Eine starke Unternehmensarchitektur nutzt bereits getroffene Entscheidungen.

Die Macht von Und

Mein Lieblings-Stakeholder spricht über die Macht von und. Was wäre, wenn wir das S5 haben könnten? und Der P5? Was wäre, wenn wir das Beste aus dem haben könnten, was wir haben? und alles, was wir wollen?

Vor der Entscheidung, während ich noch recherchiere Architekturalternativen Ich liebe die Macht von und. In der Unternehmensarchitektur die Macht von und zerquetscht die tote Hand des Wie. Jedes Mal, wenn ich auf ein ziele und Ich muss die Hindernisse beseitigen, die mich daran hindern, alles zu haben. Ehrlich gesagt, ist das meine Aufgabe, bevor ich eine Entscheidung treffe.

Ich liebe die intellektuelle Herausforderung, herauszufinden, was nötig ist, um den S5 zu besitzen. und der P5. Seite an Seite der aggressive, unerbittliche Wandel für am besten mit der ruhigen Angleichung der Qualität an vergleichbare Produkte und den schrittweisen Effizienzverbesserungen.

In unserer Arbeit, Macht von und steht immer der Realität gegenüber Wenn. Wir können haben und:

• Wenn Wir ändern, wie
• Wenn Wir verteilen die Arbeit zwischen diesen funktionalen Teams.
• Wenn Wir erfinden die Antigravitation Robbie Rocket Pants

Ich erlange die Macht von und wenn wir die Architekturentscheidung um die Wenn auf Architektur-Roadmap. Dann rücksichtslos Jede Veränderungsinitiative so steuern, dass sie liefert Die Wenn.

Ich war bei dem Treffen dabei, bei dem beschlossen wurde, alles Notwendige zu tun, um zu liefern und, und eine sehr hochrangige Person wurde damit beauftragt dadurch.

Verrückte Ideen, wie die komplette Neuentwicklung des Kerngeschäfts, um die Transaktionskosten zu senken (90%). Oder die Implementierung eines kundenspezifischen ERP-Systems für eine Abteilung bei gleichzeitiger konsequenter Vereinfachung unseres Anwendungsportfolios. Oder die Implementierung einer fast fertiggestellten, bald in die Beta-Phase gehenden Anwendung im Kerngeschäft des Unternehmens. Oder der Einsatz von Visualisierungen zur Verbesserung des Situationsbewusstseins und der Kommunikation.

Robbie Rocket Pants gibt es erst, wenn Ihre Stakeholder eine fundierte und entschlossene Entscheidung getroffen haben.

Entschlossene, fundierte Entscheidungen werden ermöglicht durch Best-Practice-Unternehmensarchitektur.

Alles ist im TOGAF-Handbuch für Praktiker—Tabelle 4 und die Checklisten zur Architektur. Tabelle 4 besagt, dass der Unternehmensarchitekt wissen muss, wie sich die Prioritäten und Präferenzen der Stakeholder in Abhängigkeit von Wert, Aufwand und Änderungsrisiko verändern. Checklisten zur Zielarchitektur-Governance fordert die ARB auf, die Beteiligten zu bestätigen:

• die erforderlichen Arbeiten verstehen, um den Zielzustand zu erreichen
• die Unsicherheit (das Risiko) bei der erfolgreichen Ausführung der Arbeit verstehen
• etwaige Einschränkungen des Vertrauens verstehen, die sie haben sollten
• verstehen, wie der Nutzen realisiert wird

Risikoheuristik

Robbie Rocket Pants sind nicht unmöglich. Organisationen vollbringen ständig scheinbar Unmögliches, wenn sie eine entschlossene Entscheidung treffen, die auf drei Dingen basiert – Nutzen, Arbeit und Unsicherheit.

Halten wir inne. Das scheinbar Unmögliche ist möglich, wenn wir wissen, was vor uns liegt. Wenn wir uns den messbaren Nutzen vorstellen können. Wenn wir die Arbeit skizzieren können. Wenn wir Unsicherheiten berücksichtigen.

Wenn wir die für eine entschlossene Entscheidung notwendigen Informationen erstellen können.

Verwenden wenn Stelle die schwierigen Fragen Abtausch Fragen. Vorteile ergeben sich aus der Beantwortung der folgenden Fragen: wenn—wenn wir alle erforderlichen Arbeiten erledigen, wenn wir alle Hindernisse überwinden, Wenn wir den Sieg kennen.

Es bringt niemals etwas, am Rande einer unüberwindlichen Schlucht zu stehen und sich zu wünschen, sie wäre überbrückt.

Wir verwenden eine recht komplexe Heuristik, um unser Denken zu überprüfen und sicherzustellen, dass wir auf solidem Boden stehen, wenn wir über … sprechen. und sowie die folgenden Wenn.

Wert = Nutzen/Unsicherheit - ((Kosten-Auswirkung^Unsicherheit) + Kosten-Betrieb^Unsicherheit))

Visualisierungen eines dezentralen Stromerzeugungs- und -übertragungssystems könnten die Betriebsweise eines großen, komplexen Produktions- und Verteilungssystems verändern.

Cool. Wir wollten eine neue Methode, um 50.000 Gigawattstunden (GWh) Stromproduktion zu steuern. Das war allerdings schon eine Weile her. Damals waren grüne Bildschirme modern. Im realen Betrieb wurden analoge Drehregler, Schalter und Knöpfe verwendet. Visuelle Schnittstellen waren Science-Fiction.

Es sei denn, man schaute sich einen Macintosh an. Dann war alles anders. Visuelle Benutzeroberfläche und eine Low-Code-Entwicklungsumgebung.

Ich wusste, was sie wollten – S55-Leistungssteuerung direkt neben P31-Leistungserzeugung. Erstklassige, automatisierte und agile (S55) Technologie, eng verbunden mit vorhersehbarer, manueller und schwer veränderbarer. Wahnsinn. Science-Fiction, unerprobte Technologie und 50.000 GWh Produktion.

Auf Nachfrage erklärten sie besser, Ich habe genau das bekommen, was ich von einem S erwartet hatte – Menschen befähigen. Denken, Situationsbewusstsein und Kommunikation. Nach reiflicher Überlegung könnten sie eine geringere Trainingsbelastung hinzufügen. Qualität des Systembetriebs.

Denken Sie daran, ich strebe eine bestimmte Fähigkeit an – wir wollen die Fähigkeit der Leistungssteuerung radikal anders sein. Wir wollen die Möglichkeit haben, Erzeugung und Verteilung zu kontrollieren. besser als der Durchschnitt. Um zu sein besser als sehr gut. Zu sein am besten. Wir wollen Superior.

Wir werden es wissen, wenn wir dort ankommen.

Mir sind drei eingefallen. wenn.

• Wenn Wir können die Brücke schlagen HyperCard / Kontrollsystemlücke
• Wenn Wir können ein AppleTalk-Netzwerk mit großer Reichweite aufbauen.
• Wenn Wir können Jahre vor dem Agilen Manifest eine sehr enge, iterative Benutzer-/Entwicklerbeziehung und eine verteilte Releasekontrolle aufbauen.

Innovationen direkt neben proprietären Steuerungssystemen mit jahrzehntelangen Lebenszyklen. Proprietäre Steuerungssysteme neben milliardenschwerer Infrastruktur für Stromerzeugung und -übertragung. Infrastruktur mit einem Planungshorizont von einem halben Jahrhundert und Entscheidungszyklen von Jahrzehnten.

Überlegene Architektur

Wohin man auch blickt, ist man umgeben von überlegene Architektur—frühere Architekturentscheidungen, architektonisch konforme Implementierungen und Zielarchitekturen, an denen wir noch arbeiten. überlegene Architektur Das gibt unserem aktuellen Architekturprojekt Orientierung und begrenzt es.

Dieses Beispiel zur Stromerzeugung ist mein stärkstes überlegene Architektur Beispiel: Niemand wird leichtfertig eine Infrastruktur für Stromerzeugung und -übertragung im Wert von einigen Milliarden Dollar neu aufbauen. Es gibt keine clevere Lösung. was ist, wenn Es geht um alternative Einnahmequellen oder Wertversprechen. Wir liefern planbaren Strom. Rund um die Uhr.

Im Kontrollraum saßen Fachkräfte, die analoge Anzeigen abtasteten und Knöpfe drehten. Durch das Drehen der Knöpfe setzten sich riesige Turbinen in Bewegung und die Stromerzeugung im Gigawattbereich wurde hoch- oder heruntergefahren. Das Umlegen eines Schalters schaltete eine Übertragungsleitung ab. eine Stadt mit Strom versorgen damit die Einsatzkräfte sicher auf den Turm klettern und die Leitung inspizieren können.

Alle diese Entscheidungen basieren auf einer Vielzahl von Faktoren. Die Produktion muss der Nachfrage vorausgehen. Eine mehrere Tonnen schwere Turbine benötigt möglicherweise 10–15 Minuten, um ihre Trägheit zu überwinden. Ihre Beleuchtung wartet nicht. Auch das Umlegen der Schalter ist wichtig. Sie wollen die Stadt niemals mit Strom versorgen oder der Mannschaft signalisieren, dass sie gefahrlos den falschen Turm besteigen kann.

Mein überlegene Architektur Es handelte sich um eine perfekte Parität – wir erreichten die vorhersehbare Stromversorgung unserer Branchenkollegen und steigerten gleichzeitig aktiv die Effizienz. Dies war jedoch an ein weitgehend manuelles und nahezu unveränderliches System gekoppelt.

Direkt neben einer überlegenen Architektur mit Paritätsfähigkeit wollte mein Stakeholder die Spielregeln ändern. Mit raffinierter Software das existierte nicht und sie konnten es nicht beschreiben, Mein Stakeholder war der Ansicht, dass sie dadurch besseres Denken und Situationsbewusstsein ermöglichen könnten. Mit geschickter Unterstützung könnten ihre Mitarbeiter verbessern Die Effizienz der Stromerzeugung. Sie könnten wahrscheinlich Millionen aus dem Betriebsbudget einsparen. Alles dank qualifiziertem Personal, besserer Information und Kommunikation.

An diesem Punkt fragen mich die meisten Leute, was das ist raffinierte Software Ich schon. Fast alle sind überrascht, dass ich es nicht weiß. Wie die meisten meiner Freunde. Agile Entwicklung – EA-Arbeit, die Details der Software waren nicht meine Aufgabe. Obwohl ich neugierig war, wie man am besten ist war nicht mein Architekturproblem.

Insbesondere in einem agilen Umfeld der Stufe 5, da sich die Prozesse so schnell ändern würden, wie das nächste Informations- und Kommunikationsproblem entdeckt würde. Sie konnten sich unbegrenzte Möglichkeiten zur Verbesserung vorstellen.

Als Enterprise-Architekt, Mein Problem bestand darin, die Bedingungen so zu schaffen, dass sie es konnten erstklassig. So konnten sie sich im Laufe ihrer Lernprozesse verändern, wenn neue Bedrohungen und Chancen auftraten. So konnten sie erstklassige Umsetzung mit dem damit einhergehenden unvermeidlichen Bedarf an … verbinden. Unternehmensagilität. Ich musste einen großen, offenen Karton mit S5-Behältern übergeben.

Ich wollte ihnen eine visuelle Low-Code-Plattform bieten. Sie sollten damit experimentieren, lernen und es immer wieder überarbeiten. Sie würden die HyperCard jahrelang optimieren.

Nicht einer meiner Unternehmensarchitektur-IFS—die Lücke zwischen HyperCard und Steuerungssystem schließen, ein weitreichendes AppleTalk-Netzwerk aufbauen und eine sehr enge, iterative Beziehung zwischen Benutzern und Entwicklern schaffen—war Code schreiben.

Abschließende Betrachtung der bereits getroffenen Entscheidungen

Jahre später, als John Sherwood (SABSA) lehrte mich über Risiko als Unsicherheit, Ich dachte über dieses Projekt nach. Und plötzlich sah ich die Vor- und Nachteile. Ich sah die Unsicherheit, die moderne Best Practices mit sich bringen. TOGAF Das spricht davon. Risiko ist die Folge von Unsicherheit. Unsere Aufgabe ist es, Unsicherheit zu beseitigen – den ganzen Tag, jeden Tag.

Ich wusste, mein Auftraggeber träumte von Robbie Rocket Pants. Er wollte das Steuerungssystem komplett neu verkabeln. Irgendwann. Ihm war klar, dass die Unsicherheit einer solchen Neuverkabelung jeden potenziellen Nutzen zunichtemachte. Sein Risiko bestand darin, das Licht ausfallen zu lassen oder einen Monteur zu töten.

Dieses Projekt hebt die Ermöglichung von S5 durch Architektur hervor, nicht durch eine Lösung. Wir konnten das nicht mit einem einzigen eleganten, allwissenden Projekt erreichen. Betrachten Sie unsere Heuristik genauer. Unsicherheit mindert den Wert und treibt die Kosten in die Höhe.

Wert = Nutzen/Unsicherheit - ((Kosten-Auswirkung^Unsicherheit) + Kosten-Betrieb^Unsicherheit))

Ein elegantes, allwissendes Projekt konnte nicht der gangbare Weg sein. Jedes Scheitern der Allwissenheit bedeutet Unsicherheit. Jedes Mal, wenn ich mir nicht sicher sein kann, steigen Nutzen und Kosten. Mit jeder Zunahme der Unsicherheit schwindet der Wert.

Nutzen Sie Kandidaten, Architekturalternativen und Übergänge, um Unsicherheiten zu beseitigen. Greifen Sie nach dem Architektur-Roadmaps Ruhepunkt des Wertes.

Finden Sie einen Ort, an dem Ihre Interessengruppe dürfen stoppen und Ernte Wert. Nicht pausieren. Keine PowerPoint-Präsentation erfinden. Anhalten und ernten.

Verknüpfe Vorteile niemals mit einer eleganten Zukunft. Halte frühzeitig etwas fest. Schau dir auch die Mathematik an. Unsicherheit erstickt ansonsten plausible Ideen. Ich fälsche niemals einen Machbarkeitsnachweis, indem ich die Überwindung von Unsicherheit hinauszögere. Beweis des Konzepts ist zermürbend, da Unsicherheit schürt. Zeigen Sie frühzeitig, dass Sie schwierige Dinge bewältigen können.

Beseitigen Sie die Unsicherheit bezüglich Wenn.

Was war also VRP-1? Es beseitigte einfach die Unsicherheit bei der Überbrückung der HyperCard / Kontrollsystemlücke und Aufbau einer sehr engen iterativen Benutzer-/Entwicklerbeziehung.

Früher hatten Macintoshes serielle Schnittstellen. Ein Elektriker wandelte das Signal, das durch Drehen eines alten mechanischen Drehknopfs am Bedienfeld erzeugt wurde, in ein serielles Signal um. HyperCard konnte diese seriellen Signale lesen und damit verschiedene Aktionen ausführen – Zahlen anzeigen, Bilder einblenden, was auch immer nötig war. Wir schulten die Mitarbeiter der Leitwarte in HyperCard. Wir brachten ihnen bei, wie man die Maus bedient und Stacks erstellt – ich überwand die Kluft zwischen Entwicklern und Anwendern, indem ich Low-Code einsetzte, um den Entwickler quasi überflüssig zu machen.

Bing, peng, boom. Ein eigenständiges Experiment zur Veränderung der Spielregeln. Ein Ort für die Beteiligten, um innezuhalten und zu evaluieren. Ein Standort, der Visualisierungen und Kontrollverfahren vermittelt. Herausfinden, was nötig ist, um besser als das Beste.

Es war nicht meine Aufgabe, Führe den Code aus. Ich musste mir keine Gedanken um besseres Denken, Situationsbewusstsein oder Kommunikation machen. Das war deren Aufgabe. Meine Aufgabe war es, dies zu ermöglichen. Die Ermöglichung durch Architektur.

Sie könnten das Spiel verändern. Wenn Wir könnten die Daten visualisieren lassen. Wenn Hilfreiche Software wurde entwickelt. Dann würden sie sich mit dem Wie befassen. Im Kontrollraum würden sie iterativ besseres Denken, Situationsbewusstsein und Kommunikation visualisieren und die Werkzeuge dafür entwickeln. wenn waren Hindernisse für ihre.

Bei der Erkundung von Zielen – seien es gängige Verbesserungen oder eine verrückte Idee à la Robbie Rocket Pants – müssen wir bedenken, dass alles möglich ist. Wenn. Tu niemals so, als ob wenn Existieren nicht.

Ich suche nach Unbequemen wenn. Insbesondere wenn mein Stakeholder möchte etwas unbedingt. Ich möchte das schwierige Gespräch darüber führen, was nötig ist, um die Kluft zu überbrücken.

Wenn Wir können oder wollen nicht, Die Schlucht überbrücken Ich möchte feiern Entschlossenes Nein. Die feste Entscheidung, unsere knappen finanziellen Mittel nicht für den Bau einer teuren, engen und unpassierbaren Schlucht zu verwenden.

Diese Woche möchte ich, dass Sie in Ihrer Arbeit nachsehen für wenn. Was muss sich ändern Um den erwarteten Nutzen zu erzielen, sollten Sie Ihre überlegene Architektur genauer betrachten. Wo schränkt sie Sie ein? Welche früheren Entscheidungen müssen eingehalten werden, auch wenn sie Ihre Kreativität und Freiheit einschränken? Welche unangenehmen Tatsachen müssen angesprochen werden? Für welche Änderungen benötigen Sie eine Genehmigung?

Dann kannst du Rechne es aus und helfen Sie Ihren Stakeholdern. Führen Sie die Checklisten zur Zielarchitektur-Governance. Bestätigen Sie, dass Sie Ihre Stakeholder über Folgendes informiert haben:

• alle Arbeiten, die erforderlich sind, um den Zielzustand zu erreichen
• alle Unsicherheitsquellen (Risiken) bei der erfolgreichen Durchführung des Wandels
• wie der Nutzen realisiert wird

Die entscheidende Frage ist: Liefern Sie die …? Architektur erforderlichMein Stakeholder hatte nach einer Lösung gesucht. Ich habe die Anfrage in ein Architekturprojekt umgewandelt, das den Einsatz eines S5-Systems ermöglichte – erstklassig und extrem leistungsstark. Unternehmensagilität. Der Vorteil lag in der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Denkprozessen, Situationsbewusstsein und Kommunikation. Sie brauchten die Freiheit, einige Jahrzehnte lang temporäre, zweckentfremdete Lösungen zu entwickeln.

Nächste Woche beginnen wir mit der Umstellung auf nach der Entscheidung zum Handeln. Wie kommunizieren wir mit den Umsetzern – Produktverantwortlichen, agilen Entwicklungsteams, Transformationsportfolios und klassischen Wasserfallprojekten? Wie ermöglichen wir diesen Stakeholder, die Arbeit zu steuern und zu überprüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind, um Wertschöpfung zu erzielen?

Wie immer freue ich mich auf Ihr Feedback und Ihre Kommentare.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Grüße

Dave

Dave Hornford
Conexiam

PS: Der altmodische 9-Zoll-Graustufenbildschirm überholte Stifte, Papier und Tafeln mit Live-Visualisierungen. Heute würden wir moderne Cloud- und KI-gestützte Systeme einsetzen, um dasselbe zu erreichen – unseren Stakeholdern die benötigten Informationen bereitzustellen. Leitfaden zur fähigkeitsbasierten Planung beschreibt, wie mein Team grundlegende Architekturtechniken – P3 und S5 – einsetzt, um Hoffnungen und Grenzen zu erfassen, bevor wir um Erlaubnis bitten, in eine erfolgreiche Organisation einzugreifen.