenden Produkten steigern
• Produktfamilie B: Umsatzsteigerung durch Preisoptimierung bei bestehenden Kundensegmenten mit bestehenden Produkten
• Produktfamilie C: Steigerung des Deckungsbeitrags durch Beibehaltung der Preise und Senkung der Warenkosten

Plötzlich hat sich die ursprüngliche strategische Ausrichtung grundlegend geändert. Eine Produktfamilie strebt nach Umsatzsteigerung durch Marktanteile, eine andere durch den Preis, während für eine dritte der Erfolg nicht am Umsatz, sondern an der Gewinnspanne gemessen wird.

Das ist nur ein Teil der primären Wertschöpfungskette – das Produkt. Wichtig, aber nicht die ganze Geschichte.

Unsere CEO kann auch eine andere Führungskraft ansprechen und sie anweisen, eine Prozessverbesserung voranzutreiben. Sie könnte beispielsweise die Finanzleitung bitten, effizientere Finanzprozesse zu entwickeln, beispielsweise durch eine Verkürzung der Abschlusszeit von 30 auf 14 Tage. Die IT-Leitung könnte sie bitten, die IT-Kosten im Verhältnis zum Umsatz zu senken. Und die Personalleitung könnte eine weitere Aufgabe stellen.

Was hat für die Finanzabteilung Priorität – der Produktfamilie C ihr Kostenmodell zu erläutern oder die Zeit für den Monatsabschluss zu verkürzen?

Was ist die Priorität der IT – die Senkung der IT-Kosten, die Unterstützung der Finanzabteilung bei der Automatisierung des Jahresabschlusses, die Unterstützung der Produktfamilie C bei der Einführung neuer Automatisierungstechnologien zur Kostensenkung oder die Unterstützung der Produktfamilie A bei der Einführung neuer Technologien zur Förderung der Kundenbindung und des Cross-Sellings?

Was ist für die Produktfamilie B Priorität – einen besseren Preis zu erzielen, die Finanzabteilung durch eine vereinfachte Umsatzrealisierung zu unterstützen oder die IT-Abteilung durch die Ablösung eines veralteten Systems zu unterstützen?

Wer eine simple Ja/Nein-Antwort erwartet, wird keine finden.

Mit einer einfachen binären Richtung zu tu das, Sie sind von der Architektur zur Implementierung übergegangen.

Unsere Geschäftsführerin ging reihum, sah jemandem in die Augen und forderte ein konkretes Ergebnis. Sie gab die Richtung vor und delegierte Verantwortung. Sie wird sich nach dem Fortschritt bei jedem geforderten Ergebnis erkundigen.

Im Sinne der SABSA-Governance-Domäne lässt sich die Entscheidungskaskade erweitern. Jede Entscheidungsdomäne kann Teile ihrer Zuständigkeiten weiter delegieren. Der Produktverantwortliche von Produkt C kann sich an jemanden wenden und sagen: "Gemeinkosten senken." Dann kann er jemand anderem in die Augen schauen und sagen: "Garantieansprüche reduzieren." Anschließend kann er sich an die andere Seite des Tisches wenden und sagen: "Produkt X überarbeiten. Ich erwarte denselben Nutzen zum halben Preis."

SABSA betont in jeder Hinsicht, dass die Domänen gleichberechtigt sind. Jede von ihnen verfügt über einen festgelegten Verantwortungsbereich. Innerhalb dieses Bereichs und im Rahmen ihrer jeweiligen Beschränkungen haben sie Entscheidungsbefugnisse.

Die Herausforderung liegt in der Gestaltung des Entscheidungsspielraums. Dieser wird durch Entscheidungen bestimmt, die an anderer Stelle getroffen werden – sei es in der Hierarchie darüber oder innerhalb der Organisation über einen anderen delegierten Weg.

Jeder Entscheidungsbereich hat einen einzigartigen Entscheidungsraum. Vorgaben von oben – unterschiedliche Leistungserwartungen, verschiedene Einschränkungen und meist völlig unterschiedliche Risikobereitschaften. Jeder Schritt in der Entscheidungskaskade erforderte eine Handlungsentscheidung. Es gab Zeit, Alternativen zu erörtern. Dann der Übergang zur eigenständigen Entscheidungsfindung, wie es sich für eine überlegene Architektur gehört.

Reibungsverluste entstehen, wenn diese verschiedenen, kaskadierenden Anforderungen an den Rändern unterschiedlicher Entscheidungsbereiche aufeinandertreffen.

Mein einfaches Beispiel oben – Produkte A, B und C, Finanzen, IT und Personalwesen – ist voller Reibungsverluste.

Reibung fördert Kreativität. Reibung ermöglicht es dem CEO – oder dessen Vorgesetzten –, die unterschiedlichen Erwartungen optimal auszubalancieren. Der CEO muss nicht jede Frage im Voraus beantworten. Sein Team kann die Lösungen erarbeiten. So kann es beispielsweise den besten Weg finden, den Preis für Produktfamilie B zu optimieren, während die Finanzabteilung die Bücher schneller abschließt und die IT die Betriebskosten senkt.

Um einen meiner Lieblingsmanager zu zitieren:'Ich kann die Antwort auf meine Frage selbst herausfinden. Aber dann müsste ich Ihre Arbeit erledigen. Und meine nicht. Wenn ich Ihre Arbeit machen muss, brauche ich Sie nicht dabei zuzusehen..'

Unsere Organisationen sind darauf ausgelegt, die Kreativität und das intellektuelle Potenzial unserer Mitarbeiter freizusetzen. Wir setzen nicht auf eine Gruppe von Befehlsempfängern. Wir fördern Kreativität und intellektuelles Potenzial durch Reibungsverluste und indem wir den Entscheidungsspielraum großzügig gestalten.

Den Weg finden

Letzten Winter unternahm ich eine Schneeschuhwanderung zu einer Seenlandschaft, die ich seit 20 Jahren nicht mehr besucht hatte. Die Welt wirkt völlig anders, wenn sie mit 3 bis 5 Metern Schnee bedeckt ist. Wiesen und Bäche verschwinden. Sogar die Bäume. Irgendwann war ich ratlos. Bis zu den Hüften im Pulverschnee der Rocky Mountains steckend, überlegte ich, ob der beste Weg den Hügel hinauf, quer über den Hügel oder um den Hügel herum führen sollte.

Dann entdeckte ich einen Hinweis – links bergab, Tierspuren, die quer über den Hügel führten, aber tiefer. Eine halbe Stunde später erreichte ich die ein oder zwei Tage alten Puma-Spuren. Puma-Spuren führten in meine Richtung – zu den Seen. Der Puma führte mich fast bis zum ersten See. Es war ein eleganter Pfad. Der Puma umging alle Hindernisse. Er mied den tiefen Pulverschnee, durch den ich mich mühsam hindurchgekämpft hatte.

Wenn wir uns in einem Labyrinth sich überschneidender Behörden zurechtfinden müssen, sollten wir den grundlegenden Anhaltspunkten folgen. So wie ich es getan habe, als ich mir die Konturen des Geländes ansah.

Michael Porters Wertschöpfungskette gibt uns die Hauptkonturen vor. Die primäre Wertschöpfungskette ist warum wir im Geschäft sind und unser Wertversprechen. Wir können Preisführer sein. Wir können Funktionsführer sein. Wir können eine solide, integrierte Lösung für den Massenmarkt anbieten. Ehrlich gesagt, erklären die Konfigurationsmöglichkeiten der Wertschöpfungskette die Konturen unseres Geschäftsmodells und unserer Wertpositionierung.

Peng! Jetzt wissen wir, was für wichtige Entscheidungen anstehen. Niemand – weder die Haupt- noch die Nebenverantwortlichen – hat die Freiheit, die Strukturen unseres Unternehmens zu verändern. Auf meiner Schneeschuhwanderung zeigten mir die Berge Mt. Bogart, Mt. Sparrowhawk und Mt. Allen den Verlauf meines Weges zu den Seen. Ich musste um Allen und Bogart herumgehen.

Dann können wir uns die Details genauer ansehen. Alle unsere Produkte arbeiten mit den vorhandenen Ressourcen – die Produktfamilien A, B und C nutzen bestehende Segmente und Produkte. Produkt A möchte mehr verkaufen. Produkt B soll höherpreisige Produkte absetzen, während Produkt C die Kosten seiner Produkte senken möchte.

IT, Finanzen und Personalwesen unterstützen die Geschäftsbereiche. Sie existieren nur aus einem Grund: um die Hauptaktivitäten dabei zu unterstützen, ihre Hauptaufgaben besser zu erfüllen. Punkt.

Die IT existiert nur, weil Ihr Unternehmen berechtigterweise erwartet, durch Skalierung Effizienz und Qualität zu steigern. Denken Sie darüber nach: Die Effizienzsteigerung durch Skalierung ist der Grund, warum unterstützende Funktionen überhaupt toleriert werden. Jede primäre Aktivität könnte Finanz- und Personalwesen übernehmen – man muss sich nur einen Konzern ansehen. Meistens ist das weniger effizient und lenkt von der Kundenzufriedenheit ab.

Die unterstützenden Geschäftsfunktionen verfügen über delegierte Befugnisse. Diese Befugnisse sind jedoch nicht uneingeschränkt, sondern stark eingeschränkt. Die unterstützenden Geschäftseinheiten müssen sicherstellen, dass die primäre Funktion ihre Aufgabe mit Unterstützung besser erfüllen kann als ohne.

Lassen Sie uns hier einen Moment verweilen. Jede Hauptfunktion kann die Arbeit einer Nebenfunktion übernehmen. Doch jede Minute, die sie damit verbringt, lenkt sie von ihrer eigentlichen Aufgabe ab.

Schlimmer noch: Jede Minute, die sie mit der Unterstützung einer Hilfseinheit verbringen, ist doppelte Verschwendung. Die Hauptaufgabe wird beeinträchtigt, die Hauptaufgabe verschwendet Energie mit Kompensationsmaßnahmen, und die Hilfsfunktion bleibt bestehen.

Genau hier liegt die entscheidende Einschränkung der Entscheidungsbefugnis für eine unterstützende Funktion. Sie müssen die Hauptfunktion unterstützen. Sie müssen Skaleneffekte erzielen und eine bessere primäre Funktion ermöglichen, als die primäre Funktion allein leisten kann.

Dies ist der entscheidende Punkt. Sobald unterstützende Funktionen aufhören, die primäre Funktion zu beschleunigen, verliert eine unterstützende Geschäftseinheit ihren Existenzgrund im Unternehmen.

Aus Sicht der Unternehmensführung stellt dies die wichtigste Einschränkung ihres Entscheidungsspielraums dar: Wird durch diese Entscheidung jemand anderem ein Vorteil verschafft? Aus diesem Grund wehren sich primäre Funktionen gegen Eingriffe in ihre Arbeit.

Aus operativer Sicht ist dies der Grund, warum unterstützende Funktionen so kostensensibel sind. Unterstützung verursacht reinen Overhead und stellt eine Belastung dar. Sie muss sich täglich rechtfertigen, indem sie effektiver und effizienter arbeitet als die Hauptfunktion, die diese Aufgaben allein bewältigen kann.

Plötzlich sehen wir sehr feine Konturen in unserer komplexen Entscheidungsmatrix.

Die Finanzabteilung kann in die Umsatzrealisierung eines Produkts eingreifen und unternehmensweite Entscheidungen treffen, da sie dadurch unternehmensweite Effizienzgewinne erzielt. Das Entscheidungskriterium ist jedoch nicht die Erzielung eines Effizienzgewinns für die Finanzabteilung selbst, sondern die Steigerung der Unternehmenseffizienz in einer Aktivität, die für keinen Kunden relevant ist.

Überlegen Sie mal: Ist eine Bosch-Waschmaschine attraktiver, weil Bosch Steuern zahlt? Nein. Eine Bosch-Waschmaschine ist attraktiver, weil der Verbraucher bei der Wertberechnung Marke, Qualität, Funktionen und Preis berücksichtigt. Steuern zahlen ist eine finanzielle Belastung. Finanzinstitute existieren, weil sie all das tun. Finanzthemen billiger und einfacher.

Vergessen Sie nicht: Jeder Mischkonzern, wie beispielsweise Berkshire Hathaway, verdeutlicht die Grenzen des Größenverhältnisses. Berkshire verfügt nicht über eine einzige, überdimensionierte Finanzabteilung, sondern über unzählige.

Wenn eine unterstützende Einheit Skaleneffekte erzielt, gewinnt sie an Autorität. Sie darf in Entscheidungen eingreifen, die ein anderer Unternehmensbereich treffen würde, wenn er unabhängig agieren würde. Die IT, als Experten im Datenmanagement, kann Regeln festlegen, die Finanz- und Personalabteilung befolgen müssen, wenn – und nur wenn – sie zwei Dinge leisten: bessere Finanzergebnisse und ein effizienteres Datenmanagement.

Abschließende Ausführungen zu den Autoritätspfaden

Wir begaben uns auf eine lange und verschlungene Reise, um die Wurzeln der delegierten Autorität zu entdecken.

Unsere Organisationen basieren auf dem Prinzip der delegierten Autorität. Governance-Bereiche der SABSA Geben Sie uns ein hervorragendes konzeptionelles Modell. Der Bereich verfügt über delegierte Autorität und wird anhand einer einzigartigen Reihe von Vorgaben gemessen – Zweck, Leistungserwartung, Einschränkungen und Risikobereitschaft.

Carvers Entscheidungsraummodell hilft uns, das komplexe Geflecht von Beschränkungen zu verstehen. Beschränkungen kommen von oben, und Beschränkungen von der Seite. Beschränkungen von der Seite sind stets begrenzt. Die Befugnis, in den Entscheidungsbereich eines Gleichgestellten einzugreifen, ist immer beschränkt.

Eine zentrale Einschränkung ist Porters Wertschöpfungskette. Das klassische Porter-Diagramm zeigt die unterstützenden Funktionen oben. Beim Betrachten wird mir bewusst, dass jede unterstützende Funktion eine Belastung für die primären Aktivitäten darstellt. Dies erinnert mich an die entscheidende Einschränkung ihres Entscheidungsbereichs: die Notwendigkeit, diese Belastung zu rechtfertigen, indem die primären Funktionen verbessert werden.

Primärfunktionen werden anhand ihrer Wirtschaftlichkeit geprüft. Primärfunktionen, die die Geschäftskosten in die Höhe treiben, verbessern das Unternehmen nicht, sondern schaden ihm. Wenn Shared Services die Effizienz des gesamten Unternehmens steigern, muss die bewusste Entscheidung für Duplizierung die Effizienz und Effektivität nachweisen.

Wir wissen, dass unsere Organisationen darauf ausgelegt sind, diese Reibungspunkte aufzudecken. Wir prüfen Kernaktivitäten mit Fokus auf Wertschöpfung. Wir testen gängige Aktivitäten auf Effizienz und Effektivität der Konsolidierung. Wir prüfen unterstützende Funktionen auf Effizienz – die Effizienz der gesamten Organisation. Keine bloßen Schein-Einsparungen durch Lastenverlagerung.

Unternehmensarchitektur Es dreht sich alles um Autorisierung Architekturentscheidungen. Als Unternehmensarchitekten Wir müssen uns im komplexen Geflecht der Autoritäten zurechtfinden. Als Berater müssen wir die Entscheidungsträger vor Ort dabei unterstützen, bessere Entscheidungen zu treffen.

Wenn wir das tun, helfen wir dem Führungsteam. trainieren Die Konflikte. Nach der Entscheidung zum Handeln besteht die Aufgabe des Teams darin, den besten Weg zu finden, wie Produktfamilie B ihren Preis verbessern kann, während die Finanzabteilung die Bücher schneller abschließt und die IT die Kosten senkt. Gleichzeitig wird Produktfamilie A die Möglichkeit haben, Marktanteil und Umsatz zu steigern, zusätzlich zu den Kosteneinsparungen bei Produktfamilie C.

Dann müssen wir uns auch noch mit dem ganzen Initiativen-Geflecht auseinandersetzen – der neuen Marktinitiative, der Kosteneinsparungsinitiative, der Vereinfachungsinitiative, der lokalen Verbesserungsinitiative und einer Menge alltäglicher Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten.

In meiner gesamten Arbeit analysiere ich den Entscheidungsspielraum. Dieser zeigt mir, wer die maßgeblichen Stakeholder sind, welche Aufgaben von ihnen erwartet werden, welche Einschränkungen bestehen und wo sie Handlungsspielraum haben.

Die Struktur unserer Organisation – primäre oder unterstützende Organisation, Betriebsmodell und Wertschöpfungskettenkonfiguration – hilft uns, die wahrscheinliche Entscheidungsbefugnis und bereits getroffene Entscheidungen zu erkennen.

Wir verwenden  Governance-Bereiche der SABSA und Carvers Negativraum als Konzepte. Ich skizziere oft Governance-Modelle auf meinem Whiteboard. Für diese Übung, ein formales Modell ist selten nützlich.

Normalerweise komme ich mit einer Zusammenfassung gut zurecht:

• Produktfamilie A: Marktanteil muss ausgebaut werden
• Die Produktfamilie B muss preislich verbessert werden.
• Die Produktfamilie C muss die Warenkosten senken.
• Die Finanzabteilung muss die Schließzeit um 501 TP3T verkürzen.
• Die IT muss die Kosten im Verhältnis zum Umsatz senken.

Dadurch kann ich das Initiativnetz – neue Märkte, Kosteneinsparungen, Vereinfachungen, lokale Verbesserungen und die Aufrechterhaltung des Alltags – in die Entscheidungsbefugnis einbinden.

Ich habe alles zusammengefügt, weil der Kern der delegierten Autorität in kaskadierenden Anweisungen besteht – Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.

Die IT muss die Kosten im Verhältnis zum Umsatz senken. Daraus folgt eine Änderung:

• eine Kostenreduzierung erzielen, die den Leistungserwartungen entspricht
• Die Ausrichtung auf ein anderes positives Ziel, wie beispielsweise den Ausbau einer Fähigkeit, wird dadurch eingeschränkt, dass die IT-Kosten nicht stärker gestiegen sind als die Einnahmen.

Hier ist meine Herausforderung für diese Woche: Betrachten Sie eine beliebige Initiative, die Sie planen. Wo haben Ihre Stakeholder uneingeschränkte Entscheidungsbefugnisse? Was wurde von ihnen verlangt? Welche expliziten und impliziten Einschränkungen bestehen? Kennen Sie die Konturen des Entscheidungsrahmens?

Wissen Sie, wo bereits Entscheidungen getroffen wurden? Wo eine andere Entscheidungsinstanz die Befugnis hat? Welche Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft bestehen hinsichtlich der delegierten Aufgaben?

Nächste Woche ziehen wir um nach Umsetzungs-Governance. Wir werden darüber sprechen, wie wir sicherstellen können, dass unsere Architektur den Best Practices entspricht, Kreativität zu fördern, indem wir den Entscheidungsspielraum des Implementierers maximieren. Anschließend werden wir uns mit der Überprüfung von Implementierungsentscheidungen anhand dieser Best Practices befassen. Zielarchitektur. Nicht irgendeine Teilmenge eines Bereichs, sondern das domänenübergreifende Set aus bisherigen Entscheidungen und der aktuellen Ausrichtung – Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave

Dave Hornford  Conexiam