O ADM da TOGAF aprova o Arquitetura de destino em Fase F. A lógica de Fase F É ainda mais interessante: o gatilho para a aprovação da arquitetura alvo é a aprovação do Plano de Implementação. Os alvos são formalmente aprovados quando são financiado. Quando sua organização coloca seus escassos recursos de mudança em risco.
Vamos continuar com a lógica. Autoridade para aprovar um arquitetura Pertence às partes interessadas. Nada exige que uma parte interessada aprove sua recomendação — todos nos lembramos da minha. História de Terry. Na verdade, nada exige que uma parte interessada peça sua opinião.
Sim, você seguiu a lógica. O que quer que uma implementação aprovada esteja buscando é o que... arquitetura de destino aprovada.
Imagino que você se sinta muito desconfortável com essa lógica. Eu também.
É inatacável.
Os stakeholders são os donos da arquitetura. Suas decisões são lei. O que eles aprovaram com o financiamento, é o alvo.
A lógica irrefutável me coloca no meu lugar — o de consultor especializado.
Ser um consultor especializado exige envolvimento no processo decisório das partes interessadas. Se eu não estiver preparado com conselhos úteis antes da decisão, todo bom líder decidirá com base nas melhores informações disponíveis. Quando não estou preparado, eles decidem sem a minha opinião.
Você pode ver pela primeira mensagem no Série EA Masterclass até as últimas palavras sobre avaliação da realização de valor, Eu levo meu trabalho de consultoria muito a sério.
Puxa, eu escrevi o arquitetura corporativa foco que o Estrutura TOGAF é construído em torno de—orientando mudanças eficazes.
Persigo esperanças, sonhos e medos. Encaro a realidade de frente. Abandono impiedosamente projetos pessoais e mitos da indústria. Estruturarei deliberadamente roteiros de arquitetura Capturar valor e evitar riscos em todas as etapas valor ponto de repouso.
Estou sempre preparado para agir antes mesmo de tomar a decisão. Afinal, orientando mudanças eficazes Só funciona antes da decisão de agir. Depois da decisão de agir, temos tudo pronto para ser usado. decisão de arquitetura.
Projetos de transformação são fáceis. Temos responsabilidades claras e objetivas centradas no projeto de transformação. Temos um Terry. Alguém designado pela chefia para transformar coisas. Alguém com enorme poder. Essa pessoa pode lançar bombas de profundidade S55 ou P5 e destruir arquiteturas superiores. Ela pode remanejar funcionários. Ela pode exigir barreiras de agilidade. Ela pode adotar processos de referência do setor, insistindo que décadas de otimização local meticulosamente elaborada sejam descartadas na lata de lixo da história.
A transformação gera momentos inebriantes. Momentos divertidos.
E depois há os dias normais. Os momentos em que temos uma série de iniciativas acumuladas. Estamos rodeados de iniciativas importantes — a iniciativa para o novo mercado, a iniciativa para a redução de custos, a iniciativa de simplificação, a iniciativa de melhoria local e uma série de trabalhos de manutenção e suporte do dia a dia.
Todos nós já passamos por isso.
Na maioria dos dias, vivemos lá.
Nestes tempos, as cargas de profundidade estão bloqueadas. Ninguém tem autoridade para lançá-las. Quando alguém tenta, descobre o limite de sua autoridade delegada para alterá-las. As cargas de profundidade não autorizadas não detonam e não alteram a arquitetura superior. Em vez disso, ricocheteiam na inflexível arquitetura superior e afundam silenciosamente até o fundo do mar.
Bem aqui, é governança de arquitetura. Uma tentativa de anular decisões já tomadas. Uma tentativa de agir fora do... página em branco delegada.
Hoje, vamos explorar quando precisamos localizar as partes interessadas autorizadas e definir os limites de sua autoridade.
Os acontecimentos podem obscurecer o óbvio.
A autoridade delegada não é linear.
Quando vejo explicações sobre governança, elas geralmente são expressas como modelos verticais bem definidos, com domínios de autoridade verticais nítidos. A realidade não tem nada a ver com esses diagramas simplistas.
Nenhuma decisão segue uma hierarquia vertical simples. Tampouco existe uma única prioridade corporativa. Buscando por a prioridade e o tomador de decisões É uma missão impossível.
Temos algumas ferramentas que podem nos ajudar a analisar isso com calma.
Michael Porter nos apresentou as cadeias de valor — primárias e de apoio. A cadeia de valor primária é otimizada para o relacionamento com o cliente. Outras partes apoiar a cadeia de valor primária, proporcionando o benefício da escala em uma atividade comum.
SABSA nos deu o conceito de domínios de risco ou governança.
John Carver nos deu o conceito de ''espaço negativo'O espaço onde se espera que o delegado tome a sua própria decisão.
Sempre gostei do exemplo simples de Carver, onde o conselho exige mais receita. Sem restrições, o CEO tem liberdade para tentar aumentar os preços, expandir a participação de mercado, entrar em novos mercados ou criar novos produtos. Com a simples exigência de mais receita, temos uma expectativa de desempenho, mas sem restrições.
Esse CEO tem muitas opções. Muito mais opções do que se o conselho tivesse dito ''Aumente a receita com produtos existentes nos mercados atuais.'A simples mudança preencheu o espaço de decisão da CEO. As decisões já haviam sido tomadas. Novos mercados e novos produtos simplesmente desapareceram do seu campo de decisão.
Ao utilizarmos os domínios de risco da SABSA, obtemos uma visão mais completa. Os domínios de risco, ou de governança, permitem-nos modelar delegações adicionais. Temos as ferramentas para acompanhar uma delegação e observar a transformação do espaço de decisão. Nossa CEO pode, por exemplo, receber suas diretrizes e seu portfólio de produtos e solicitar:
- A família de produtos A busca aumentar a participação de mercado e a receita em seus segmentos de clientes existentes com os produtos já disponíveis.
- A família de produtos B busca aumentar a receita por meio da otimização de preços em seus segmentos de clientes existentes, utilizando produtos já disponíveis.
- A família de produtos C visa aumentar a margem de contribuição, mantendo os preços e reduzindo o custo dos produtos.
De repente, a direção geral, antes simples, mudou completamente. Temos uma família de produtos buscando receita por meio da participação de mercado, outra por meio do preço, enquanto uma terceira foi informada de que a medida do sucesso é a margem, não a receita.
Isso é apenas uma parte da cadeia de valor primária — o produto. Importante, mas não é toda a história.
Nosso CEO também pode observar outro líder e orientá-lo a buscar uma melhoria de processo. Observe a líder de Finanças e exija operações financeiras mais eficientes, medidas pela redução do prazo de fechamento contábil de 30 para 14 dias. Observe a líder de TI e peça que os custos de TI sejam reduzidos em relação à receita. Observe a líder de RH e faça outra solicitação.
Qual é a prioridade da área de Finanças: ajudar a Família de Produtos C a entender seu modelo de custos ou reduzir o tempo de fechamento contábil?
Qual é a prioridade da TI: reduzir custos de TI, ajudar a área de Finanças a automatizar o fechamento contábil, ajudar a Família de Produtos C a introduzir novas tecnologias de automação para reduzir custos ou ajudar a Família de Produtos A a introduzir novas tecnologias para apoiar o engajamento do cliente e a venda cruzada?
Qual é a prioridade da Família de Produtos B: obter um preço melhor, ajudar o departamento financeiro simplificando o reconhecimento de receita ou ajudar a TI desativando um sistema obsoleto?
Se você busca uma resposta binária simplista, jamais a encontrará.
Com uma simples direção binária para faça isso, Você passou da arquitetura para a implementação.
Nossa CEO percorreu a sala, olhou cada pessoa nos olhos e solicitou um resultado específico. Ela deu instruções e delegou autoridade. Ela continuará solicitando informações sobre o progresso em relação a cada resultado solicitado.
Pensando em termos de governança SABSA, podemos estender a cascata. Cada domínio de decisão pode delegar ainda mais parte de si mesmo. O Líder do Produto C pode se virar para alguém e dizer: "Reduza os custos indiretos". Olhe nos olhos de outra pessoa e diga: "Reduza as solicitações de garantia". Em seguida, olhe para a outra ponta da mesa e diga: "Redesenhe o Produto X. Espero o mesmo valor pela metade do custo"."
Em todos os momentos, a SABSA nos diz que os domínios são pares. Cada um deles tem uma esfera de autoridade responsável. Dentro dessa esfera, e dentro de suas restrições, eles têm poder de decisão.
O desafio reside no formato do espaço de decisão. Ele é controlado por decisões tomadas em outros lugares, seja acima na hierarquia, seja em outros níveis da organização, por meio de um caminho delegado diferente.
Cada domínio de decisão possui um formato único em seu espaço de decisão. Diretrizes vindas de cima — expectativas de desempenho distintas, restrições diferentes e, geralmente, apetites de risco totalmente diferentes. A cada passo na cascata, havia uma decisão de agir. Havia tempo para aconselhar sobre alternativas. Então, a transição para a responsabilidade pela decisão, como a arquitetura superior que ela é.
Observamos atrito quando essas diferentes solicitações em cascata colidem nas extremidades de diferentes domínios de decisão.
Meu exemplo simples acima — Produtos A, B e C, Finanças, TI e RH — está repleto de atritos.
A fricção impulsiona a criatividade. A fricção permite que o CEO, ou o chefe do chefe do chefe, encontre o melhor equilíbrio entre expectativas conflitantes. O CEO não precisa responder a todas as perguntas antecipadamente. Sua equipe pode resolver isso. Sua equipe pode descobrir a melhor maneira para a Família de Produtos B melhorar seu preço, enquanto o departamento financeiro fecha os livros mais rapidamente e o departamento de TI reduz o custo de suporte ao negócio.
Para citar um dos meus executivos favoritos: ''Eu consigo encontrar a resposta para a minha pergunta. Mas aí eu estaria fazendo o seu trabalho. Não estaria fazendo o meu. Se eu tiver que fazer o seu trabalho, não vou precisar de você parado aqui me observando trabalhar..'
Nossas organizações são projetadas para liberar a criatividade e o poder intelectual de nossos colaboradores. Não temos um grupo de pessoas trabalhando para obedecer ordens. Liberamos a criatividade e o poder intelectual por meio da experimentação e da ampliação do espaço de decisão delegada.
Encontrando o Caminho
No inverno passado, fui caminhar com raquetes de neve até um conjunto de lagos que não visitava há 20 anos. O mundo parece completamente diferente coberto por 3 a 4,5 metros de neve. Prados e riachos desaparecem. Até as árvores. Em certo momento, fiquei sem saber o que fazer. Com a neve até a cintura, típica das Montanhas Rochosas, eu tentava decidir se o melhor caminho era subir a colina, atravessá-la ou contorná-la.
Então, vi uma pista: descida à esquerda, pegadas de animais atravessando a colina, mas mais abaixo. Meia hora depois, cheguei às pegadas de puma, que tinham um ou dois dias. Pegadas de puma indo na minha direção — em direção aos lagos. O puma me guiou quase até o primeiro lago. Era um caminho elegante. O puma desviou de todos os obstáculos. Evitou toda a neve fofa e profunda que eu vinha atravessando.
Quando estamos tentando encontrar o caminho em meio a um labirinto de autoridades que se cruzam, devemos seguir as pistas básicas. Como eu estava fazendo quando observei os contornos do terreno.
A cadeia de valor de Michael Porter nos dá os principais contornos. A cadeia de valor primária é Por que estamos no ramo de negócios e nossa proposta de valor. Podemos ser líderes em preço. Podemos ser líderes em funcionalidades. Podemos vender uma solução sólida, integrada e convencional. Francamente, as opções de configuração da cadeia de valor explicam os contornos do nosso modelo operacional e posicionamento de valor.
Bang! Agora sabemos quais são algumas decisões importantes. Ninguém — nem os membros principais, nem os de apoio — tem liberdade para mudar os rumos do nosso negócio. Na minha caminhada com raquetes de neve, o Monte Bogart, o Monte Sparrowhawk e o Monte Allen me mostraram o caminho até os lagos. Tive que contornar o Allen e o Bogart.
Então podemos analisar com mais detalhes. Todos os nossos produtos funcionam com o que já possuem — as famílias de produtos A, B e C utilizam segmentos e produtos existentes. A família A quer vender mais unidades. A família B espera vender unidades mais caras. Já a família C tem como objetivo reduzir o custo de seus produtos.
As áreas de TI, Finanças e RH dão suporte às unidades de negócios. Elas existem por um único motivo: ajudar as atividades principais a desempenharem suas funções principais da melhor maneira possível. Ponto final.
A TI só existe porque sua organização tem uma expectativa razoável de obter eficiência e qualidade por meio da escala. Pense bem: obter eficiência por meio da escala é o motivo pelo qual as funções de suporte são toleradas. Toda atividade principal poderia assumir as funções de Finanças e RH — basta observar um conglomerado. Na maioria das vezes, isso é menos eficiente e acaba desviando a atenção da satisfação do cliente.
As funções de apoio ao negócio têm autoridade delegada em suas respectivas áreas. Não se trata de uma autoridade incondicional, mas sim de uma autoridade bastante limitada. As unidades de apoio ao negócio devem permitir que a função principal desempenhe seu propósito de forma mais eficaz com esse suporte do que sem ele.
Vamos refletir sobre isso por um instante. Toda função primária pode realizar o trabalho de uma função de apoio. No entanto, cada minuto gasto fazendo isso representa uma distração de sua missão principal.
Pior ainda, cada minuto gasto trabalhando em torno de uma unidade de apoio é um desperdício duplo. A função principal fica distraída, a função principal desperdiça esforço compensando, e a função de apoio continua existindo.
Aqui reside a principal limitação na autoridade de decisão para uma função de apoio. Eles devem apoiar a função principal. Eles devem proporcionar eficiência de escala e viabilizar uma função primária melhor do que a função primária conseguiria realizar sozinha.
Este é o ponto crucial. No momento em que as funções de apoio deixam de impulsionar a função principal, uma unidade de negócios de apoio perde sua razão de ser corporativa.
Em termos de governança, essa é a principal restrição ao seu espaço de decisão: essa escolha beneficia alguém? Em termos de governança, é por isso que as funções primárias reagem quando há interferência em seu funcionamento.
Operacionalmente, é por isso que as funções de suporte são tão sensíveis aos custos. O suporte representa custos indiretos. É um fardo. Precisa justificar-se diariamente, demonstrando maior eficácia e eficiência do que a função principal conseguiria sozinha.
De repente, temos contornos muito precisos em nossa complexa matriz de decisão.
A área financeira pode analisar as atividades de reconhecimento de receita de um produto e tomar decisões que afetam toda a empresa, pois isso gera ganhos de eficiência para a organização como um todo. O critério de decisão não é proporcionar um ganho de eficiência para a área financeira, mas sim tornar a empresa mais eficiente em uma atividade que não interessa ao cliente.
Pense bem: uma máquina de lavar roupa Bosch é mais atraente porque a Bosch paga os seus impostos? Não. Uma máquina de lavar roupa Bosch é mais atraente devido ao complexo cálculo de valor que o consumidor faz — marca, qualidade, funcionalidades, preço. Pagar impostos é um encargo adicional. O setor financeiro existe porque faz tudo isso. Coisas de finanças Mais barato e mais fácil.
Lembre-se, todo conglomerado, como a Berkshire Hathaway, demonstra os limites da escala. A Berkshire não tem um único departamento financeiro gigantesco, ela tem inúmeros.
Quando uma unidade de apoio proporciona os benefícios da escala, ela ganha autoridade. Essa unidade passa a ter permissão para interferir em decisões que outra área da empresa tomaria se fosse uma empresa independente. A TI, como especialista em gestão de dados, pode criar regras que as áreas de Finanças e RH devem seguir se, e somente se, elas entregarem duas coisas: melhorias nas finanças e uma gestão de dados mais eficiente.
Concluindo Seguindo as Trilhas da Autoridade
Embarcamos numa jornada longa e sinuosa para descobrir as raízes da autoridade delegada.
Nossas organizações são estruturadas em torno da autoridade delegada. Domínios de governança da SABSA Nos forneça um ótimo modelo conceitual. O domínio possui autoridade delegada e é medido por um conjunto único de diretrizes: propósito, expectativa de desempenho, restrições e apetite ao risco.
O espaço de decisão de Carver nos ajuda a compreender a complexa rede de restrições. Restrições que vêm de cima e restrições que vêm dos lados. As restrições que vêm dos lados são sempre limitadas. A autoridade para interferir no domínio de decisão de um par é sempre limitada.
Uma restrição fundamental é Cadeia de valor de Porter. O diagrama clássico de Porter apresenta funções de apoio no topo. Ao observá-lo, lembro-me de que cada função de apoio representa um fardo para as atividades primárias. Isso me remete à restrição crítica em seu domínio de decisão: justificar esse fardo aprimorando as funções primárias.
As funções primárias são testadas pela margem de lucro. Funções primárias que aumentam o custo operacional não melhoram a empresa. Pelo contrário, prejudicam seu desempenho. Quando os serviços compartilhados tornam toda a empresa mais eficiente, a escolha deliberada pela duplicação implica em comprovação de eficiência e eficácia.
Sabemos que nossas organizações são projetadas para expor esse atrito. Testamos as atividades principais com foco no valor. Testamos as atividades comuns quanto à eficiência e eficácia da consolidação. Testamos as funções de apoio quanto à eficiência — a eficiência de toda a organização. Nada de falsas economias por meio da transferência de encargos.
Arquitetura empresarial é tudo sobre autorizado decisões de arquitetura. Como arquitetos corporativos Precisamos navegar pela complexa rede de autoridades. Como consultores, precisamos ajudar os tomadores de decisão locais a fazerem escolhas melhores.
Ao fazermos isso, ajudamos a equipe de liderança. dar certo Os conflitos. Após a decisão de agir, a tarefa da equipe é descobrir a melhor maneira para a Família de Produtos B melhorar seu preço, enquanto o departamento Financeiro fecha os livros mais rapidamente e o departamento de TI reduz custos. Enquanto isso, a Família de Produtos A terá um caminho para aumentar sua participação de mercado e receita, além da redução de custos da Família de Produtos C.
Puxa, depois disso temos que lidar com a rede de iniciativas — a iniciativa de novo mercado, a iniciativa de redução de custos, a iniciativa de simplificação, a iniciativa de melhoria local e uma série de trabalhos diários de sustentação e manutenção.
Em todo o meu trabalho, estou testando o espaço de decisão. O espaço de decisão me informa quem são as partes interessadas com autoridade, o que lhes foi solicitado, suas restrições e onde elas têm liberdade.
O panorama da nossa organização — primária ou de apoio, modelo operacional e configuração da cadeia de valor — ajuda-nos a visualizar a provável autoridade decisória e as decisões já tomadas.
Nós usamos Domínios de governança da SABSA e o espaço negativo de Carver como conceitos. Costumo esboçar modelos de governança no meu quadro branco. Para este exercício, um modelo formal Raramente é útil.
Normalmente, um resumo me basta:
- Família de produtos: Uma empresa que precisa aumentar sua participação de mercado.
- A família de produtos B precisa melhorar o preço.
- A família de produtos C deve reduzir o custo dos produtos.
- O setor financeiro deve reduzir o tempo de fechamento em 50%.
- O setor de TI precisa reduzir os custos em relação à receita.
Isso me permite integrar a rede de iniciativas — novo mercado, redução de custos, simplificação, melhoria local e sustentabilidade diária — à autoridade decisória.
Eu encaixo tudo porque a essência da autoridade delegada são as diretrizes em cascata — expectativas de desempenho, restrições e apetite ao risco.
O setor de TI precisa reduzir os custos em relação à receita. Consequentemente, é necessária uma mudança:
- Proporcionar uma redução de custos que atenda às expectativas de desempenho.
- Focado em um objetivo positivo diferente, como expandir uma capacidade, o projeto é limitado pelo fato de a TI não aumentar os custos mais do que a receita cresce.
Eis o meu desafio desta semana. Analise qualquer iniciativa que esteja considerando. Em que situações as partes interessadas têm autoridade de decisão livre e irrestrita? O que lhes foi solicitado? Quais são as suas restrições explícitas e implícitas? Conhece os contornos do panorama decisório?
Você sabe onde as decisões já foram tomadas? Onde outro responsável pela tomada de decisões tem autoridade? Quais são as expectativas de desempenho delegadas, as restrições e a tolerância ao risco?
Na próxima semana, vamos passar para governança de implementação. Vamos discutir como garantir que nossa arquitetura siga as melhores práticas para promover a criatividade, maximizando o espaço de decisão do implementador. Em seguida, analisaremos como testar as decisões de implementação em relação ao arquitetura alvo. Não se trata de um subconjunto de domínio; o objetivo de uma arquitetura empresarial é o conjunto transversal de decisões anteriores e da direção atual — expectativas de desempenho, restrições e apetite ao risco.
Tenha uma ótima semana!
Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.
Cumprimentos,
Dave
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