Uma arquitetura empresarial robusta gera valor, não atividade.

A pressão está sobre pode ajudar.

Podemos intervir em qualquer ponto dessa cadeia e ajudar. Tudo o que fazemos é baseado na rastreabilidade e na contribuição.

Eu não precisei estar presente quando a estratégia, a visão e os objetivos foram selecionados. Não precisei estar presente quando o portfólio e o roadmap foram aprovados. Nem mesmo preciso estar presente quando o projeto foi estruturado. Posso intervir e ajudar no último minuto porque consigo percorrer a cadeia de decisões e fazer a engenharia reversa da contribuição de valor de cada solução, e qual liberdade o designer e o implementador precisam abrir mão para que possamos fazer a nossa parte e avançar.

Admito que me sinto triste quando vejo uma estratégia, um roteiro ou um projeto que poderia ser melhor.

Ninguém precisa estar presente quando um decisão de arquitetura já está feito. As partes interessadas não precisam pedir nossa permissão. Elas nem precisam seguir nossas recomendações.

Tudo que peço é um decisão resoluta. Depois que fizerem um, vou tê-lo como se fosse a minha ideia favorita de todos os tempos.

E quando chegarmos ao valor aproveitável, aplicarei todo o rigor da minha profissão para ajudá-los a tomar a próxima decisão firme — seja parar, mudar de rumo ou até mesmo continuar avançando, exigindo mais desse valor aproveitável.

E então, seja qual for a escolha deles, eu vou assumir isso como se fosse a minha ideia favorita de todos os tempos.

Antes que meus stakeholders tomem uma decisão, eu irei pensar, analisar, debater e recomendar. Chegarei até mesmo a argumentar contra a subordinação, com base em meu rigor. análise arquitetônica.

Quando eles decidem, a mágica acontece. Eu sou após decisão. Meus superiores fizeram o trabalho deles. Tomaram decisões difíceis. Muitas vezes diante de evidências contraditórias. Raramente com certeza. Agora é minha responsabilidade me integrar e dar continuidade ao trabalho seguindo as instruções deles.

Afinal, se eu quiser o poder de decisão, posso sempre ficar com o emprego deles e assumir a responsabilidade. Já estive nessa situação. Já fiz isso. Aprendi mais sobre EA quando minha pele estava em risco do que em qualquer outro momento da minha carreira.

Sempre que meus stakeholders tomarem uma decisão, eu a assumirei como se fosse minha ideia favorita de todos os tempos. Eu a assumirei porque já estive lá, já fiz isso e tenho uma gaveta cheia de camisetas de responsabilidade. Devemos a eles nosso apoio ativo. Sem isso governança de implementação Essa mudança não vai se completar. E jamais conseguiremos tornar nossas organizações consistentemente, de forma sustentável e gloriosamente melhor.

Concluindo: Entregar valor, não atividade

Mudar nossa história não significa mudar o que fazemos. Significa mudar a forma como usamos os mesmos métodos, ferramentas e processos.

Todo arquiteto corporativo Pode falar sobre metas, modelos, lacunas e pacotes de trabalho.

O melhor é olhar primeiro para valor. O valor é algo intangível. O valor só pode ser medido aos olhos de quem vê. comprador. O Lean Six Sigma nos ensina que valor é algo pelo qual o comprador está disposto a pagar a mais. Ou, se esse valor estiver ausente, ele não pagará nada.

O valor é o resultado da mudança pela qual nossos stakeholders estão dispostos a pagar. Surpreendentemente, muitas vezes de forma quase direta — eles apostam suas carreiras, bônus e empregos em uma mudança.

Ao implementarmos a melhor arquitetura empresarial da categoria, orientamos a mudança para gerar valor. Não se trata de um objetivo, mas sim de um estado que possui mais valor do que o estado atual.

Ao longo da jornada para nos tornarmos uma empresa de sucesso, que poderia ser ainda melhor, roteiro de arquitetura está cheio de pontos de descanso de valor. Locais onde nossos stakeholders começam valor de colheita.

Locais onde consultamos nossos stakeholders revisitar sua decisão e reavaliar a meta.

Locais onde as partes interessadas podem reagir à realidade atual. O momento de avaliar se a próxima etapa da jornada justifica a intervenção em um empresa mais bem-sucedida.

Lugares onde eles podem parar, pivô, ou até mesmo continuar a jornada. Tudo isso enquanto eles já estão valor de colheita.

A arquitetura empresarial é conceitualmente simples. Em uma empresa bem-sucedida, analisamos onde nossos stakeholders estão insatisfeitos. Trabalhamos para criar soluções. alternativas de arquitetura Com diferentes níveis de valor, esforço e incerteza. A maioria é rejeitada. As poucas selecionadas são colocadas em prática — a estratégia cria portfólios, que criam projetos, que contêm soluções. Todas entregam o valor esperado, com um esforço aceitável e dentro de uma incerteza tolerável.

Sempre que atingimos um estágio em que existe valor a ser aproveitado, ajudamos essa parte interessada a decidir se deve ou não... parar, pivô, ou até mesmo continuar a jornada rumo ao próximo incremento de valor a ser colhido.

Ao longo do processo, protegemos o valor esperado de pessoas bem-intencionadas, que inadvertidamente podem desviar a atenção da mudança e impedir que ela alcance o valor esperado, com um esforço aceitável e dentro de uma incerteza tolerável.

Quando fazemos isso, nossa organização prospera. Somos poucos e desfrutamos de benefícios sustentáveis de transformação. Somos minoria com projetos bem-sucedidos. Somos os 5% que impulsionam os resultados financeiros com IA.

Somos os melhores arquitetos empresariais, que utilizam com excelência a mesma estrutura, métodos e ferramentas padrão do setor.

Esta semana, o meu desafio para você é introspectivo. Quando as partes interessadas tomam uma decisão, você se apropria dessa decisão como se fosse a sua ideia favorita de todos os tempos? Você se empenha incansavelmente para que elas contribuam? preferência de valorVocê estrutura todo o programa de mudança em torno da entrega desse valor dentro de um esforço aceitável e um nível tolerável de incerteza?

A questão introspectiva mais desconfortável — observe atentamente sua situação atual. roteiro de arquitetura. Você assumiu implicitamente que a continuidade estava garantida? Se essa escolha não está sendo feita conscientemente — em toda a estratégia, portfólio e projeto — então você não está gerando valor. Você está gerenciando atividades.

Na próxima semana, vamos analisar o valor em detalhes—capacidade, eficiência, agilidade empresarial, E até mesmo o ROI (retorno sobre o investimento). Falaremos sobre como medi-lo.

Como sempre, aguardo com expectativa seus comentários e sugestões.

Tenha uma ótima semana!

 

Atenciosamente, Dave

Dave Hornford
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