Navegando por las mejores prácticas: siguiendo las directrices de la autoridad

La autoridad delegada no es lineal.

Cuando veo explicaciones sobre gobernanza, suelen presentarse como modelos verticales ordenados con dominios de autoridad verticales bien definidos. La realidad no se corresponde con estos diagramas simplistas.

Ninguna decisión se toma siguiendo una ruta de autoridad vertical simple. Tampoco existe una única prioridad corporativa. Buscando la prioridad y el que toma las decisiones Es una misión inútil.

Tenemos algunas herramientas que nos ayudarán a analizar esto detenidamente.

Michael Porter nos legó las cadenas de valor: primarias y de apoyo. La cadena de valor primaria está optimizada para la relación con el cliente. Otras partes apoyo la cadena de valor primaria, al proporcionar el beneficio de la economía de escala en una actividad que es común.

SABSA nos dio el concepto de dominios de riesgo o gobernanza.

John Carver nos dio el concepto de ''espacio negativo''El espacio donde se espera que el delegado tome su propia decisión.

Siempre me ha gustado el sencillo ejemplo de Carver donde el tablero exige mayores ingresos. Sin restricciones, el director ejecutivo tiene libertad para intentar subir los precios, aumentar la cuota de mercado, entrar en nuevos mercados o crear nuevos productos. Con la simple exigencia de mayores ingresos, tenemos una expectativa de rendimiento, pero sin limitaciones.

Ese director ejecutivo tiene muchas opciones. Muchas más opciones que si la junta hubiera dicho:'Incrementar los ingresos con los productos existentes en los mercados actuales.'El simple cambio llenó el espacio de decisión de la directora ejecutiva. Las decisiones ya se habían tomado. Los nuevos mercados y los nuevos productos simplemente desaparecieron de su espacio de decisión.

Utilizando los dominios de riesgo de SABSA, obtenemos una visión más completa. Los dominios de riesgo, o de gobernanza, nos permiten modelar una delegación adicional. Contamos con las herramientas para seguir una delegación y observar cómo cambia el panorama de decisiones. Nuestra directora ejecutiva puede tomar sus directrices y su cartera de productos y solicitar:

• Familia de productos A, aumentar la cuota de mercado y los ingresos en sus segmentos de clientes existentes con productos existentes.
• Familia de productos B: aumentar los ingresos mediante la optimización de precios de sus segmentos de clientes existentes con productos existentes.
• Familia de productos C, aumentar la contribución al margen manteniendo los precios y reduciendo el costo de los bienes.

De repente, la estrategia general ha cambiado por completo. Tenemos una familia de productos que busca generar ingresos a través de la cuota de mercado, otra a través del precio, mientras que a una tercera se le ha dicho que la medida del éxito es el margen, no los ingresos.

Eso es solo una parte de la cadena de valor principal: el producto. Importante, pero no lo es todo.

Nuestro director ejecutivo también puede fijarse en otro líder y orientarlo para que implemente mejoras en los procesos. Puede fijarse en el responsable de finanzas y exigirle operaciones financieras más eficientes, medidas por ejemplo, reduciendo el tiempo de cierre contable de 30 a 14 días. Puede fijarse en el responsable de informática y pedirle que reduzca los costes de TI en relación con los ingresos. Puede fijarse en el responsable de recursos humanos y pedirle algo más.

¿Cuál es la prioridad del departamento de Finanzas: ayudar a la Familia de Productos C a comprender su modelo de costes o reducir el tiempo de cierre contable?

¿Cuál es la prioridad del departamento de TI: reducir los costes de TI, ayudar al departamento de Finanzas a automatizar el cierre contable, ayudar a la familia de productos C a introducir nuevas tecnologías de automatización para reducir costes, o ayudar a la familia de productos A a introducir nuevas tecnologías para fomentar la interacción con el cliente y la venta cruzada?

¿Cuál es la prioridad de la Familia de Productos B: conseguir un mejor precio, ayudar al departamento financiero simplificando el reconocimiento de ingresos o ayudar al departamento de TI retirando un sistema obsoleto?

Si buscas una respuesta binaria simplista, nunca la encontrarás.

Con una simple dirección binaria a haz esto, Has pasado de la arquitectura a la implementación.

Nuestra directora ejecutiva recorrió la sala, miró a cada persona a los ojos y solicitó un resultado específico. Dio instrucciones y delegó autoridad. Solicitará información sobre el progreso de cada resultado solicitado.

En términos de gobernanza de SABSA, podemos extender la cascada. Cada área de decisión puede delegar aún más parte de sus funciones. El responsable del Producto C puede dirigirse a alguien y decirle: "Reduzca los gastos generales". Mirar a otra persona a los ojos y decirle: "Reduzca las reclamaciones de garantía". Luego, dirigirse al otro extremo de la mesa y decir: "Rediseñen el Producto X; espero el mismo valor por la mitad del precio"."

En todo momento, SABSA nos dice que los dominios son iguales. Cada uno tiene un ámbito de autoridad definido y responsable. Dentro de ese ámbito, y dentro de sus limitaciones, tienen poder de decisión.

El desafío radica en la configuración del espacio de decisión. Este está determinado por decisiones tomadas en otros ámbitos: en la jerarquía superior o a través de una delegación diferente en toda la organización.

Cada dominio de decisión tiene una forma única en su espacio de decisión. La dirección desde arriba implica expectativas de rendimiento distintas, restricciones diferentes y, por lo general, niveles de riesgo totalmente diferentes. En cada paso de la cascada, se tomó la decisión de actuar. Hubo tiempo para asesorar sobre alternativas. Luego, la transición a la toma de la decisión, como corresponde a la arquitectura superior.

Observamos fricción cuando estas diferentes solicitudes en cascada chocan en los límites de diferentes dominios de decisión.

Mi sencillo ejemplo anterior —Productos A, B y C, Finanzas, TI y Recursos Humanos— está plagado de fricciones.

La fricción impulsa la creatividad. La fricción permite al director ejecutivo, o al jefe del jefe del jefe, lograr el equilibrio óptimo entre expectativas contrapuestas. El director ejecutivo no tiene que anticipar todas las respuestas. Su equipo puede resolverlas. Su equipo puede encontrar la mejor manera de que la Familia de Productos B mejore su precio, mientras que Finanzas agiliza el cierre contable y TI reduce los costos de soporte del negocio.

Parafraseando a uno de mis ejecutivos favoritos:'Puedo encontrar la respuesta a mi pregunta. Pero entonces estaría haciendo tu trabajo, no el mío. Si tengo que hacer tu trabajo, no necesito que estés ahí parado mirándome trabajar..'

Nuestras organizaciones están diseñadas para liberar la creatividad y el potencial intelectual de nuestra gente. No se trata de tener un grupo de personas que simplemente obedecen órdenes. Liberamos la creatividad y el potencial intelectual mediante la fricción y ampliando el margen de decisión delegada.

Encontrar el camino

El invierno pasado, fui a caminar con raquetas de nieve a un conjunto de lagos que no había visitado en 20 años. El mundo luce completamente diferente cubierto por 3 a 4,5 metros de nieve. Los prados y los arroyos desaparecen. Incluso los árboles. En un momento dado, me quedé perplejo. Hundido hasta la cintura en la nieve polvo de las Montañas Rocosas, tratando de averiguar si la mejor ruta era subir la colina, cruzarla o rodearla.

Entonces vi una pista: cuesta abajo a la izquierda, huellas de animales que cruzaban la colina, pero más abajo. Media hora después, llegué a las huellas de un puma de hacía un par de días. Huellas de puma que iban en mi dirección, hacia los lagos. El puma me guió casi hasta el primer lago. Era un sendero elegante. El puma esquivó todos los obstáculos. Evitó toda la nieve profunda por la que yo había estado abriéndome paso a golpes.

Cuando buscamos el camino a través de un laberinto de autoridades interrelacionadas, debemos seguir las pistas básicas. Como hice yo cuando observé los contornos del terreno.

La cadena de valor de Michael Porter nos da los contornos principales. La cadena de valor primaria es ¿Por qué estamos en el negocio? y nuestra propuesta de valor. Podemos ser líderes en precio. Podemos ser líderes en funcionalidades. Podemos ofrecer una solución integral y sólida para el mercado general. Francamente, las opciones de configuración de la cadena de valor explican los contornos de nuestro modelo operativo y nuestro posicionamiento de valor.

¡Boom! Ahora sabemos cuáles son algunas decisiones importantes. Nadie, ni el personal principal ni el de apoyo, tiene libertad para cambiar el rumbo de nuestro negocio. En mi excursión con raquetas de nieve, los montes Bogart, Sparrowhawk y Allen marcaron el trazado de mi camino hacia los lagos. Tuve que rodear a Allen y Bogart.

Entonces podremos analizarlo con más detalle. Todos nuestros productos trabajan con lo que tienen: las familias de productos A, B y C utilizan segmentos y productos existentes. A quiere vender más artículos. Se espera que B venda artículos más caros. Mientras que se espera que C reduzca el costo de sus artículos.

Los departamentos de TI, Finanzas y Recursos Humanos son unidades de negocio de apoyo. Su única razón de ser es ayudar a las actividades principales a desempeñar mejor sus funciones principales. Punto final.

La tecnología de la información solo existe porque su organización tiene la expectativa razonable de que logrará mayor eficiencia y calidad mediante la economía de escala. Piénselo: lograr eficiencia a través de la escala es la razón por la que se toleran las funciones de apoyo. Cualquier actividad principal podría encargarse de Finanzas y Recursos Humanos; basta con observar un conglomerado. En la mayoría de los casos, esto resulta menos eficiente y distrae de la satisfacción del cliente.

Las funciones de apoyo empresarial tienen autoridad delegada en su desempeño. No una autoridad incondicional, sino una autoridad muy limitada. Las unidades de negocio de apoyo deben permitir que la función principal cumpla mejor su propósito con dicho apoyo.

Detengámonos un momento. Cada función principal puede realizar las tareas de una función de apoyo. Sin embargo, cada minuto que dedican a ello supone una distracción de su misión principal.

Peor aún, cada minuto que dedican a trabajar en torno a una unidad de apoyo supone un doble desperdicio. La función principal se distrae, la función principal desperdicia esfuerzos compensando, y la función de apoyo sigue existiendo.

Aquí radica la limitación clave en la autoridad de decisión para una función de apoyo. Deben apoyar la función principal. Deben ofrecer economía de escala y permitir una función principal mejor que la que esta puede realizar por sí sola.

Este es el punto crítico. En el momento en que las funciones de apoyo dejan de impulsar la función principal, una unidad de negocio de apoyo pierde su razón de ser.

En términos de gobernanza, esa es la principal limitación de su margen de decisión: ¿esta elección beneficia a alguien más? En términos de gobernanza, esta es la razón por la que las funciones principales se resisten cuando se interfiere en su funcionamiento.

Desde el punto de vista operativo, esta es la razón por la que las funciones de apoyo son tan sensibles a los costos. El apoyo representa un gasto general. Son una carga. Deben justificarse a diario demostrando ser más eficaces y eficientes que la función principal si la realizara por sí sola.

De repente, nuestra compleja matriz de decisiones presenta contornos muy detallados.

El departamento de finanzas puede intervenir en la actividad de reconocimiento de ingresos de un producto y tomar decisiones que afecten a toda la empresa, ya que esto genera una mejora en la eficiencia corporativa. El criterio para tomar estas decisiones no es proporcionar a finanzas una mejora en la eficiencia, sino aumentar la eficiencia de la empresa en una actividad que no interesa a los clientes.

Piénsalo, ¿es una lavadora Bosch más atractiva porque Bosch paga sus impuestos? No. Una lavadora Bosch es más atractiva debido al complejo cálculo de valor que hace el consumidor: marca, calidad, características, precio. Pagar impuestos es una carga adicional. Las finanzas existen porque se encargan de todo. Asuntos financieros Más barato y más fácil.

Recuerda que todos los conglomerados, como Berkshire Hathaway, demuestran los límites de la escala. Berkshire no tiene un único departamento de finanzas de gran tamaño, sino muchísimos.

Cuando una unidad de apoyo se beneficia de la economía de escala, adquiere autoridad. Se le permite intervenir en decisiones que, de ser una unidad independiente, tomaría otra área de la empresa. El departamento de TI, como experto en gestión de datos, puede establecer normas que Finanzas y Recursos Humanos deben seguir solo si logran dos objetivos: mejores resultados financieros y una gestión de datos más eficiente.

Conclusión Siguiendo las pistas de la autoridad

Recorrimos un largo y tortuoso camino para descubrir las raíces de la autoridad delegada.

Nuestras organizaciones están diseñadas en torno a la autoridad delegada. Ámbitos de gobernanza de SABSA Nos proporciona un excelente modelo conceptual. El dominio cuenta con autoridad delegada y se evalúa mediante un conjunto único de directrices: propósito, expectativas de rendimiento, limitaciones y tolerancia al riesgo.

El espacio de decisión de Carver nos ayuda a comprender la compleja red de restricciones. Restricciones que vienen de arriba y restricciones que vienen de los lados. Las restricciones que vienen de los lados siempre son limitadas. La autoridad para inmiscuirse en el dominio de decisión de un par siempre está restringida.

Una restricción fundamental es Cadena de valor de Porter. El diagrama clásico de Porter muestra las funciones de apoyo en la parte superior. Al observarlo, recuerdo que cada función de apoyo representa una carga para las actividades principales. Esto me recuerda la restricción crítica en su ámbito de decisión: justificar dicha carga mejorando las funciones principales.

Las funciones principales se evalúan mediante el margen de beneficio. Las funciones principales que elevan el costo de operar no mejoran la empresa, sino que la perjudican. Cuando los servicios compartidos aumentan la eficiencia de toda la empresa, optar deliberadamente por la duplicación conlleva la carga de demostrar su eficiencia y eficacia.

Sabemos que nuestras organizaciones están diseñadas para exponer esta fricción. Evaluamos las actividades principales centrándonos en el valor. Evaluamos las actividades comunes en cuanto a eficiencia y efectividad de la consolidación. Evaluamos las funciones de apoyo en cuanto a eficiencia: la eficiencia de toda la organización. No se trata de un ahorro artificial mediante la transferencia de cargas.

Arquitectura empresarial Se trata de autorización decisiones de arquitectura. Como arquitectos empresariales Necesitamos desenvolvernos en la compleja red de autoridades. Como asesores, debemos ayudar a quienes toman las decisiones a nivel local a tomar mejores decisiones.

Cuando lo hacemos, ayudamos al equipo directivo. ejercicio Los conflictos. Tras la decisión de actuar, la tarea del equipo consiste en determinar la mejor manera para que la Familia de Productos B mejore su precio, mientras que Finanzas agiliza el cierre contable e Informática reduce los costes. De paso, la Familia de Productos A tendrá la oportunidad de aumentar su cuota de mercado e ingresos, además de los ahorros de costes de la Familia de Productos C.

Vaya, entonces nos toca abordar la red de iniciativas: la iniciativa del nuevo mercado, la iniciativa de ahorro de costes, la iniciativa de simplificación, la iniciativa de mejora local y un montón de trabajo diario de mantenimiento y conservación.

En todo mi trabajo, pongo a prueba el espacio de decisión. El espacio de decisión me indica quiénes son las partes interesadas con autoridad, qué se les ha pedido que entreguen, sus limitaciones y dónde tienen libertad.

El perfil de nuestra organización —ya sea como entidad principal o de apoyo, modelo operativo y configuración de la cadena de valor— nos ayuda a visualizar la probable autoridad para la toma de decisiones y las decisiones que ya se han tomado.

Nosotros usamos  Ámbitos de gobernanza de SABSA y el espacio negativo de Carver como conceptos. A menudo dibujo modelos de gobernanza en mi pizarra blanca. Para este ejercicio, un modelo formal rara vez es útil.

Normalmente, se me da bien hacer resúmenes:

• Familia de productos: Es imprescindible aumentar la cuota de mercado.
• La familia de productos B debe mejorar el precio.
• La familia de productos C debe reducir el costo de los bienes.
• El departamento de finanzas debe reducir el tiempo de cierre en 50%.
• El departamento de TI debe reducir los costos como porcentaje de los ingresos.

Me permite integrar la red de iniciativas —nuevo mercado, ahorro de costes, simplificación, mejora local y sostenibilidad diaria— en la autoridad para la toma de decisiones.

Lo integré todo porque la base de la autoridad delegada son las instrucciones en cascada: expectativas de desempeño, limitaciones y tolerancia al riesgo.

El departamento de TI debe reducir los costos como porcentaje de los ingresos. Por lo tanto, se requiere un cambio:

• lograr una reducción de costos que cumpla con las expectativas de rendimiento.
• Enfocado en un objetivo positivo diferente, como expandir una capacidad, está limitado por el hecho de que TI no aumenta los costos más de lo que crecieron los ingresos.

Este es mi reto para esta semana. Analicen cualquier iniciativa que estén considerando. ¿En qué áreas sus partes interesadas tienen plena capacidad de decisión? ¿Qué se les ha pedido que hagan? ¿Cuáles son sus limitaciones, tanto explícitas como implícitas? ¿Conocen bien el panorama de la toma de decisiones?

¿Sabe dónde se han tomado ya las decisiones? ¿Dónde tiene autoridad otra persona que toma las decisiones? ¿Cuáles son las expectativas de desempeño delegadas, las limitaciones y el nivel de riesgo aceptable?

La semana que viene nos trasladaremos a gobernanza de la implementación. Hablaremos sobre cómo asegurar que nuestra arquitectura siga las mejores prácticas para habilitar la creatividad maximizando el espacio de decisiones del implementador. Luego veremos cómo probar las decisiones de implementación contra el arquitectura de destino. Un objetivo de la arquitectura empresarial no es un subconjunto de un dominio, sino el conjunto interdominio de decisiones anteriores y la dirección actual: expectativas de rendimiento, restricciones y tolerancia al riesgo.

¡Que tengas una excelente semana!

Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.

Saludos,

Dave

Dave Hornford  Conexiam