驾驭业务架构——允许与众不同

引入价值链

我们爱 参考架构参考架构是终极的思维加速器！参考架构选取一个主题，并确定系统的常规轮廓。它为系统提供了一个概念框架。.

更重要的是，它是由别人创造的，并且经过数百人的改进完善。它经受住了时间的考验。我们可以依靠它，它能够承担重任。.

经典 波特价值链 是一个参考架构。它需要 一家商业机构 并勾勒出正常轮廓。主要活动创造令客户满意的产品和服务。辅助活动——被视为主要活动所承担的负担——之所以存在，是因为它们必不可少。 不要让我们的客户感到满意.

以价值为中心的稳固思维框架。辅助活动（管理费用）和主要活动（价值创造）。所有活动都旨在获取利润。.

优秀的参考架构展示 结构 （组成部分和关系） 功能 （系统如何运作）。.

迈克尔说结构和功能是相互关联的 商业活动. 企业必须做的事情。他用一个简单的图表吸引我们的注意力。 开销 以及原材料进出我们公司和交付给客户的流程。只需一个简单的箭头，我们就能知道目标是什么。 产生利润.

所有参考架构都会明确或隐含地解释所关注系统的范围——分析的边界是什么？问题是什么？.

波特价值链理论认为，其范围涵盖运营一家商业机构所必需的各项活动。而问题在于如何实现利润最大化。.

我的 EA咨询团队 我们正在寻找完美完整的参考架构。我们知道，很少有架构能满足我们所有的需求：

• 系统模型 显示组件、组件之间的关系以及应指定的属性
• 脆脆的 词汇 包含所有专业术语和短语，定义一致。
• 相关的 架构模式
• 指导 架构原则
• 观点图书馆

大多数创建实用参考架构的志愿者都会创建一个足以满足自身需求的架构，然后就停止了。迈克尔在1985年停止了这项工作。.

从迈克尔的模型中可以看出上世纪80年代制造业的根基。当时他这样思考：, 数码产品 当时并不存在这样的事物。外包商的丰富生态系统也不存在。.

然而，这一切都无法改变核心结构的力量：

• 主要目的是让您的客户满意
• 支持能够提供规模和效率，从而消除六西格玛所说的不可避免的浪费。
• 一切都与活动有关。

我一直都在使用基本的波特价值链模型。为了寻找更好的工具，我看到一些专家呼吁对模型进行重新设计、更新和现代化改造。但当我阅读他们的抱怨时，我看到的只是对针对特定行业的变体模型的需求。.

当然，我们都想要一个 建筑项目 具体的参考架构。谁不想把分析的边界、核心组件和中心问题都直接交代清楚呢？这就是我的原因。 EA咨询团队 一直在寻找实力强劲的人才。 参考架构. 当我们找到一个时，我们会将其渲染出来。 Navigate 的 形式模型 将其放入我们的企业架构库中。它会在那里静静地等待，直到我们需要加快思考速度。.

配置价值链

大多数行业都有共同的价值链，也就是行业内所有参与者都会做出选择的一系列共同活动。毕竟，特斯拉和丰田做的都是同一件事——制造汽车。. 制造汽车 需要进行汽车设计、原材料和零部件采购、汽车制造、汽车分销、零售、维护和支持。.

区别在于各公司对常见活动做出了不同的配置选择。这些选择介于严格的基础性常量和可变因素之间。.

想想特斯拉和丰田。两家公司都做出了截然不同的根本性选择。特斯拉坚持自主生产，而丰田则依赖紧密的供应商。当特斯拉的卡车需要一种新的制造工艺——弯曲不锈钢车身面板——时，特斯拉发明了这项工艺、研发了相关工具，并建造了一座工厂。特斯拉坚持自主生产。.

相比之下，丰田需要什么东西时，他们会向外寻求帮助。丰田会本能地寻找专业供应商。丰田使用第三方经销商进行销售和售后服务。而特斯拉则完全依靠内部团队。极端情况下…… 给汽车加油—特斯拉发明了一种更好的充电插头，建立了一流的设施网络，并添加了一套与每辆车的导航系统相连的软件套件，为整个车队提供有关何时何地加油的实时建议。.

价值链模型类型

每当我从事建筑项目时，我都必须了解我目前的状况。 业务架构. 首先从轮廓入手，然后详细分析我们的价值链配置。.

我正在寻找的是创造主要价值的活动及其相互关系。我想找到我们组织做出的配置选择。.

然后我需要了解辅助活动、它们之间的关系以及它们与主要活动的互动情况。.

目前，我将暂不涉及流程逻辑和能力定义。我需要的是高层次的活动流程图，以及对底层组织架构的大致了解。.

在 Navigate 中，我们将通过分层活动分解来建模。我正在寻找一个简单的 波特式 图示价值是如何创造和维持的。.

我们依靠一些架构特性来帮助筛选出配置选项：

• 价值链状态 区分主要目标和辅助目标。我需要知道我是否正在优化目标。 价值创造 或者为了 效率. 记住，根据六西格玛的定义，所有支持性活动都是 浪费, 我们需要尽量减少这方面的支出。 浪费.
• 演员 确定活动的执行者。我寻找的是公司或部门团队、收购方、业务合作伙伴、供应商或客户。.
• 能力 与同行相比，我们的得分分别为：持平、优势、卓越。我想知道我们在哪些方面进行差异化投资，以及这种差异化具体体现在哪些方面。.
• 运营模式 利用麻省理工学院的CISR。了解哪些活动是多元化的、统一的、复制的或协调的，就能让我们了解预期的部署方式。我可以推断出这种部署方式如何与价值相契合。.

有时我会伸手 到期, 严格按照CMMI的1-5级标准来解读，可以让我了解该活动所需的控制程度。请记住，基于CMMI的成熟度绝不是衡量…… 善良.

总结《允许与众不同》

从我的书页上跃然而出 价值链模型 明确、清晰、明确的方向——绩效预期、限制和风险承受能力。.

一项活动是 基本的, 执行产品特定, 和 多元化 必须针对产品的特定需求进行优化。将不同的执行者配对并实现多元化是强有力的推动。我们不仅存在重复工作，而且还希望以不同的方式完成这些工作。此外，这些工作不应与产品之外的任何内容相关联。关于规模化效率和重复成本的建议违背了卓越的架构。是的，它们不符合规范。.

多元化、复制和协调是影响本地化活动的重要因素。复制意味着每个人都以相同的方式做同样的事情。例如，万豪酒店集团旗下所有酒店和品牌的入住登记流程。协调意味着每个人都会优化自身产品的流程，但会共享信息以供客户参考。例如，航空公司在头等舱、商务舱和经济舱的办理登机手续流程。.

相比之下，一项活动是 基本的, 公司的, 和 统一 必须同时优化每个产品和服务的价值创造。在这里，“企业”和“统一”这两个词并没有提供太多信息。企业职能部门的默认做法是对所有人一视同仁。这很有意思，因为与支持统一企业活动不同，我需要优化的是价值创造，而不是效率。可以说， 可以 效率低下 仅当 它提高了价值创造。.

让我们花点时间，从我们这位首席执行官的期望出发来分析这些案例：

• 产品系列 A 目前的市场份额太低。鉴于其提供的价值，应该有更多的客户。她预计已提供的价值将转化为更多的销售额。.
• B系列产品定价过低。考虑到其提供的价值，顾客应该愿意支付更高的价格。她希望现有价值能够转化为更高的利润。.
• C系列产品的成本过高。考虑到其提供的价值，公司利润不足。她希望保留更大的市场份额。 顾客的价值感.

让我们想象一项他们三人都会做的活动： 基本的, 执行产品特定, 和 多元化. 太好了。在产品系列 C 中，我们快速测试了其对商品成本的贡献以及削减成本的能力。 在不影响产品价值的前提下. 如果这项测试的答案很可能是肯定的，那么这项活动就成为了调查的重点对象。.

现在一项活动是 基本的, 公司的, 和 统一. 太好了。接下来，我们将从市场份额、价格和成本三个方面来分析这项活动。如果这项活动能够影响其中任何一个维度，那么它就进入了我们的关注范围。.

如果你曾经好奇过…… 商业架构师 在……工作 A阶段, 无需再疑惑。如果业务架构师只是简单地利用…… 企业价值链 鉴于我们三个建筑项目的既定目标，他们对从何入手有了大致的了解。他们可以开始撰写可行的概要。 架构替代方案. 他们掌握了相关信息，可以做出一些明智的决定。.

配置选项告诉他们有哪些决策自由度。 成本影响, 产品特定, 多元化 这项活动由产品系列 C 的负责人控制。我首先会打电话给我的 应用架构师 和 数据架构师 看看有没有人把这事儿牵扯进来 产品特定多样化 活动中 信息系统层. 我接下来要联系的是产品系列 C 的专家，我预计他们已经在考虑采取彻底的成本节约措施了。.

我的第三步是回到建筑设计本身。没人需要我深厚的专业知识才能摘到唾手可得的果实。 基本的, 统一 和 公司的 活动有 棘手问题 上面到处都写着呢。. 企业架构师 我们需要一些技巧来理清这个复杂的决策空间，从而在降低商品成本的同时，挤出一些市场份额并提高价格。.

本周我想请大家思考一下卓越架构的边界。上周，我们探讨了卓越架构的深层轮廓。本周，我们来到了过渡区域。 卓越的架构 和 开放变量. 。 那 独立于产品特定 一项活动肩负着创造足够价值以证明其效率低下是合理的重任。.

我的挑战是，请你分别绘制出你公司和你最主要竞争对手的价值链。你会发现它们在业务活动上有很多相似之处，而且通常会有类似的选择。然后，再绘制另一个并非直接竞争对手的行业参与者的价值链，你可能会发现不同的配置选择。.

作为一项拓展目标，请写下支持这些活动的端到端系统。我怀疑你会发现摩擦的根源在于价值链选择与端到端系统内部选择之间的冲突。每一个这样的摩擦点都是…… 棘手问题 呼吁 企业架构师 技能。.

在我的例子中，我从……读取 业务架构 了解配置选项。然后我悄悄地溜了过去。 价值的定义 告诉你 优化. 我不得不这么做。我需要你考虑价值链和配置选择。这些选择是存在的，而且必须进行优化。 价值主张. 坦白地说，一项活动之所以受欢迎是有原因的。 企业统一 以及另一个 每个产品独立执行. 下周我们将从配置选择过渡到理解价值主张。.

祝你一周愉快！

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫

戴夫·霍恩福德
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