Une architecture d'entreprise solide génère de la valeur, et non de l'activité.

Le stress est sur peut aider.

Nous pouvons intervenir à n'importe quel moment de cette cascade et apporter notre aide. Tout ce que nous faisons repose sur la traçabilité et la contribution.

Je n'avais pas besoin d'être présent lors du choix de la stratégie, de la vision et des objectifs. Je n'avais pas besoin d'être présent lors de l'approbation du portefeuille et de la feuille de route. Je n'ai même pas besoin d'être présent lors de la structuration du projet. Je peux intervenir et apporter mon aide à la dernière minute car je suis capable de suivre le processus décisionnel et d'analyser la valeur ajoutée de chaque solution, ainsi que les concessions que le concepteur et l'intégrateur doivent faire pour contribuer à l'avancement du projet.

J'avoue que je ressens de la tristesse lorsque je vois une stratégie, une feuille de route ou un projet qui pourrait être mieux.

Aucun d'entre nous n'a besoin d'être dans la pièce lorsqu'un décision d'architecture Le projet est réalisé. Les parties prenantes n'ont pas besoin de demander notre autorisation. Elles n'ont même pas besoin de suivre nos recommandations.

Tout ce que je demande, c'est un décision résolue. Dès qu'ils en auront fabriqué un, je me l'approprierai comme s'il s'agissait de mon idée préférée de tous les temps.

Et lorsque nous aurons atteint une valeur exploitable, j'appliquerai toute la rigueur de ma profession pour les aider à prendre la prochaine décision décisive : s'arrêter, changer de cap, ou même continuer à foncer en exigeant davantage de cette valeur exploitable.

Et puis, quel que soit leur choix, je l'assumerai comme si c'était mon idée préférée de tous les temps.

Avant que mes parties prenantes ne prennent une décision, je réfléchirai, analyserai, débattrai et formulerai des recommandations. Je pourrai même aller jusqu'à l'insubordination, en m'appuyant sur une analyse rigoureuse. analyse architecturale.

Quand ils prennent une décision, la magie opère. Je suis après décision. Mes décideurs autorisés ont fait leur travail. Ils ont pris une décision difficile, souvent face à des preuves contradictoires et rarement avec certitude. Il me revient maintenant de me rallier à leur cause et de poursuivre le travail.

Après tout, si je veux avoir le pouvoir de décision, je peux toujours prendre leur poste et assumer leurs responsabilités. Je l'ai déjà fait. J'en ai appris plus sur l'EA quand j'étais au pied du mur que pendant toute ma carrière.

Chaque fois que mes parties prenantes prennent une décision, je m'en approprie pleinement, comme s'il s'agissait de ma meilleure idée de tous les temps. Je l'assume car j'ai déjà vécu cette situation et j'ai une collection impressionnante de déclarations de responsabilité. Nous leur devons un soutien actif et indéfectible. Sans cela, gouvernance de la mise en œuvre Ce changement ne sera pas complet. Et nous ne parviendrons jamais à améliorer nos organisations de manière constante, durable et éclatante.

En conclusion, privilégier la création de valeur plutôt que l'activité.

Changer notre façon de raconter ne consiste pas à changer ce que nous faisons. Il s'agit de changer la façon dont nous utilisons les mêmes méthodes, outils et processus.

Chaque architecte d'entreprise peut parler d'un objectif, de modèles, de lacunes et de lots de travaux.

Le meilleur aperçu d'abord valeur. La valeur est insaisissable. La valeur ne se mesure qu'à l'aune de celui qui la perçoit. acheteur. Le Lean Six Sigma nous apprend que la valeur est ce pour quoi l'acheteur est prêt à payer un supplément. Ou, si elle est absente, il ne paiera pas du tout.

La valeur résulte du changement que nos parties prenantes sont prêtes à financer. Souvent, et de façon surprenante, de manière quasi directe : elles engagent leur carrière, leurs primes et leur emploi dans ce changement.

Lorsque nous mettons en œuvre une architecture d'entreprise de pointe, nous accompagnons le changement pour créer de la valeur. Il ne s'agit pas d'un objectif, mais d'un état à atteindre qui présente plus de valeur qu'aujourd'hui.

Tout au long de notre parcours, d'une entreprise prospère qui pourrait être améliorée, nous feuille de route architecturale est rempli de points de repos de valeur. Des lieux où nos parties prenantes commencent valeur de récolte.

Lieux où nous interrogeons nos parties prenantes revisiter leur décision et réévaluer la cible.

Des lieux où nos parties prenantes peuvent réagir à la réalité actuelle. Le moment d'évaluer si la prochaine étape du parcours justifie une intervention. entreprise plus prospère.

Des endroits où ils peuvent arrêt, pivoter, voire même continuer le voyage. Tout cela alors qu'ils sont déjà valeur de récolte.

L'architecture d'entreprise est conceptuellement simple. Dans une entreprise prospère, nous identifions les points de mécontentement de nos parties prenantes. Nous mettons ensuite en œuvre les solutions nécessaires pour créer alternatives architecturales Chaque projet présente des valeurs, des efforts et des niveaux d'incertitude différents. La plupart sont rejetés. Seuls les quelques projets retenus sont mis en œuvre : la stratégie crée des portefeuilles, qui génèrent des projets, lesquels apportent des solutions. Tous ces projets produisent la valeur attendue, pour un effort acceptable et dans un contexte d'incertitude tolérable.

Chaque fois que nous atteignons un stade où il y a de la valeur à récolter, nous aidons cette partie prenante à décider si elle doit arrêt, pivoter, voire même continuer le chemin vers la prochaine tranche de valeur exploitable.

Tout au long de ce processus, nous veillons à préserver la valeur attendue face aux personnes bien intentionnées qui, par inadvertance, pourraient détourner l'attention du changement et l'empêcher d'atteindre cette valeur, compte tenu des efforts acceptables et du niveau d'incertitude tolérable.

Lorsque nous agissons ainsi, notre organisation prospère. Nous sommes parmi les rares à bénéficier de transformations durables. Nous sommes la minorité à mener à bien des projets. Nous sommes les 5% qui transforment le P&L grâce à l'IA.

Nous sommes les meilleurs architectes d'entreprise, utilisant les mêmes cadres, méthodes et outils standards de l'industrie, mais de manière optimale.

Cette semaine, je vous invite à l'introspection. Lorsque vos parties prenantes prennent une décision, vous l'appropriez-vous pleinement, comme s'il s'agissait de votre idée préférée du monde ? Vous efforcez-vous sans relâche de la faire accepter par vos parties prenantes ? préférence de valeurStructurez-vous l'ensemble du programme de changement de manière à apporter cette valeur ajoutée dans le cadre d'un effort acceptable et d'une incertitude tolérable ?

La question introspective la plus inconfortable : examinez attentivement votre situation actuelle feuille de route architecturale. Avez-vous implicitement supposé que la poursuite des activités était assurée ? Si ce choix n’est pas fait consciemment – en matière de stratégie, de portefeuille et de projet – vous ne créez pas de valeur. Vous vous contentez de gérer l’activité.

La semaine prochaine, nous allons nous pencher sur la notion de valeur.capacité, efficacité, agilité de l'entreprise, et même le retour sur investissement. Nous verrons comment le mesurer.

Comme toujours, j'attends avec intérêt vos commentaires et suggestions.

Passez une excellente semaine !

 

Cordialement, Dave

Dave Hornford
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