强大的企业架构利用已有的决策

力量 和

我最喜欢的利益相关者谈到了 权力和. 如果我们能拥有S5呢？ 和 P5？如果我们能拥有最好的东西呢？ 和 我们想要的一切？

在做决定之前，当我还在探索的时候 架构替代方案 我爱 和. 在企业架构中 和 粉碎死手。每次我瞄准一个 和 我必须消除所有阻碍我拥有这一切的障碍。坦白说，在做决定之前，这是我的职责。.

我喜欢思考如何才能拥有S5所带来的智力挑战。 和 P5。并排而立，展现出激进且不懈的变革。 最好的 通过平稳匹配同侪质量和逐步提高效率。.

在我们的工作中， 权力和 始终面对现实 如果. 我们可以拥有 和:

• 如果 我们改变了方式
• 如果 我们在这些职能团队之间轮换工作
• 如果 我们发明了反重力 罗比火箭裤

我获得了……的力量 和 当我们制作 架构决策 放置 如果 在 架构路线图. 然后无情地 管理每一项变革举措以实现 这 如果.

我曾参加过那次会议，会上他们决定不惜一切代价完成任务。 和, 一位级别很高的人被委派了这项任务 使之如此.

一些疯狂的想法，比如从零开始重建业务核心，以削减90%的交易成本。或者，为某个部门实施定制的ERP系统，同时大幅简化我们的应用组合。又或者，在公司的核心价值创造活动中实施一个几乎已经完成、即将进入测试阶段的应用。再或者，利用可视化来提升态势感知和沟通能力。.

当你的利益相关者能够做出果断且明智的决定时，你就可以拥有罗比火箭裤了。.

果断而明智的决策是由以下因素促成的： 最佳实践企业架构.

一切都在其中 TOGAF 从业者指南—表 4 和架构检查清单。表 4 指出，企业架构师需要了解利益相关者的优先级和偏好如何根据价值、工作量和变更风险进行调整。 目标架构治理清单 指示ARB确认利益相关者：

• 了解达到目标状态所需的工作
• 了解成功完成这项工作的不确定性（风险）。
• 了解他们应有的自信方面的任何局限性
• 了解如何实现收益

风险启发式

罗比·罗比的火箭裤并非不可能。组织常常能做到看似不可能的事情，只要他们做出基于三件事——收益、工作和不确定性——的果断决策。.

让我们停下来想一想。当我们了解自己面临的挑战，当我们能够设想可量化的收益，当我们能够规划工作，当我们能够应对不确定性时，看似不可能的事情也能做到。.

当我们能够获取做出果断决定所需的信息时。.

使用 如果 问难题 权衡 问题。解决这些问题会带来益处。 如果—如果我们完成所有必要的工作, 如果我们克服所有障碍, 如果我们知道胜负.

站在无法逾越的峡谷边缘，希望它能架起一座桥，是得不到任何好处的。.

我们使用相当复杂的启发式方法来检验我们的思考，并确保我们在讨论时立场坚定。 和 以及以下各项 如果.

价值 = 收益/不确定性 - ((成本-影响^不确定性) + 成本-运营^不确定性))

分布式发电和输电系统的可视化可能会改变大型复杂生产和分配系统的运行方式。.

酷。我们当时想要一种新的方式来管理5万吉瓦时（GWh）的电力生产。但这都是过去的事了。那时候绿幕还很新潮。实际操作都用的是模拟拨盘、开关和旋钮。可视化界面在当时还只是科幻小说里的东西。.

除非你用的是Macintosh电脑。那样的话，一切都不同了。它拥有可视化界面和低代码开发环境。.

我知道他们想要什么——S55功率控制能力与P31发电能力并排而立。一流的自动化、灵活（S55）与可预测、手动且难以更改的系统紧密相连。酷毙了。科幻小说般的设想，未经检验的技术，以及50000吉瓦时的发电量。.

在被追问时，他们解释说 更好的, 我完全理解了S的含义——赋能于人。思考、情境意识和沟通。仔细想想，他们或许可以降低培训负担。 系统运行质量.

记住，我追求的是一种能力——我们想要的是 电力控制能力 必须彻底不同。我们希望能够控制能源的生产和分配。 更好的 高于平均水平。 比非常好更好. 成为 最好的. 我们想要卓越。.

到了那里我们就知道了。.

我想出了三个。 如果.

• 如果 我们可以弥合 HyperCard /控制系统差距
• 如果 我们可以构建一个广域 AppleTalk 网络
• 如果 早在敏捷宣言问世数年前，我们就能建立非常紧密的迭代式用户/开发者关系和分布式发布控制。

创新技术与拥有数十年生命周期的专有控制系统并存。这些专有控制系统又与价值数十亿美元的发电和输电基础设施毗邻而立。这些基础设施的规划周期长达半个世纪，决策周期却长达十年。.

卓越的建筑

放眼望去，到处都是…… 卓越的架构—先前的架构决策、符合架构规范的实现，以及我们仍在努力实现的目标架构。 卓越的架构 它指导并约束着我们当前的架构项目。.

这个发电例子是我最有力的。 卓越的架构 举例来说，没人会轻易重建价值数十亿美元的发电和输电基础设施。这并非什么高明的办法。 如果什么 关于替代收入或价值主张。我们全天候提供稳定可靠的电力。.

在控制室里，技术娴熟的人员正盯着模拟刻度盘，转动旋钮。他们转动旋钮，巨大的涡轮机就开始运转，千兆瓦级的电力生产随之启动或停止。拨动一个开关，就能切断一条输电线路。 为城市供电 这样工作人员就可以安全地爬上塔架检查线路。.

所有这些决策都基于诸多因素。生产必须先于需求。那台重达数吨的涡轮机可能需要10到15分钟才能克服惯性。但你的电灯可不会等你。拨动开关也至关重要。你绝不能停止为城市供电，也不能让工作人员误以为爬错塔是安全的。.

我的 卓越的架构 实现了完美的平价——在保持与业内同行可预测的电力供应水平的同时，积极提高效率。但它却依赖于一个高度人工操作且几乎无法更改的系统。.

就在架构卓越、性能均衡的旁边，我的利益相关者想要改变游戏规则。凭借巧妙的软件 那并不存在 和 他们无法描述, 我的利益相关者认为，这些工具可以提升员工的思考能力和情境感知能力。有了巧妙的辅助，他们的员工就能…… 提升 提高发电效率。他们或许能从运营预算中节省数百万美元。这一切都得益于优秀的人才、更完善的信息和更高效的沟通。.

这时，大多数人都会问我什么 很棒的软件 确实如此。几乎所有人都惊讶于我不知道。就像我的大多数人一样。 敏捷开发-企业架构工作, 软件的详细信息 这不是我的工作. 虽然我很好奇， 如何做到最好 不是 我的架构问题.

尤其是在卓越敏捷5中，因为一旦发现新的信息和沟通问题，变化速度就会非常快。他们可以想象，有无限的机会可以做得更好。.

作为一个 企业架构师, 我的问题在于如何创造条件，使它们能够…… 一流. 因此，他们可以随着学习的深入、随着新威胁和机遇的出现而不断调整。因此，他们可以将一流的执行力与其不可避免的需求结合起来。 企业敏捷性. 我需要交付一大箱S5。.

我原本打算给他们提供一个可视化的低代码平台。他们可以尝试、学习、改进。他们可以花数年时间不断调整HyperCard。.

我的任何一个都没有 企业架构——弥合 HyperCard/控制系统之间的差距，建立广域 AppleTalk 网络，并创建非常紧密的迭代式用户/开发者关系——是 编写代码.

总结已做出的决定

多年后，当约翰·舍伍德（南非啤酒协会）正在教我关于 风险即不确定性, 我仔细思考了这个项目。突然！我看到了它的优势和劣势。我看到了现代最佳实践中存在的不确定性。 TOGAF 风险源于不确定性。我们每天的工作就是消除不确定性。.

我知道我的利益相关者一直梦想着罗比·罗克·潘茨（Robbie Rocket Pants，美国著名科幻电影《罗比火箭裤》中的角色）的出现。他们的确想彻底重装控制系统。最终，他们也明白，重装控制系统的不确定性会抹杀任何潜在价值。他们面临的风险是可能导致停电或线路工人丧命。.

该项目强调通过架构而非其他方式实现S5。 解决方案. 我们无法通过一个完美无缺、面面俱到的项目就达成目标。仔细审视我们的启发式方法。不确定性会降低价值，并大幅增加成本。.

价值 = 收益/不确定性 - ((成本-影响^不确定性) + 成本-运营^不确定性))

一个优雅的全知全能项目并非可行之策。全知全能的每一次失败都意味着不确定性。每一次我无法确定，收益除数和成本指数都会增加。价值随着不确定性的每一次增加而消散。.

利用候选方案、架构替代方案和过渡方案来消除不确定性。力争实现 架构路线图 价值静止点.

找到你的利益相关者所在的地方 能 停止 和 收成 价值. 不要停顿。不要炮制PPT演示文稿。停下来，认真总结。.

永远不要把收益与美好的未来挂钩。要尽早抓住机会。此外，还要考虑数学计算。不确定性会扼杀原本看似合理的想法。我从不为了消除不确定性而拖延概念验证。 概念验证 消除不确定性。尽早展现战胜困难的能力。.

消除不确定性 如果.

那么，VRP-1是什么呢？它简单来说就是消除了连接过程中的不确定性。 HyperCard /控制系统差距，并建立非常紧密的迭代式用户/开发者关系。.

以前，Macintosh 电脑有串口。有了这些串口，一位持有执照的电工就能将老式机械控制面板旋钮转动产生的信号转换成串口信号。HyperCard 可以读取串口信号，然后执行各种操作——显示数字、调整图像阴影等等。我们给控制室的工作人员举办了 HyperCard 培训。没错，我们教用户如何使用鼠标和创建堆栈——我通过使用低代码消除了开发人员和用户之间的隔阂，让开发人员“消失”。.

砰、啪、轰。一项旨在改变游戏规则的独立实验。一个供利益相关者驻足评估的地方。一个学习可视化和控制流程的场所。弄清楚成为……的必要条件。 比最好的还要好.

这不是我的职责 编写代码. 我无需担心如何提升思考能力、增强情境意识或加强沟通。那是他们的责任。我的工作是赋能。通过架构赋能。.

它们可能会改变游戏规则。 如果 我们可以将数据可视化。. 如果 他们开发出了有用的软件。接下来，他们会着手解决如何实现的问题。在控制室里，他们会反复构思如何改进思维、态势感知和沟通方式，并创建相应的工具。我的 如果 这些都是他们前进的障碍。.

在探索目标时——无论是主流的改进方案，还是像罗比·火箭裤那样异想天开的想法——我们都必须记住，一切皆有可能。 如果. 永远不要假装 如果 不存在。.

我寻找不便之处 如果. 尤其是当我的利益相关者 他非常想要某样东西. 我想就如何弥合这一鸿沟展开一场艰难的对话。.

如果 我们不能，或者说不会，, 跨越峡谷 我想庆祝…… 坚决不. 我们坚决决定，绝不将我们稀缺的零钱资源用于修建昂贵狭窄且无法通行的峡谷。.

本周我希望你们在工作中寻找…… 如果. 。 什么 必须改变 要实现预期价值？那就审视一下你现有的卓越架构。它在哪些方面限制了你？有些先前的决策必须遵守，即使它们限制了你的创造力和自由。哪些棘手的事实必须面对？哪些改变需要获得许可？

然后你就可以 算一算。 并帮助你的利益相关者。运行 目标架构治理清单. 请确认您已将以下事项告知您的利益相关者：

• 达到目标状态所需的所有工作
• 成功完成变革过程中所有不确定因素（风险）的来源
• 如何实现收益

更深层次的问题是，你是否在履行职责？ 所需架构我的利益相关者一直在寻找解决方案。我将他们的需求转化为一个架构项目，最终实现了S5设备——一流的、极致的性能。 企业敏捷性. 这样做的好处在于，他们可以持续探索更佳的思维方式、情境感知能力和沟通技巧。他们需要有自由去花费几十年时间去构建过渡性的、一次性的解决方案。.

下周我们将开始轮班 在决定采取行动之后. 我们如何与执行者——产品负责人、敏捷开发团队、转型项目组合以及传统的瀑布式项目——进行沟通？我们如何使这些利益相关者能够指导工作并检验他们是否朝着实现价值的方向前进？

一如既往，期待您的反馈和评论。.

祝你一周愉快！

问候

戴夫

戴夫·霍恩福德
Conexiam

PS：老式的9英寸灰阶显示器凭借实时可视化功能，超越了纸笔和黑板。如今，我们会借助现代云技术和人工智能来完成同样的工作——让我们的利益相关者获得他们所需的信息。 基于能力的规划指南 介绍了我的团队如何使用基本架构技术——P3 和 S5——在请求允许干预一个成功的组织之前，捕捉希望和限制。.