我有一些基本信念。
首先，我们的组织 未损坏, 然而，他们 不高兴
第三，, 企业架构 之所以存在，是因为它是正确的方法。 引导有效变革.
我知道这听起来很简单。我们从事架构项目，每个项目都旨在解决贵组织中的特定缺陷。我们始终在卓越架构的框架下工作。我们的方法归根结底包含两点。首先，继承先前存在的约束条件。 架构决策. 其次，要追踪每一次重述和改进过程中所创造的价值。你必须能够追踪整个过程中的约束和价值——从解决方案到项目，再到…… 投资组合或产品, ， 到 战略, 或者直接回归基本驱动因素。.
如果这么容易，我们这个行业就不会有问题了。 有效变革. 而且，我们的行业也不会面临这些挑战。.
本周我将着手解决一些显而易见却又难以启齿的问题——为什么这么多变革项目会失败，以及为什么这么多精妙的候选架构从未被付诸实施。.
这并非缺乏高管支持。拜托。如果利益相关者都理解了收益、成本和不确定性，怎么会缺少高管支持呢？如果他们对这三点都不理解，那批准的又是什么呢？
它没有获得授权。它当然不是一个 餐桌上的座位. 说真的，在没有进行任何沟通的情况下，这个目标是怎么获得批准的？ 决定已做出.
我想你应该明白我的意思了。这两个答案的根源都在于工作——那些支持者要么忽视，要么轻描淡写地抹杀的工作。.
坦白地说，当现实的冲击袭来时，变革计划往往会步履维艰。一旦工作量和收益的不确定性变得显而易见，我们的组织就会做出理性的决定：悄然放弃这项计划。他们仍然渴望能够获得这些收益。 免费.
令人恼火的是，那些设计精良却最终未能付诸实施的候选架构也面临着类似的困境。它们所基于的优势只有在完成大量未被认可的工作并克服诸多隐性障碍之后才能显现。换句话说…… 福利免费.
我一个令人不安的发现。两者之间的区别在于…… 强大的EA团队 其他人都是诚实的。.
强大的团队会与利益相关者沟通，了解他们的希望、担忧和梦想，并且 计算一下. 这就是我们强调的原因。 庆祝每一个坚决的“不”当你的公司开始承认哪些做法行不通，哪些做法他们永远不会付钱时，你就拥有了变革的力量。这种变革的力量可以应用于…… 有效变革.
动态架构路线图 在明确的止损点和转折点上实现可收获的价值。哦，我们都想要一些有粘性、可收获的价值。听起来很容易。.
如果不是牵扯到那些令人不适的事实和真相，一切都会容易得多。获得 允许干预一个成功的组织 这并不容易。通常情况下，这并不有趣。.
当我们进行坦诚的对话时，, 最合理的想法 无法满足利益相关者对成本效益不确定性的最低要求。是的。, 最多. 。 是的，, 大多数人连最简单的障碍都跨越不了。.
怀疑我？我还没见过哪个IT现代化或零信任项目不需要安全审查。 该组织面临的最棘手的问题. 是的，最棘手的问题。直到你能解决它。 最棘手的 你遇到的是什么？是像食人魔一样的遗留应用程序，它们不断侵蚀你的现代IT系统，并为每个控制点建立隐式信任路径。你没有任何可衡量的改进。.
在我们的咨询工作中，我们非常明确。这是 半桥. 在合适的光线下，它看起来像一座桥。它的造价也和一座桥一样高。只是你无法跨越这个峡谷。这座半截桥只不过是一个造价昂贵的狭窄峡谷。.
这就是原因 TOGAF, 行业标准方法始于 A阶段. 。 我知道 建筑愿景 听起来很酷。建筑愿景只是一种 一个能够消除利益相关者对成本效益不确定性最小顾虑的合理想法. 就是这样。这方案合情合理，而且很容易克服成本效益不确定性方面的障碍。.
如果一个想法连最低标准都达不到，那就停下来。再多的详细分析也无法弥补致命缺陷。再精妙的设计也无法战胜现实。不要进行详细分析。停下来。庆祝一下。继续前进。一厢情愿的想法和空想充其量只能造出一个半成品桥。.
半桥其实就是一条较窄的峡谷。我总是想到…… 伊夫·克尼维尔降落在蛇河的起点一侧. 回到起跑线对伊夫来说真是太好了——一路漂回起跑线救了他的命。如果他没有漂回起跑线，他就会溺水身亡。这真是令人感慨万千。 致命缺陷.
没有那种忽略实施和维护实际成本的灵丹妙药。别跟我提那些兜售所谓“灵丹妙药”的销售员，他们根本不愿坦诚讨论不确定性。他们的“灵丹妙药”永远都打不中PPT里想象出来的靶子。.
为了克服成本效益不确定性方面的最低门槛，我们必须了解利益相关者对价值的定义。利益相关者所重视的价值就是最低门槛测试。他们想知道候选方案是否能带来足够的价值。 他们想要什么 为了这份工作？
坦白说，我实在不明白为什么跟利益相关者对价值的定义保持一致会这么难。或者说，为什么接受利益相关者能够接受复杂的价值判断——就像我们买车、买房或买洗碗机一样。我上次买洗碗机的时候，评估标准包括品牌、使用体验、可靠性、清洁效果、价格和噪音。43分贝简直安静极了。.
我们这周来探讨如何让价值衡量指标可视化。我会用一种主流的EA技术来讲解。所有这些都是为了计算…… 架构替代方案 克服最低成本效益不确定性障碍。.
通过能力建模进行总结性理解
我爱 基于能力的规划. 。 在 导航, 能力，简单来说就是“做某事的能力”。它明确包含了使该能力具备预期特征所需的一切条件。.
这值得深入探讨——“做某事的能力”，以及完成这件事所需的一切，同时还要满足预期的特征。这就是我们使用形式化建模的原因——我总是需要了解全局，了解希望、担忧和梦想。然后才能探索不同的实现方式。.
能力就在那里。具备做某事的能力并不意味着你知道该怎么做。如果你需要 从温哥华到维多利亚的交通方式 有很多选择——卑诗渡轮、机场间的商业航班，或者港口机场间的商业航班。乘船。或者，自己开飞机。.
每一个 执行 都聚焦于核心问题——穿越乔治亚海峡。每条路线都有其独特之处，但都融入了交通生态系统。你需要到达渡轮码头，或者你需要从多伦多皮尔逊国际机场 (YYJ) 前往维多利亚。.
这就是能力所在。你可以从横渡海峡的角度来看待温哥华到维多利亚的航线，也可以从整个航程的角度来看待。如果你正在构建一个综合模型， 可能 从能力、子能力以及能力交互的角度来考察是有意义的，这样会更高效。 不. 有更好的自上而下和端到端建模结构。节省资源。.
我们将'能力'定义为一种“有助于规划改进的管理概念”。能力能够帮助管理层将注意力集中在需要改进的关键事项上。能力隐含地涵盖了所有必需要素——人员、流程、知识产权、基础设施、设施、业务伙伴、信息，甚至包括天气。只需记住，当你谈论能力时，它指的是…… 能力 你什么都说。.
复杂的分解模型限制了能力模型的作用。它们只会限制你的选择，并使讨论变得复杂。 你想要什么 和 将如何进行.
这种复杂性让实施者感到高兴，他们 感觉 对话是具体而真实的。但是，执行者是在决定是否改进之后，是在决定是否解决结构性问题之后，是在讨论完所有希望、恐惧和梦想之后才开始行动的。.
对话的核心价值在于 企业架构.
我使用 基于能力的规划 开启对话。我用它来聚焦于：
- 我们需要开始做的事情
- 我们需要停止做的事情
- 我们需要继续做好的事情
- 我们需要改进的地方
我永远不会构建一个复杂的功能模型或流程模型，然后称之为 能力. 我构建的能力模型会仔细研究我们的需求。 做. 请看以下三个例子。 Conexiam 咨询公司 例如——北美建筑公司 人工智能应用的关键能力, 或者 EA 能力参考架构.
在任何情况下，什么 做事的能力 需要存在、结束、维持或改进。.
NA Construction是一家匿名客户。在他们的转型过程中，一切都围绕着保持其在建筑领域的卓越表现——项目启动、项目执行和生产执行。他们对自身的能力非常满意。 建造. 他们对无法像一家公司那样协同工作感到难过。.
功能属性代码
我们使用属性来简化关于……的讨论 我们想要. 我的团队会使用诸如'S55'或'奇偶校验5'之类的短语来传达大量信息。这些属性可以对当前状态和未来状态进行相当一致的描述。.
能力模型属性
能力—相对于同辈人，我们必须达到什么水平？
该属性用于提供外部校准。 做事的能力. 我们使用三种衡量标准：平庸、优势、卓越。平庸定义了我们需要达到的水平。 作为 与同侪一样优秀。优势意味着我们需要跻身同侪的前四分之一。卓越则意味着我们将成为同侪群体中的佼佼者。.
该属性用于指导组织设计、流程、知识产权深度以及对专业 IT 系统和设施的需求。.
敏捷—这种能力必须具备多强的适应能力来应对意料之外的威胁和机遇？
该属性用于评估应对意外威胁和机遇的压力。该属性指导组织设计、流程和IT系统。.
自动化—预计自动化程度如何？
该属性用于识别未来状态偏好。得分越高，表示越倾向于减少人为干预。.
该属性指导组织模型、组织设计、流程、数据流和IT系统。.
运营模式我们将如何实现这一能力？
此属性定义了该能力在组织中的部署方式。我们借鉴了麻省理工学院信息系统研究中心 (MIT CISR) 的四种衡量标准：统一型、复制型、协调型和多样化型。.
该属性用于定义组织模型、流程、数据流和 IT 系统。.
表现状态—质量的稳定性和可扩展性如何？
该属性用于解释这种能力的深度、规模和可预测性。我们使用三个衡量指标：刚开始、定期交付和持续性。.
该属性用于定义组织支持、培训、标准化、管理和 IT 系统的深度。.
演员—这是谁干的？
此属性用于定义能力交付方。执行方可以指定公司、特定部门、密切相关的第三方（业务合作伙伴）、一般第三方（承包商），甚至是客户。.
该属性用于定义组织架构、数据流、IT系统支持以及对专业设施的需求。通常，发展领先能力需要有效选择并吸纳拥有稀缺技能、经验和技术的关键合作伙伴。.
该属性用于定义组织支持的深度、组织设计、管理、流程、数据流和 IT 系统。.
S55 / P53 / S53 权衡
房产信息能够高度浓缩地记录您拥有的和您想要的。凭借经验，它们能够从卓越的建筑设计中提供层层递进的指导。 业务架构.
每次利益相关者选择房产时，他们都在为每一位客户指明方向——性能预期和限制条件。 架构领域.
卓越的能力—同类最佳表现 与同龄人相比这意味着你想突破波特的生产力极限。你会投资改变组织架构、流程和IT系统，竭尽所能地榨取一切所需资源。 更好.
平价—同业匹配表现—意味着您将积极进行基准测试。您将投资于 行业最佳实践 流程和工具。为了节省稀缺的思维和投资资源，你会扼杀组织中每一个独特的元素。.
S55、P53 或 S53 都蕴含着丰富的线索，并体现了一系列实际的权衡取舍：卓越性能与同等性能之间的平衡，以及自动化程度的考量。每种能力配置都绝对需要能够轻松应对突发的威胁或机遇。.
想想这些选择告诉你什么。.
| 自动化 3 | 自动化 5 | |
|---|---|---|
| 优越的 | 一流的业务运营模式。轻度自动化侧重于高技能员工，并接受流程的灵活性。. | 一流的业务活动模式。高度自动化倾向于丰富的定制软件开发、通常高度标准化，以及明确降低员工技能要求的愿望。. |
| 平价 | 以同行为导向开展业务活动。轻度自动化倾向于接受流程的差异性。流程一致性往往具有与同行相匹配的特性，投资重点在于提高效率或生产力。. | 与同行采用相同的业务活动方式。高度自动化的企业倾向于购买行业标准的套件软件，并调整组织架构和流程以匹配软件。同行则注重投资于标准软件，以提高效率或生产力，从而实现质量上的匹配。. |
奇偶性 5 我们投资于现成的标准软件，以提高效率。. 奇偶性 3 我们致力于规范培训和监督流程，以提高生产力。 高级 5 我们投资于 定制开发; 因为你买不到装满……的盒子 比其他所有人都好.
在所有这些选项中，我们有 敏捷性 5. 我们将明确投资，以获得变革的自由，应对威胁和抓住机遇的能力。在任何情况下，我们都会为这种能力设置保障。 不能 能力范围有限。我们不会考虑全面的解决方案——我们需要灵活应对，需要能够随时切换工具、技术、措施和方法。.
这里我们有一个引人入胜的 架构权衡 对话。我们想问：
- 做 改进 平均匹配同级质量属性或重新发明 最好的?
- 做 最好的 是源于赋能高技能人才，还是源于用软件做很酷的事情？
- 做 改进 是来自人员培训，还是来自实施行业标准软件？
我可以构建 S55、P53 或 S53 能力。这可以通过投资软件开发 (S55) 或投资人才 (S35) 来实现。无论哪种情况，我都会寻找…… 愿景领袖 谁能定义 比最好的同行还要出色.
如果我们再次选择 P35，我很乐意。我们将投资于特定领域的软件，这些软件通常会与强大的行业经验相结合。我需要一位了解同行匹配质量并能严格把控性能基准的专家。.
顺便说一句，在这两种情况下，现状都告诉我是否值得聚集。 业务需求. 跨越式的转变——例如从平级到卓越级，或从3级到5级——往往会使已有的经验失效。卓越级要求我们理解…… 最佳的定义. 选择“对等”意味着我们要达到同级产品的质量水平，然后推动产品改进，达到生产力前沿。.
因此，如果人们不能告诉我 如何做到最好, 我没兴趣听他们说他们目前的平均水平如何。或者，如果他们不能告诉我的话。 如何达到生产力前沿, 我对了解现有做法不感兴趣。事实上，存在差距这一事实表明，现有做法并未遵循行业公认的最佳实践，无法达到同行匹配的质量标准。.
我希望你们思考一下评分的使用。当利益相关者选择 S35 或 P55 时，我有一套适用于所有下游项目或解决方案的明确指导原则和约束条件。请花点时间思考一下，你们将向实施人员传达哪些方向和约束条件。.
促成可视投资决策的结论
我的一个 咨询团队 总是把S55的性能比作从上方投下的深水炸弹。不管你有什么，S55都会落下。轰！爆炸半径内的一切都会被利益相关者的要求炸得粉碎。 重新定义最佳, 实现自动化，并保持敏捷性。.
一位知情的利益相关者决定他们将
- 投资才能更好
- 投资以求轻松改变
- 投资酷炫软件
记住 上星期 我说过，项目会自行解决。 如果 我可以告诉他们 如何获胜——无论他们 必须 采用共享系统（P33 非常常见），或者 不能 仔细想想。我相信你能理解我为什么同情那些愚蠢的人，他们竟然认为自己的偏好才是组织的优先事项。.
S55 和 S35 都是 一流的商业活动 和 极致的企业敏捷性. S 和 5 是我们必须满足的硬性要求。 建筑师. 卓越要求我们知道如何才能超越我们最优秀的同行。敏捷5要求我们知道 能力边界 想想改变需要付出什么代价。.
说实话，大多数卓越产品的功能都只有敏捷性4或5级——每个竞争对手和行业供应商都在密切关注最优秀的产品，并孜孜不倦地努力将其商品化。 最好的. 从卓越级到优势级再到平价级，只需稍作调整即可。.
价值计算很复杂。想想那台洗碗机。它的噪音是 43 分贝吗？ 有价值 单独产生吗？或者，43分贝是否会增强？ 质量 和 品牌. 这种强化是否能让他们更有底气去解释更高的价格？最终还是要看判断力。.
判断是我们行动的原因 架构权衡. 我们需要借助利益相关者的专业知识，仅仅是为了回答一些简单的问题，比如资金是否充足。 价值 在 价值静止点. 我们究竟是需要提高效率，减少自动化程度？还是为了提高效率或实现灵活性，我们必须从头开始，将所有内容重新构建到像 Pega 或 Appian 这样的数字化工作环境中？.
我并不是要求我的利益相关者在 Pega 和 Appian 之间做出选择。我只是在问，满足他们的自动化和敏捷性要求是否可以接受。 要求 我们把所有东西都扔掉，重新开始使用数字化工作管理系统。我没开玩笑，S55 就是深水炸弹。利益相关者要求的爆炸半径是一个变量。.
我并没有开玩笑说你会 庆祝. 许多利益相关者想要S55，但也会接受A33。 作为车辆路径规划. 它们的接受度将取决于上市时间、成本或不可接受的不确定性。原因告诉我需要权衡各种优先级。无论原因是什么，我都会接受。 坚决的决定 放松心情，好好享受VRP1项目，把它当作我最爱的创意来对待。我会根据优先级，寻找更快、更便宜或更稳妥的方案。.
我希望你思考一下你目前的工作。你是否一直在脑海中同时考虑多个候选目标和车辆路径问题（VRP）？ A阶段 你必须这样做。在建造一个 架构路线图 你必须这样做。如果你不这样做，我怀疑你制造了虚假的东西。 架构决策. 探索真实 架构替代方案 意味着探索调整的影响 预期值, 工作, 和 不确定.
我鼓励您看看我们的 基于能力的规划指南. 它更深入地探讨了我在这里提到的技巧。我们运用这些技巧来简化对话。.
下周我将直接投入到探索现实的艰苦工作中。 架构替代方案—考虑对以下方面进行调整 预期值, 工作, 和 不确定 跨越不同的时间和投资期限。没错，这就是我们这个行业的艰辛之处——架构替代方案 和 动态架构路线图.
一如既往，期待您的反馈和评论。.
祝你一周愉快！
问候
戴夫
戴夫·霍恩福德
Conexiam
附注：卑诗渡轮公司每天运送数百万人往返于…… 岛屿 大约可容纳$100辆汽车。大多数航行都有空间容纳更多车辆。该系统无法应对意外维护、异常天气、嬉戏的海洋哺乳动物或泰勒·斯威夫特演唱会。当意外发生时，您只能等待。.
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