Navigieren in der Geschäftsarchitektur – Kartierung der Landschaft

Grundgesteinskonturen

Ich begann meine Analogie mit den großen Gletschertälern. Das Grundgestein, das die einfachen Wege ebnet. Ich betrachte die Grundgerüste einer Organisation, um ihren natürlichen Verlauf zu erkennen. Die einfachen Wege, die sich so lange entwickeln, bis niemand mehr darüber nachdenkt, ob es jemals eine Wahlmöglichkeit gab.

Betrachte die Landschaft. Welchen Weg würde das Wasser nehmen? Einfach den Konturen folgen. Die steilen Hänge hinabstürzen. In den Senken Pfützen bilden. Sich gemächlich durch die Täler schlängeln.

Betrachten Sie nun das Ökosystem Ihrer Organisation. Wir modellieren Ökosysteme, um zu verstehen, was größtenteils außerhalb des Einflussbereichs der einzelnen Stakeholder liegt. Wie das Fundament – ein Großteil des Ökosystems Es ist einfach so. Ähnlich wie die durch die Landschaft geschaffenen Möglichkeiten sind auch die Chancen, Herausforderungen und Bedrohungen eines Ökosystems struktureller Natur.

Formal gesehen, unser Ökosystemmodell Art Identifiziert die Entitäten und ihre Interaktionen, die die Strukturen unserer Organisation prägen. Wir verwenden ein einfaches Schichtenmodell, um die Komplexität und Vielfalt externer Beziehungen abzubilden:

• Regulierungsebene: Regulierungsbehörden, Compliance-Stellen, Normungsorganisationen und ihre Regeln, Kontrollen und Berichtsinteraktionen
• Marktebene: Wettbewerber, Kunden, Marktbeeinflusser und Nachfragedynamik
• Upstream-Geschäftspartnerebene: Lieferanten, Logistikdienstleister und vorgelagerte Mitarbeiter, die für Input und Produktion von entscheidender Bedeutung sind
• Nachgelagerte Geschäftspartnerebene: Distributoren, Wiederverkäufer, Servicepartner und andere Kanäle, die Produkte/Dienstleistungen an Endkunden liefern
• Interne Schicht: Organisatorische, funktionale und rechtliche Strukturen innerhalb der Unternehmensgrenzen, die mit externen Ebenen interagieren

Die meisten dieser Schichten, sind einfach. Die meisten Organisationen agieren innerhalb ihrer Ökosysteme. Nur wenige Organisationen verfügen über die nötige Größe, um einen Markt zu schaffen oder gar die Lieferkette ihrer Branche zu verändern. Das Ökosystem ist der siebte Hebel im "Sieben Hebel der digitalen Transformation" Denn die Veränderung des Ökosystems erfordert gewaltige, heroische Eingriffe. Ehrlich gesagt, werden die meisten Architekturprojekte sogar das Interne Schicht des Ökosystemmodells als Grundlage überlegener Architektur.

Legacy-Entscheidungen

Ich werde oft gefragt, warum überlegene Architektur so viele frühere Entscheidungen umfasst. Die Folgen vergangener Entscheidungen schaffen stille, aber ständige Einschränkungen, die jede Entwicklung begrenzen. Architekturalternative Das werden Sie sich heute ansehen.

Exshaw, Canmore und Banff liegen nur wenige Kilometer voneinander entfernt. Die Entscheidungen der Canadian Pacific Railway (CPR) im 19. Jahrhundert haben die Entwicklung dieser Orte stark beeinflusst. Selbst heute, 140 Jahre später, orientiert sich die Tourismusbranche im Bow Valley an Banff. Canmore konnte erst durch das Bevölkerungswachstum in Calgary, das die Nachfrage nach Ferienwohnungen und -häusern in den Bergen ankurbelte, touristisch erschlossen werden. Exshaw ist nach wie vor ein wichtiger Umschlagplatz für Industriematerialien.

Wir verwenden die Geschäftsmodellart, Produkt- und Dienstleistungsmodellart, und Organigraphisches Modell Art Um bestehende Entscheidungen zu erfassen. Normalerweise hilft uns das Geschäftsmodell dabei, die bestehenden Entscheidungen zu erfassen, die die Rahmenbedingungen prägen.

Auch hier verwenden wir einen einfachen Ebenenrahmen:

• FinanzlogikschichtWie werden wirtschaftliche Erträge durch Umsatzgenerierung, Preismodelle, Gewinnmechanismen und Vertragsbedingungen erzielt?.
• Marktumfang und Vertriebskanalebene: Wen das Unternehmen bedient (Kundensegmente, Märkte) und wie (physische Güter, digitale Güter, Dienstleistungen und Partnerkanäle) – relevant für die Wertschöpfung.
• BetriebslogikschichtWelche Fähigkeiten, Geschäftsfunktionen und Prozesse schaffen und liefern Wert?
• Enabler & AusführungsschichtWie wird Wert durch Elemente wie Organisation, geistiges Eigentum, Fähigkeiten, Infrastruktur und Marke erhalten und gesteigert?.

Dieses Modell soll uns unsere Struktur verdeutlichen. Es zeigt die traditionellen Entscheidungen, die ein Softwareunternehmen wie Computer Associates von einem Unternehmen wie VMware unterscheiden. Computer Associates nutzte eine installierte Basis, Supportverträge und ausgereifte Software, um seinen Erfolg zu sichern.

Jede Organisation hat eine natürliche Richtung, einen Weg, der weniger Energie kostet. Ein Weg, der besser mit ihren bisherigen Entscheidungen übereinstimmt. Nichts würde CA davon abhalten, eine neue Anwendung zu entwickeln. Doch die natürliche Richtung war, nach ausgereiften Produkten in etablierten Marktsegmenten zu suchen, diese zu erwerben und in die bestehende Infrastruktur zu integrieren. Vertragsportfolio.

Ohne ein Ereignis wie das von NA Construction Digitale Transformation, Nur wenige werden überhaupt in Betracht ziehen, dass die Tiefenstruktur veränderbar sein könnte. Die Tiefenstruktur ist einfach Natur. Wir sehen dies in meinem einfaches Beispiel, das im Mythos der Konstante verwendet wird—Die Produktfamilie A muss sich ausreichend ändern, um Marktanteile mit bestehenden Produkten ausbauen wird das Geschäftsmodell nicht als Variable behandelt.

Aktuelle Autoritätstopologie

Wer an einer Entscheidung beteiligt ist, ist von entscheidender Bedeutung. Die gegenwärtige Autoritätsstruktur wird die möglichen Entscheidungen grundlegend verändern. Mit dieser Veränderung können völlig neue Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Canmore und Banff liegen im Bow Valley, hundert Kilometer von Calgary entfernt. Sie sind durch die... Grenze des Banff-Nationalparks, Diese Grenze markiert einen Verwaltungsbereich. Sie platziert eine Stadt innerhalb eines weltberühmten Naturschutzgebietes, das von der kanadischen Bundesregierung verwaltet wird. Ihre Führungskräfte berichten an eine 3.500 km entfernte Behörde. Die andere Stadt untersteht der lokalen Selbstverwaltung.

Vor Jahren arbeitete ich an einem Projekt zur öffentlichen Sicherheitskommunikation im Banff-Nationalpark. Ich musste eine Verbindung zu einem abgelegenen Rangerbüro herstellen. In diesem Wildnisgebiet gab es keinerlei öffentliche Versorgungseinrichtungen. Sogar ein verdammter Berg versperrte die Satellitenverbindung. In einem schwachen Moment schlug ich vor, einfach die obersten paar hundert Meter des Berges zu sprengen. Mein Auftraggeber sah mich an und sagte: 'Ich glaube, eine halbe Million Tonnen Kalkstein abzutragen wäre einfacher, als die Genehmigung dafür zu bekommen.'.

Wir verwenden ein Art des Governance-Modells basierend auf einem SABSA-Risikomodellkonzept um komplexe Autoritätsstrukturen abzubilden. Wir beginnen mit der thematischen Entscheidungsbefugnis, die auf der wichtigsten Organisationsstruktur basiert.

Wir bedienen uns schamlos folgender Quellen:

• Ökosystemmodell – Innere Schicht: Organisatorische, funktionale und rechtliche Strukturen innerhalb der Unternehmensgrenzen, die mit externen Ebenen interagieren
• Operative Ebene des Geschäftsmodells: Geschäftsfunktionen, die Wert schaffen und liefern
• WertschöpfungskettenmodellAuf der Primärseite werden Produkte, Dienstleistungen, Fertigung, Support und Vertrieb gesucht. Auf der Unterstützungsseite werden wichtige unterstützende Organisationen benötigt.
• Wichtige Initiativen, bedeutende Produktportfolios, Produktfamilien und Kernprodukte
• Geografische Grenzen, die sich auf Organisation und Produkte auswirken

Carver Decision Space.png

In meiner Regierungsbotschaft folgenden Behördenspuren, Ich habe über die Anwendung von Carvers Entscheidungsmodell gesprochen. Dies ist eine erweiterte Version des Konzepts. Man kann zwar ein formales Modell erstellen, ich nutze es jedoch, um die aktuelle Autoritätstopologie zu ermitteln. Ich möchte wissen, ob wir mit Folgendem konfrontiert sind:

• ein Sumpf, wo die Veränderung einen Ausschuss benötigt, um den Ausschuss zu bilden
• eine freie Sicht, wo ich freie Sichtlinien habe
• die Berge, wo der Weg klar ist, aber voller sehr scharfer Grenzen
• versteckte Gefahren, wie Rippelfelsen, Das kann einer Entscheidung die Grundlage entziehen.

Wir alle wünschen uns klare Perspektiven. Leider sind sie selten. Veränderungsinitiativen sterben im Sumpf.

Meistens haben wir es mit Bergen und versteckten Gefahren zu tun. Ein bedeutender digitale Transformation wird klare Befugnisse haben. Oft mit ungewöhnlichen Konturen und plötzlichen Wechseln in einen anderen Entscheidungsbereich. Ein abrupter, sprunghafter Umschwung bei Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft. Denken Sie an die Grenze zwischen Canmore und Banff. 26 km, getrennt durch die Grenze eines Nationalparks.

Abschluss der Kartierung der Landschaft

Die meisten unserer Geschäftsarchitektur Konturen sind fest. Sie umreißen die Möglichkeiten, Chancen und Herausforderungen unseres Unternehmens. Konturen sind eine wichtige Quelle unerwarteter Bedrohungen und Chancen.

Wenn ich an die Konturen denke, überprüfe ich zwei Dinge. Zuerst überprüfe ich die Gefälle. Ich suche nach dem einfachsten, natürlichsten Weg. Wenn man keine Energie aufwendet, entwickelt sich die Organisation von selbst. Zweitens teste ich. eine Veränderung gestalten. Was wäre nötig, um die Topologie zu verändern?

Wo immer es geht, nutze ich den natürlichen Fluss bergab. Ich lasse die Konturen meine Veränderungen mit dem natürlichen Fluss mittragen. Doch dann gibt es die Momente, in denen ich gegen die Natur ankämpfen muss. Wenn ich den natürlichen Fluss bergab überwinden muss. Dann muss ich viel Kraft aufwenden.

Ohne die bestehenden Strukturen ändern zu müssen, lebe ich mit der tiefgreifenden, überlegenen Architektur meiner Organisation. Diese tiefgreifende, überlegene Architektur wurde durch unser Ökosystem geformt. Unsere früheren Entscheidungen führten zu einer weniger tiefgreifenden, überlegenen Architektur. Und schließlich die aktuelle Autoritätstopologie, die auf diesem Fundament ruht.

Diese Woche möchte ich, dass Sie über die Konturen Ihrer überlegenen Architektur nachdenken. Testen Sie den Abwärtsfluss. Wenn Sie nicht mit den Konturen im Hinterkopf begonnen haben, folgen Sie dann dem Abwärtspfad?

Als zusätzliche Herausforderung: Testen Sie, ob Sie unabsichtlich eine topografische Veränderung benötigen. Ich bin absolut für topografische Veränderungen. Tatsächlich die meisten digitale Transformationen Eine topografische Änderung ist erforderlich. Eine unbeabsichtigte topografische Änderung erfordert jedoch ein ungeplantes technisches Meisterstück.

Nächste Woche werden wir uns damit beschäftigen, wie Wert geschaffen wird. Kurz gesagt, das Ziel Geschäftsarchitektur muss direkt auf die Wertschöpfung ausgerichtet sein.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave

Dave Hornford
Conexiam