探索业务架构——绘制业务架构概览

基岩轮廓

我的比喻是从主要的冰川山谷开始的。冰川山谷的基岩造就了那些便捷的路径。我思考一个组织的基岩轮廓，以了解其自然发展的过程。那些便捷的路径就这样发展下去，直到没有人再去思考是否曾经有过其他选择。.

看看这片地貌。水会流向哪里？沿着地势轮廓蜿蜒而下。在陡峭的地方奔流而下。在低洼处汇聚成潭。在谷底蜿蜒而下。.

现在来看看你所在组织的生态系统。我们构建生态系统模型，是为了了解哪些因素主要超出了任何利益相关者的选择范围。就像基石一样，生态系统的许多部分都…… 就是. 就像地形地貌所创造的可能性一样，生态系统的机遇、挑战和威胁也是结构性的。.

正式而言，我们的 生态系统模型类型 识别构成我们组织轮廓的各个实体及其相互作用。我们使用一个简单的层级框架来捕捉外部关系的复杂性和多样性：

• 监管层：监管机构、合规机构、标准组织及其规则、控制和报告互动
• 市场层：竞争对手、客户、市场影响者和需求方动态
• 上游业务合作伙伴层：对投入和生产至关重要的供应商、物流供应商和上游合作者
• 下游业务合作伙伴层：分销商、经销商、服务合作伙伴以及向最终客户提供产品/服务的其他渠道
• 内层：企业边界内与外部层接口的组织、功能和法律结构

这些层中的大部分，, 只是. 大多数组织都在其生态系统内运作。很少有组织拥有足够的实力去创造市场，甚至改变其所在行业的供应链。生态系统是第七个杠杆。 "数字化转型的七大杠杆" 因为改变你的生态系统需要重大而英勇的干预。坦白说，大多数建筑项目甚至都会把…… 生态系统模型的内部层 作为卓越的建筑基石。.

遗留决策

我经常被问到，为什么卓越的架构会包含如此广泛的先前决策。过去的决策就像一双无形的手，不断施加着限制，束缚着每一个方面。 建筑替代方案 今天您将看到什么。.

埃克斯肖、坎莫尔和班夫相距仅几公里。加拿大太平洋铁路公司在19世纪做出的选择，造就了这些城镇截然不同的发展轨迹。即使在140年后的今天，如果你在弓河谷从事旅游服务业，你仍然会把目光投向班夫。坎莫尔进入旅游业的进程，则要等到卡尔加里人口增长带动了对山间公寓和度假胜地的需求之后。埃克斯肖至今仍是工业材料供应中心。.

我们使用 商业模式类型, 产品和服务模式, 和 组织结构模型类型 为了记录历史决策。通常，业务模型可以帮助我们记录那些勾勒出业务轮廓的历史决策。.

我们再次使用简单的图层框架：

• 财务逻辑层如何通过收入创造、定价模型、利润机制和合同条款来获取经济回报？.
• 市场范围与交付渠道层：企业服务对象（客户群体、市场）以及服务方式（实体商品、数字商品、服务和合作伙伴渠道），这些都与价值获取相关。.
• 操作逻辑层哪些能力、业务功能和流程能够创造和传递价值
• 赋能层和执行层如何通过组织、知识产权、技能、基础设施和品牌等要素来维持和加速价值增长？.

这个模型旨在向我们展示我们的组织架构。正是这些历史决策将像 Computer Associates 这样的软件公司与像 VMware 这样的软件公司区分开来。Computer Associates 利用其庞大的用户群、支持合同和成熟的软件来维持运营。.

每个组织都有其自然的发展方向，一条更省力的路径，一条与其历史决策更契合的路径。CA 完全可以开发一款新应用，但其自然的发展方向是寻找成熟领域中的成熟产品，然后将其收购并整合到自身系统中。 合约组合.

如果没有像 NA Construction 那样的活动 数字化转型, 很少有人会认为深层结构是可以改变的。深层结构就是自然。我们在我的……中就能看到这一点。 在关于恒定性的神话中，有一个简单的例子。—A系列产品需要做出足够的改变，以…… 通过现有产品提高市场份额 没有将商业模式视为一个变量。.

当前权限拓扑

决策的参与者至关重要。当前的权力结构将彻底改变可能的决策。随着这种改变，全新的格局可能会随之形成。.

坎莫尔和班夫位于弓河谷，距离卡尔加里一百公里公路。它们之间隔着…… 班夫国家公园边界, 这条边界划分了行政区域。它将一个城镇置于加拿大联邦政府管辖的世界著名野生动物保护区内，该保护区的高级领导人向3500公里外的联邦政府总部汇报工作。另一个城镇则由地方政府管辖。.

多年前，我在班夫国家公园参与一个公共安全通信项目。我需要为偏远地区的护林员办公室建立通信连接。在荒野地区，没有任何公共设施。甚至还有一座该死的山挡住了卫星通信。一时冲动，我提议把山顶几百英尺炸掉。我的项目负责人看了看我，说：'我觉得移除五十万吨石灰岩都比获得许可容易。'.

我们使用 治理模式类型 基于 SABSA风险模型概念 绘制复杂的权力结构图。我们首先基于关键组织结构，确定专题决策权。.

我们将毫不掩饰地借鉴：

• 生态系统模型内部层：企业边界内与外部层接口的组织、功能和法律结构
• 业务模式运营层创造和传递价值的业务职能
• 价值链模型主要方面，寻找产品、服务、制造、支持和销售渠道；辅助方面，寻找关键的支持机构。.
• 重大举措、重要产品组合、产品系列和核心产品
• 影响组织和产品的地理边界

卡弗决策空间.png

在我的治理信息中 跟随权威, 我之前提到过使用卡弗的决策模型。这是该概念的扩展版本。虽然你可以构建一个正式的模型，但我用它来了解当前的权限拓扑结构。我想知道我们是否面临以下情况：

• 一片沼泽地，变革需要委员会的成立。
• 视野开阔，视线清晰。
• 群山之中，道路清晰可见，但却布满了极其分明的边界。
• 隐藏的危险，例如 涟漪岩, 这可能会彻底摧毁一项决定。

我们都渴望拥有开阔的视野。可惜，这样的视野十分罕见。变革的尝试往往止步于泥沼。.

大多数时候，我们面对的是山脉和隐藏的危险。一个重要的方面 数字化转型 将拥有明确的权威。通常，其边界线曲折复杂，决策领域也会突然转变。绩效预期、限制条件和风险承受能力都会发生断崖式的剧烈变化。想想坎莫尔和班夫之间的那条线。两地相隔26公里，中间仅隔着一条国家公园边界。.

完成景观测绘

我们大多数人 业务架构 轮廓清晰明确，它勾勒出我们业务的可能性、机遇和挑战。轮廓也是意想不到的威胁和机遇的重要来源。.

当我构思轮廓时，我会测试两件事。首先，我会测试…… 下坡流. 我寻找的是轻松、自然的下坡路。如果你不投入任何精力，组织就会沿着这条路发展。其次，我进行测试。 工程变革. 改变拓扑结构需要什么条件？

只要有可能，我都会顺着下坡的坡度走。我让自然的轮廓带着我的变化，顺着自然的流淌而下。然而，有时我不得不与自然抗争，不得不克服下坡的阻力。这时，我就需要耗费大量的精力。.

无需改变现有架构轮廓，我便能适应组织深层的卓越架构。这深层卓越架构由我们的生态系统构建而成。而我们过去的决策则造就了较为浅层的卓越架构。最后，还有构建于此基础之上的现有权限拓扑结构。.

本周我想请你思考一下你卓越架构的轮廓。测试一下下坡的流畅性。如果你一开始就没有考虑到轮廓，那么你是否沿着下坡的路径前进？

作为一项拓展任务，测试一下你是否会在无意中需要改变地形。我完全赞成改变地形。事实上，大多数 数字化转型 需要改变地形。然而，需要无意中改变地形意味着你需要一项预算外的工程奇迹。.

下周我们将探讨价值是如何创造的。坦白地说，目标 业务架构 必须与价值创造直接相关。.

祝你一周愉快！

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫

戴夫·霍恩福德
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