Naviguer dans l'architecture d'entreprise : cartographie du paysage

Contours du socle rocheux

J'ai commencé mon analogie par les grandes vallées glaciaires. Le socle rocheux qui crée les chemins faciles. Je pense aux contours du socle rocheux d'une organisation pour en percevoir le flux naturel. Les chemins faciles qui se développent tout simplement, jusqu'à ce que l'on ne se demande plus s'il y a jamais eu un choix.

Observez le paysage. Quel chemin emprunterait l'eau ? Suivrait-elle simplement les courbes de niveau ? Dévalerait-elle les pentes abruptes ? S'accumulerait-elle dans les creux ? Serpenterait-elle au fond des vallées ?.

Maintenant, examinez l'écosystème de votre organisation. Nous modélisons les écosystèmes pour comprendre ce qui échappe en grande partie au choix des parties prenantes. À l'instar des fondations, une grande partie de l'écosystème c'est tout simplement. À l’instar des possibilités offertes par le paysage, les opportunités, les défis et les menaces qui pèsent sur les écosystèmes sont de nature structurelle.

Formellement, notre type de modèle d'écosystème Elle identifie les entités et leurs interactions qui façonnent les contours de notre organisation. Nous utilisons une structure en couches simple pour saisir la complexité et la diversité des relations externes :

• Couche réglementaire:Les régulateurs, les organismes de conformité, les organismes de normalisation et leurs interactions en matière de règles, de contrôles et de rapports
• Couche de marché:Concurrents, clients, influenceurs du marché et dynamique de la demande
• Couche des partenaires commerciaux en amont:Fournisseurs, prestataires logistiques et collaborateurs en amont essentiels aux intrants et à la production
• Couche des partenaires commerciaux en aval:Distributeurs, revendeurs, partenaires de service et autres canaux fournissant des produits/services aux clients finaux
• Couche interne:Structures organisationnelles, fonctionnelles et juridiques au sein des limites de l'entreprise qui s'interfacent avec les couches externes

La plupart de ces couches, juste sont. La plupart des organisations évoluent au sein de leur écosystème. Rares sont celles qui ont le poids nécessaire pour créer un marché, voire même modifier la chaîne d'approvisionnement de leur secteur. L'écosystème est le 7e levier de la hiérarchie. "Les sept leviers de la transformation numérique" Car modifier son écosystème exige des interventions héroïques majeures. Franchement, la plupart des projets architecturaux traiteront même le Couche interne du modèle d'écosystème comme fondement d'une architecture supérieure.

Décisions héritées

On me demande souvent pourquoi une architecture de qualité supérieure intègre un si large éventail de décisions antérieures. L'influence néfaste des décisions passées crée des contraintes constantes et silencieuses qui limitent tout. architecture alternative vous regarderez aujourd'hui.

Exshaw, Canmore et Banff sont distantes de quelques kilomètres seulement. Les choix opérés par le Canadien Pacifique au XIXe siècle ont façonné des trajectoires très différentes pour ces villes. Aujourd'hui encore, 140 ans plus tard, dans la vallée de la Bow, si vous travaillez dans le secteur du tourisme, Banff est la destination privilégiée. L'essor touristique de Canmore a dû attendre que la croissance démographique de Calgary stimule la demande de locations de vacances et d'appartements en montagne. Exshaw demeure un important centre d'approvisionnement en matières premières industrielles.

Nous utilisons le type de modèle d'entreprise, type de modèle de produit et de service, et type de modèle organigraphique Pour recenser les décisions héritées du passé. Généralement, le modèle économique nous aide à identifier les décisions héritées qui définissent les contours du modèle.

Là encore, nous utilisons un cadre de calque simple :

• Couche de logique financièreComment les retours économiques sont-ils capturés par le biais de la génération de revenus, des modèles de tarification, des mécanismes de profit et des conditions contractuelles ?.
• Couche de portée du marché et de canal de distribution: Qui l'entreprise sert (segments de clientèle, marchés) et comment (biens physiques, biens numériques, services et canaux partenaires) en lien avec la création de valeur.
• Couche de logique opérationnelleQuelles sont les capacités, les fonctions commerciales et les processus qui créent et génèrent de la valeur ?
• Couche d'activation et d'exécutionComment la valeur est-elle maintenue et accélérée grâce à des éléments tels que l'organisation, la propriété intellectuelle, les compétences, l'infrastructure et la marque ?.

Ce modèle a pour but de nous montrer notre structure. Il met en lumière les décisions stratégiques qui distinguent une entreprise de logiciels comme Computer Associates d'une entreprise comme VMware. Computer Associates a bâti sa rentabilité sur une base installée établie, des contrats de support et des logiciels éprouvés.

Chaque organisation a une orientation naturelle, une voie moins énergivore, mieux alignée sur ses décisions historiques. Rien n'empêcherait CA de développer une nouvelle application. Cependant, son orientation naturelle consistait à rechercher des produits matures dans des segments matures, puis à les acquérir et à les intégrer. portefeuille de contrats.

Sans événement, comme celui de NA Construction Transformation numérique, Rares sont ceux qui envisagent même que la structure profonde puisse être modifiée. La structure profonde, c'est tout simplement la nature. Nous le constatons dans mon un exemple simple utilisé dans le mythe de la constante—La famille de produits A doit suffisamment évoluer pour accroître la part de marché avec les produits existants ne pas considérer le modèle économique comme une variable.

Topologie actuelle de l'autorité

Les personnes impliquées dans une décision ont une importance capitale. La structure hiérarchique actuelle va radicalement modifier les décisions possibles. Ce changement pourrait ouvrir de nouvelles perspectives.

Canmore et Banff se situent dans la vallée de la Bow, à une centaine de kilomètres de Calgary par l'autoroute. Elles sont séparées par la Limites du parc national de Banff, Cette frontière délimite un territoire administratif. Elle place une ville à l'intérieur d'une réserve faunique de renommée mondiale, placée sous la tutelle du gouvernement fédéral canadien. Ses hauts responsables rendent compte à une bureaucratie dont le siège se trouve à 3 500 km de là. L'autre ville est sous administration locale.

Il y a des années, j'ai travaillé sur un projet de communications pour la sécurité publique dans le parc Banff. Je devais établir une liaison avec le bureau d'un garde forestier isolé. En pleine nature, il n'y avait aucun service public. Une fichue montagne bloquait même les communications par satellite. Dans un moment de faiblesse, j'ai suggéré de simplement faire sauter les quelques centaines de mètres supérieurs de la montagne. Mon responsable m'a regardé et a dit : ' Je pense qu'enlever un demi-million de tonnes de calcaire serait plus facile que d'obtenir l'autorisation de le faire. '.

Nous utilisons un type de modèle de gouvernance basé sur un Concept de modèle de risque SABSA Pour cartographier les structures d'autorité complexes, nous commençons par définir l'autorité décisionnelle thématique en fonction de la structure organisationnelle clé.

Nous puiserons sans vergogne dans :

• Couche interne du modèle d'écosystème:Structures organisationnelles, fonctionnelles et juridiques au sein des limites de l'entreprise qui s'interfacent avec les couches externes
• Couche opérationnelle du modèle d'entreprise: Les fonctions commerciales qui créent et fournissent de la valeur
• Modèle de chaîne de valeurDu côté principal, nous recherchons des produits, des services, des activités de fabrication, du support et des ventes. Du côté du support, nous identifions les principales organisations de soutien.
• Initiatives majeures, portefeuilles importants, familles de produits et produits de base
• Les frontières géographiques qui ont un impact sur l'organisation et les produits

Carver Decision Space.png

Dans mon message de gouvernance suivre les voies d'autorité, J'ai évoqué l'utilisation du modèle de décision de Carver. Il s'agit d'une version plus large du concept. Bien qu'il soit possible de construire un modèle formel, je l'utilise pour déterminer la topologie d'autorité actuelle. Je souhaite savoir si nous sommes confrontés aux problèmes suivants :

• un marécage, où le changement nécessite un comité pour former le comité
• une vue dégagée, où ma visibilité est parfaite.
• les montagnes, où le chemin est clair, mais parsemé de frontières très abruptes
• dangers cachés, comme rocher ondulé, qui peut faire basculer une décision en profondeur

Nous rêvons tous d'une vision claire. Malheureusement, elle est rare. Les initiatives de changement s'enlisent dans les marécages.

La plupart du temps, nous avons des montagnes et des dangers cachés. Un aspect important transformation numérique Elle disposera d'une autorité clairement définie. Souvent avec des contours complexes et des changements soudains de domaine de décision. Un bouleversement brutal des attentes en matière de performance, des contraintes et de la tolérance au risque. Prenons l'exemple de la ligne entre Canmore et Banff : 26 km séparés par la limite d'un parc national.

Cartographie finale du paysage

La plupart de nos architecture d'entreprise Les contours sont précis. Ils définissent les possibilités, les opportunités et les défis de notre entreprise. Ils constituent une source essentielle de menaces et d'opportunités inattendues.

Quand je pense aux contours, je teste deux choses. Premièrement, je teste… flux descendant. Je recherche la voie la plus facile et la plus naturelle, celle qui descend le plus bas. Si vous ne déployez aucune énergie, c'est là que l'organisation s'installera. Deuxièmement, je teste ingénierie d'un changement. Que faudrait-il pour modifier la topologie ?

Dans la mesure du possible, je me laisse porter par le courant. Je laisse les contours naturels guider mes changements au gré du courant. Puis, il y a les moments où je dois lutter contre la nature, où je dois surmonter le courant. Alors, je dois déployer une énergie considérable.

Sans avoir besoin d'en modifier les contours, je vis avec l'architecture profonde et supérieure de mon organisation. Cette architecture profonde et supérieure est formée par notre écosystème. Nos décisions héritées ont créé une architecture supérieure plus superficielle. Enfin, la topologie d'autorité actuelle repose sur cette fondation.

Cette semaine, je vous invite à réfléchir aux contours de votre architecture supérieure. Testez le flux descendant. Si vous n'avez pas commencé en tenant compte des contours, suivez-vous le bon chemin ?

Pour aller plus loin, testez si vous avez besoin, même involontairement, d'un changement de topographie. Je suis tout à fait favorable aux changements de topographie. En fait, la plupart transformations numériques Cela nécessite une modification topographique. Cependant, avoir besoin d'une modification topographique imprévue signifie qu'il faut un chef-d'œuvre d'ingénierie non budgétisé.

La semaine prochaine, nous examinerons comment la valeur est créée. En clair, l'objectif architecture d'entreprise doit être directement alignée sur la création de valeur.

Passez une excellente semaine !

Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.

Salutations,

Dave

Dave Hornford
Conexiam