Navegando pela Arquitetura de Negócios — Mapeando o Cenário

Contornos do leito rochoso

Comecei minha analogia com os grandes vales glaciais. O leito rochoso que cria os caminhos mais fáceis. Penso nos contornos do leito rochoso de uma organização para visualizar o fluxo natural. Os caminhos fáceis que simplesmente se desenvolvem até que ninguém mais questione se alguma vez houve uma escolha.

Observe a paisagem. Que caminho a água seguiria? Simplesmente acompanhando as curvas de nível. Correndo pelas partes íngremes. Acumulando-se nas partes mais baixas. Serpenteando pelos fundos dos vales.

Agora, observe o ecossistema da sua organização. Modelamos ecossistemas para entender o que está, em sua maior parte, fora do controle de qualquer stakeholder. Assim como a base, grande parte do ecossistema é isso mesmo. Assim como as possibilidades criadas pela paisagem, as oportunidades, os desafios e as ameaças aos ecossistemas são estruturais.

Formalmente, nosso tipo de modelo de ecossistema Identifica as entidades e suas interações que moldam os contornos da nossa organização. Utilizamos uma estrutura de camadas simples para capturar a complexidade e a diversidade das relações externas:

• Camada Regulatória: Reguladores, órgãos de conformidade, organizações de padronização e suas regras, controles e interações de relatórios
• Camada de Mercado: Concorrentes, clientes, influenciadores de mercado e dinâmica do lado da demanda
• Camada de Parceiro de Negócios Upstream: Fornecedores, provedores de logística e colaboradores upstream essenciais para insumos e produção
• Camada de Parceiros de Negócios Downstream: Distribuidores, revendedores, parceiros de serviço e outros canais que fornecem produtos/serviços aos clientes finais
• Camada interna: Estruturas organizacionais, funcionais e legais dentro dos limites da empresa que interagem com camadas externas

A maioria dessas camadas, apenas são. A maioria das organizações opera dentro de seus ecossistemas. Poucas organizações têm o poder necessário para criar um mercado ou mesmo alterar a cadeia de suprimentos de seu setor. O ecossistema é a sétima alavanca na "Sete Alavancas da Transformação Digital" Porque alterar o seu ecossistema exige intervenções heroicas de grande envergadura. Francamente, a maioria dos projetos de arquitetura até mesmo tratará o Camada interna do modelo de ecossistema como alicerce de uma arquitetura superior.

Decisões Legadas

Frequentemente me perguntam por que uma arquitetura superior inclui uma gama tão ampla de decisões anteriores. O peso morto das decisões passadas cria restrições silenciosas e constantes que limitam todas as possibilidades. arquitetura alternativa Você vai ver o que acontece hoje.

Exshaw, Canmore e Banff estão separadas por poucos quilômetros. As decisões tomadas pela Canadian Pacific Railway (CPR) no século XIX criaram trajetórias muito diferentes para essas cidades. Mesmo hoje, 140 anos depois, no Vale do Bow, quem trabalha com turismo geralmente olha para Banff. A entrada de Canmore no cenário turístico teve que esperar até que a população de Calgary impulsionasse a demanda por apartamentos e refúgios nas montanhas. Exshaw ainda é um importante centro de fornecimento de materiais industriais.

Usamos o tipo de modelo de negócio, tipo de modelo de produto e serviço, e tipo de modelo organigráfico para capturar decisões legadas. Normalmente, o modelo de negócios nos ajuda a capturar as decisões legadas que criam contornos.

Novamente, usamos uma moldura de camada simples:

• Camada de Lógica FinanceiraComo os retornos econômicos são capturados por meio da geração de receita, modelos de precificação, mecanismos de lucro e termos contratuais?.
• Escopo de mercado e camada de canal de distribuição: Quem a empresa atende (segmentos de clientes, mercados) e como (bens físicos, bens digitais, serviços e canais de parceiros) são relevantes para a captura de valor.
• Camada de lógica operacionalQuais capacidades, funções de negócios e processos criam e entregam valor?
• Camada de Habilitadores e ExecuçãoComo o valor é sustentado e acelerado por meio de elementos como organização, propriedade intelectual, habilidades, infraestrutura e marca?.

Este modelo foi concebido para nos mostrar como estamos estruturados. As decisões herdadas que diferenciam uma empresa de software como a Computer Associates de uma empresa de software como a VMware. A Computer Associates alavancou sua base instalada, contratos de suporte e software consolidado para se manter no mercado.

Toda organização tem uma direção natural, um caminho que exige menos energia. Um caminho mais alinhado com suas decisões anteriores. Nada impediria a CA de desenvolver um novo aplicativo. Mas a direção natural era buscar produtos maduros em segmentos já consolidados. Então, adquiri-los e integrá-los à plataforma. portfólio de contratos.

Sem um evento, como o da NA Construction Transformação digital, Poucos sequer cogitam que a estrutura profunda possa ser alterada. A estrutura profunda é simplesmente a natureza. Vemos isso em meu Exemplo simples usado no mito da constante—A família de produtos A precisa mudar o suficiente para Aumentar a participação de mercado com os produtos existentes Não está tratando o modelo de negócios como uma variável.

Topologia da Autoridade Atual

Quem está envolvido em uma decisão é muito importante. A atual estrutura de autoridade mudará completamente as decisões possíveis. Com essa mudança, novos contornos podem ser criados.

Canmore e Banff ficam no Vale Bow, a cem quilômetros de Calgary por rodovia. Elas são separadas pelo... Limites do Parque Nacional de Banff, delimitando um domínio administrativo. Essa fronteira coloca uma cidade dentro de uma reserva de vida selvagem mundialmente famosa, supervisionada pelo Governo Federal do Canadá. Seus principais líderes respondem a uma burocracia com sede a 3.500 km de distância. A outra cidade está sob controle local.

Anos atrás, eu trabalhava em um projeto de comunicações de segurança pública no Parque Nacional de Banff. Eu precisava levar comunicação a um escritório remoto de guarda-parques. Em uma área selvagem, eu não tinha acesso a serviços públicos. Havia até uma montanha maldita bloqueando as comunicações via satélite. Em um momento de fraqueza, sugeri que simplesmente explodissemos os últimos metros da montanha. Meu supervisor olhou para mim e disse: "Acho que remover meio milhão de toneladas de calcário seria mais fácil do que conseguir a permissão para fazer isso".

Usamos um tipo de modelo de governança baseado em um Conceito do modelo de risco SABSA Para mapear estruturas de autoridade complexas, começamos com a autoridade de decisão temática com base na estrutura organizacional principal.

Vamos nos inspirar descaradamente em:

• Camada interna do modelo de ecossistema: Estruturas organizacionais, funcionais e legais dentro dos limites da empresa que interagem com camadas externas
• Camada Operacional do Modelo de NegóciosFunções empresariais que criam e entregam valor.
• Modelo de Cadeia de ValorNa vertente principal, procuramos produtos, serviços, fabricação, suporte e vendas. Na vertente de apoio, organizações de suporte essenciais.
• Principais iniciativas, portfólios significativos, famílias de produtos e produtos principais.
• Limites geográficos que impactam a organização e os produtos

Espaço de Decisão de Carver.png

Na minha mensagem de governança seguindo trilhas de autoridade, Eu falei sobre o uso do modelo de decisão de Carver. Esta é uma versão mais abrangente do conceito. Embora seja possível construir um modelo formal, eu o utilizo para encontrar a topologia de autoridade atual. Quero saber se enfrentamos:

• um pântano, onde a mudança precisa de um comitê para formar o comitê
• uma vista desimpedida, onde tenho linhas de visão claras.
• as montanhas, onde o caminho é claro, mas repleto de limites muito nítidos.
• perigos ocultos, como rocha ondulada, que pode destruir completamente uma decisão

Todos desejamos vistas desimpedidas. Infelizmente, elas são raras. Os pântanos são onde as iniciativas de mudança vão para morrer.

Na maior parte do tempo, temos montanhas e perigos ocultos. Um fator significativo transformação digital Terá autoridade clara. Frequentemente com contornos estranhos e mudanças repentinas para um domínio de decisão diferente. Uma mudança abrupta e repentina nas expectativas de desempenho, restrições e apetite ao risco. Pense na linha entre Canmore e Banff. 26 km separados pela fronteira de um Parque Nacional.

Concluindo o mapeamento da paisagem

A maioria dos nossos arquitetura empresarial Os contornos são sólidos. Eles delimitam as possibilidades, oportunidades e desafios do nosso negócio. Os contornos são uma fonte fundamental de ameaças e oportunidades inesperadas.

Quando penso nos contornos, testo duas coisas. Primeiro, testo o fluxo descendente. Procuro o caminho mais fácil e natural, o que desce a ladeira. Se você não aplicar energia, é por aí que a organização fluirá. Em segundo lugar, eu testo. engenharia de uma mudança. O que seria necessário para alterar a topologia?

Sempre que possível, sigo o fluxo da descida. Deixo que os contornos naturais conduzam minhas mudanças com o fluxo natural. Mas há momentos em que preciso lutar contra a natureza. Quando preciso vencer a correnteza. Aí, preciso despender muita energia.

Sem precisar alterar os contornos, convivo com a arquitetura superior profunda da minha organização. Essa arquitetura superior profunda foi formada pelo nosso ecossistema. Nossas decisões legadas criaram uma arquitetura superior mais superficial. Por fim, a topologia de autoridade atual que se encontra sobre a base.

Esta semana, quero que vocês reflitam sobre os contornos da sua arquitetura superior. Testem o fluxo descendente. Se vocês não começaram pensando nos contornos, estão seguindo o caminho descendente?

Como um desafio extra, teste se você precisa, sem querer, de uma mudança topográfica. Eu sou totalmente a favor de mudanças topográficas. Aliás, a maioria das pessoas gosta. transformações digitais exigem alteração topográfica. No entanto, a necessidade de uma alteração topográfica inadvertida significa que você precisa de uma maravilha da engenharia que não estava prevista no orçamento.

Na próxima semana, vamos analisar como o valor é criado. Resumindo, o objetivo arquitetura empresarial Deve estar diretamente alinhado com a criação de valor.

Tenha uma ótima semana!

Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.

Cumprimentos,

Dave

Dave Hornford
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