然后呢？接下来就介绍核心工具和方法——导航 和 TOGAF——我一直跟他说话。.
让我们先来谈谈最显而易见的问题。我们的组织很成功。我们创造出客户需要的产品和服务。我们与客户建立了盈利的合作关系。我们提供有价值的产品和服务。.
我们并未破碎.
但，, 我们并不高兴.
这两句话是核心所在。 引导有效变革——我们是 未损坏 我们是 不高兴.
因为我们组织运转良好，所以任何变革提案都必须获得许可才能对一个成功的组织进行干预。没错，必须获得干预的许可。.
因为我们对现状不满，所以我们想要改变我们的组织。通常是彻底的改变。我们会使用“转型”和“现代化”这样的词汇。.
我知道这种说法很激进。想想我的这句话会让人多么不舒服吧。 每一项变更提案都必须获得许可。 确实如此。这与既定的假设相悖。.
我的激进观点源于一个简单的事实：大多数变革都会失败。.
怀疑我？那就去游轮吧。 哈佛商业评论, 麻省理工斯隆商学院, 甚至 管理与商业评论. 每一期都充斥着探讨成功变革之难的文章。每一期也都充斥着承诺能帮助你的文章。 有效改变 贵组织 下次. 每期。.
没有人感到惊讶 福布斯 以……为首 麻省理工学院/NADA 分析显示，95% 人工智能试点项目失败。. 95%。支出、流失、试点成功与规模化失败。损益表未能改善。.
斯坦迪什混乱报告年复一年地证实，大多数项目再次失败，这并不令人意外。这些项目连最基本的交付承诺都未能通过。我们甚至还没谈到那些未能改善业务的项目。大多数项目仅仅是未能实现最基本的承诺。.
Forrester 的高管调查结果并不令人意外。 转型带来的益处逐渐消失 而且通常三年后就消失了。这不禁让人怀疑，这些好处是否真的存在过。.
我们的职业——企业架构——之所以存在，是因为没有进步是正常的。.
我知道 企业架构 作品。我的职业生涯，, Conexiam, 我们行业的最佳实践之所以存在，是因为如果运用得当，就能改变现状，成功转型。.
我们去过那里。. 不仅仅是渐进式的变化，而是彻底的变革。.
接下来的几周，我想和你一起努力，改变你的故事。.
船只不会从尼亚加拉断崖滑落
无论身处世界何处，,
任何货物,
韦兰运河将船舶提升最后100米。
企业架构师的角色
首先，是那些大胆的说法。.
我们的职业——企业架构——之所以存在这种情况，是因为那些制造浪费而不是改进我们组织的变革活动是正常的。.
我们的职业——企业架构—始终成功地引导有效变革。.
其次，是残酷的现实。.
与大多数技能型活动一样，一流水平与普通水平之间存在着很大的差距。.
和大多数技能型活动一样，最优秀的人并不使用不同的方法或工具，他们只是把同样的事情做得更好。.
第三，这些原则和实践具有一致性、适应性，而且相当容易学习。我承认，在某些方面，它们完全违反直觉——有点像海森堡不确定性原理，即你对粒子位置的了解越精确，就越无法确定它的速度。真的。.
建筑师最有力的贡献之一就是帮助利益相关者做出决定。 不该做什么 和 帮助他们停止飞行途中的变更. 说真的，这完全违反直觉。要想更好地引导有效的变革，你必须以身作则。 不变. 。 或者，, 停止飞行中变更.
我们的职业建立在清晰流畅的流程之上。.
我们可以提供帮助 战略:
“我们定义了什么才是重要的”
“我们把钱花在了正确的事情上，也知道该走哪条路。”
我们可以提供帮助 项目:
“我们知道我们将提供什么价值”
我们可以提供帮助 解决方案交付
"我们知道如何约束设计者和实施者，以确保价值。"
压力来自 可以提供帮助.
我们可以在任何环节介入并提供帮助。我们所做的一切都基于可追溯性和贡献性。.
我无需参与战略、愿景和目标的制定过程。我无需参与产品组合和路线图的审批过程。我甚至无需参与项目架构的构建过程。我可以在最后时刻介入并提供帮助，因为我能够梳理整个决策链，逆向分析每个解决方案的价值贡献，以及为了推动项目进展，设计者和实施者必须放弃哪些自由。.
我承认，当我看到一项战略、路线图或项目时，我会感到难过。 可以更好.
我们谁都不需要待在房间里。 架构决策 已经制定完成。利益相关者无需征得我们的同意。他们甚至无需遵循我们的建议。.
我只求一个 坚决的决定. 等他们做出来之后，我一定要把它据为己有，就像这是我有史以来最喜欢的创意一样。.
当我们达到可收获的价值时，我将运用我专业的全部严谨性来帮助他们做出下一个果断的决定——是停止、转型，还是继续全力以赴地追求更多的可收获价值。.
然后，无论他们做出什么选择，我都会欣然接受，就像这是我一直以来最喜欢的想法一样。.
在我的利益相关者做出决定之前，我会思考、分析、辩论并提出建议。我甚至会基于我严谨的论证，争论到近乎违抗命令的地步。 建筑分析.
当他们做出决定时，奇迹就会发生。我是 决定之后. 我的授权决策者们尽职尽责，做出了艰难的决定，而且往往是在面对相互矛盾的证据时，很少能完全确定。现在我的任务是跟上他们的步伐，并根据他们的决定推进工作。.
毕竟，如果我想要决策权，我完全可以取代他们的职位，承担他们的责任。我经历过，也做过。在生死攸关的时刻，我学到的关于EA（行政助理）的知识比我职业生涯中的任何时候都多。.
每当我的利益相关者做出决定时，我都会像对待自己最喜欢的想法一样认真对待。我会认真对待，因为我经历过，也做过，而且我抽屉里都塞满了印着“责任担当”的T恤。我们有义务积极支持他们。否则 实施治理 这种改变不会彻底完成。我们也永远无法让我们的组织持续、可持续地、辉煌地变得更好。.
总结：创造价值，而非活动
改变我们的故事，并非改变我们所做的事情，而是改变我们运用相同方法、工具和流程的方式。.
每一个 企业架构师 可以谈论目标、模型、差距和工作包。.
首先要看的是最佳视角 价值. 价值难以捉摸。价值只能在人的眼中衡量。 买方. 精益六西格玛告诉我们，价值是买家愿意额外付费的东西。或者，如果缺少价值，他们根本不会付费。.
价值是利益相关者愿意为之付费的变革所带来的结果。令人震惊的是，他们往往几乎是直接地——将自己的职业生涯、奖金和工作都押在变革之上。.
当我们构建一流的企业架构时，我们引导变革以创造价值。这并非一个目标，目标仅仅是比现状更有价值的一种状态。.
从一家成功的公司到一家可以做得更好的公司，我们一路走来，不断进步。 架构路线图 充满了 价值休息点. 我们的利益相关者开始的地方 收获价值.
我们向利益相关者征求意见的地方 重访 他们的决定以及对目标的重新评估。.
利益相关者可以对当前形势做出反应的地方。评估下一阶段的进程是否已获得干预许可的时刻。 更成功的公司.
他们可以去的地方 停止, 枢, 甚至 继续 这段旅程。而他们早已身处其中。 收获价值.
企业架构的概念很简单。对于一家成功的公司，我们会关注利益相关者不满意的地方。我们致力于创建…… 架构替代方案 不同的方案对应着不同的价值、投入和不确定性。大多数方案都被否决。少数被选中的方案会被付诸实施——战略构建组合，组合构建项目，项目最终形成解决方案。所有方案都能在可接受的投入和可容忍的不确定性范围内，交付预期价值。.
每当我们达到具有可获取价值的阶段时，我们都会帮助利益相关者决定是否…… 停止, 枢, 甚至 继续 迈向下一个可收获价值增量的旅程。.
在变革的进程中，我们要防范那些好心人，因为他们无意中可能会分散我们的注意力，使我们无法在可接受的范围内，以合理的努力，在可容忍的不确定性中，实现预期的价值。.
这样做，我们的组织就能成功。我们是少数能够实现可持续转型效益的公司。我们是少数能够成功实施项目的公司。我们是那5%，利用人工智能提升损益表。.
我们是最优秀的企业架构师，我们能更好地运用行业标准框架、方法和工具。.
本周，我向你们提出的挑战是反思。当利益相关者做出决定时，你是否像对待自己最喜欢的想法一样认真对待这个决定？你是否坚持不懈地努力，最终达成他们的目标？ 价值偏好您是否围绕在可接受的努力和可容忍的不确定性范围内实现这一价值来构建整个变革计划？
最令人不舒服的内省问题——仔细审视一下你现在的状态 架构路线图. 你是否默认了项目能够持续进行？如果这种选择没有在战略、项目组合和项目层面有意识地做出，那么你就不是在创造价值，而只是在管理活动。.
下周我们将深入探讨价值——能力, ， 效率，, 企业敏捷性, 甚至还有投资回报率。我们将讨论如何衡量它。.
一如既往，期待您的反馈和评论。.
祝你一周愉快！
戴夫敬上
戴夫·霍恩福德
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