Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie
Le Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie est un composant de Naviguer, Conexiam Cadre d'architecture d'entreprise. En termes de TOGAF, c'est un cadre de contenu d'architecture d'entreprise.
Grâce à Navigate Atlas, le développement et la mise en œuvre de la stratégie peuvent être réalisés en acquérant des connaissances sur divers aspects de l'organisation, tels que les processus, les capacités, les systèmes informatiques et la gouvernance.
Cela aide architectes d'entreprise développer des orientations de haute qualité pour mettre en œuvre des changements plus rapidement.
Qu'est-ce que The Navigate Altas pour soutenir la stratégie ?
Expliquer l'Atlas nécessite un vocabulaire commun. Notre compréhension de la stratégie d'entreprise, architecture d'entreprise, et cas d'utilisation d'architecture d'entreprise doit être cohérent..
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?
La stratégie d'entreprise est un plan d'action. Elle identifie les objectifs à long terme d'une organisation et les moyens de les atteindre. Élaborer une stratégie nécessite de faire des choix délibérés : ce qui ne sera pas fait et les ressources qui seront allouées.
Qu'est-ce que l'architecture d'entreprise ?
Un l'architecture d'entreprise est le plan directeur d'une organisation. Une architecture d’entreprise est développée pour guider un changement efficace.
L'architecture d'entreprise peut accompagner différents changements organisationnels. Elle est conçue pour prendre en charge différents cas d'usage.
Quelle est l'architecture d'entreprise pour soutenir le cas d'utilisation de la stratégie ?
Comprendre les cas d'utilisation vous aide à comprendre comment développer une architecture d'entreprise. En quoi consiste une architecture d'entreprise et pour qui la réaliser.
Les équipes d'architecture d'entreprise qui soutiennent la stratégie fourniront une architecture cible de bout en bout, avec une vision à cinq à dix ans.
Les livrables critiques identifieront les initiatives de changement et les programmes et portefeuilles associés. Ils définiront les termes de référence et identifieront les synergies. Ils régiront la mise en œuvre de la stratégie par le biais du portefeuille et des programmes.
Qui utilisera l'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie
La capacité de l'EA à soutenir la stratégie comprend le développement de la stratégie d'entreprise, la stratégie départementale et Stratégie d'initiative.
Une stratégie qui ne couvre pas l’ensemble de l’entreprise, les départements cruciaux ou les initiatives est souvent inutile.
Qu'est-ce que Navigate Atlas pour soutenir la stratégie
Le Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie fait partie de Conexiam cadre d'architecture d'entreprise. Le Navigate Atlas est développé par Conexiam Consulting pour élaborer plus rapidement des orientations de qualité pour mettre en œuvre des changements.
En savoir plus sur l'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie
Naviguer dans Atlas pour soutenir le contenu de la stratégie
Architecture commune pour soutenir les livrables de la stratégie
Comment développer une architecture d'entreprise pour soutenir la stratégie
Capacité d'architecture d'entreprise à soutenir la stratégie
Outils d'auto-assistance pour développer une architecture d'entreprise afin de soutenir la stratégie
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?
En termes simples, votre stratégie d'entreprise est un plan d'action. Elle détaille les actions et les changements que vous mettrez en œuvre pour atteindre votre objectif. Plus important encore, elle identifie ce que vous ne ferez pas.
Une stratégie d'entreprise peut être élaborée pour l'ensemble de votre organisation, un service ou une initiative majeure.
Pour décrire une stratégie commerciale, nous utilisons souvent Diamant stratégique de Hambrick et un modèle de motivation d'entreprise simplifié.
Le diamant stratégique Hambrick est muet sur l'objectif ou le but, mais fort sur l'action.
Tout commence par la mise en scène. Quel sera notre rythme d'action ? Quelles seront les séquences ?
Cela se termine par les véhicules. Quels programmes de changement seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs ?
L'action des Arènes et des Véhicules est ancrée dans des contraintes et des indicateurs de réussite. Les Arènes nous indiquent où nous allons ou non nous engager. La différenciation fournit le tableau de bord. Comment savons-nous que nous réussissons ?.
Le modèle de motivation d’entreprise relie clairement le résultat et l’action.
Cela commence par les fins. Que souhaitez-vous accomplir ? Cela nous permet de les décrire en deux niveaux : les buts et les objectifs.
La puissance du modèle réside dans le plan d'action. Quelles actions allez-vous entreprendre pour atteindre quel résultat ? Vous identifiez les actions susceptibles de favoriser plusieurs résultats. Vous identifiez les actions surchargées et les résultats ignorés.
Une stratégie d'entreprise n'est pas un exercice d'imagination. Imaginer un travail facile qui permettra d'atteindre des objectifs ambitieux. Développer une stratégie exige des choix réfléchis : ce qui ne sera pas fait et quelles ressources seront allouées.
Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie inclut
Comprendre comment et quand exercer les techniques de valeur
Communiquer la source réelle de la déficience et les options pour y remédier afin de parvenir à un compromis
Techniques efficaces d'analyse de l'architecture d'entreprise pour soutenir le développement de la stratégie
Des conseils clairs sur l'application d'outils et de techniques spécialisés
Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie
Navigate Atlas pour soutenir la stratégie étend Navigate Core pour répondre à l'architecture en développement afin de soutenir la stratégie.
L'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie comprend :
- Modèles d'architecture d'entreprise
- Modèles d'architecture d'application
- Modèles d'architecture technologique
- Techniques analytiques
- Techniques de reporting
Chaque architecte doit recueillir des informations, effectuer des analyses et interagir avec les parties prenantes.
Pour élaborer une stratégie, nous devons identifier le problème et les solutions. Le problème sera complexe. Il n'y aura pas de solution unique.
Qu'est-ce que Conexiam Navigate ?
Navigate est une solution optimisée cadre d'architecture d'entreprise. Conexiam Navigate a été conçu pour résoudre un architecte d'entreprise Problème de réalisation des tâches. Naviguer pour minimiser les besoins d'information et se concentrer sur la valeur attendue. Atlas spécialisés : Navigation étendue.
Paysage d'architecture d'entreprise soutenant la stratégie
| Aucune tendance. Certaines stratégies auront un impact large, tandis que d'autres porteront sur un sujet plus précis. | Peu détaillé. Peut contenir des contraintes ponctuelles très détaillées lorsque la valeur dépend d'un contrôle strict. Généralement, il s'agit plus d'indications que de contraintes. | En règle générale, il faut anticiper sur une période de 3 à 10 ans. L'architecture actuelle de soutien à la stratégie a généralement une durée de validité limitée. | En règle générale, la nécessité de mettre à jour et de maintenir à jour cette architecture est très variable. |
Atlas de navigation standard pour soutenir les parties prenantes de la stratégie
- hauts dirigeants sont ceux qui ont la responsabilité de la gestion et de la surveillance
Cette responsabilité comprend l’approbation et le réalignement des initiatives stratégiques, le suivi d’un portefeuille de projets, la garantie que les avantages transformateurs sont réalisés et la réalisation des objectifs commerciaux opérationnels. - Gestionnaires de programmes/portefeuilles sont ceux qui sont responsables de la gestion et de la supervision des initiatives stratégiques
Cette responsabilité comprend l’approbation et le réalignement des projets, le suivi de l’avancement des projets et la garantie que les avantages du projet sont réalisés. - Propriétaires des exigences commerciales sont ceux qui sont responsables de l'identification et de l'expression des besoins de l'entreprise
En règle générale, ces parties prenantes gèrent certains aspects des opérations commerciales.
- Commanditaire (Mise en œuvre) sont les responsables du développement, de l'intégration et du déploiement de la solution (Portfolio)
- Propriétaires de risques sont ceux qui s'intéressent au risque (menace et incertitude)
- Partenaires commerciaux sont ceux qui sont engagés pour fournir des services soutenant une proposition de valeur client
Remarque : l’architecture ne peut pas être fournie aux partenaires commerciaux, mais doit être évaluée de leur point de vue. - Clients sont ceux qui consomment des produits et des services
Remarque : l’architecture ne peut pas être fournie aux membres, mais doit être évaluée de leur point de vue.
Naviguer dans Atlas pour prendre en charge les préoccupations liées à l'architecture d'entreprise standard de la stratégie
- Agilité Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ?
- Efficacité Comment certains aspects de l’architecture contribuent-ils à l’efficacité des opérations ?
- Valeur Quelle est la valeur de l'architecture ?
- Proposition de valeur Comment un aspect de l’architecture répond-il à une proposition de valeur ?
- Différenciation Comment certains aspects de l’architecture permettent-ils la différenciation ?
- Intimité client L'entreprise fournit-elle les produits et services que les clients attendent ? Quel est leur degré de confiance quant à l'intérêt du nouveau produit ou service ?
- ROI et risque Quel est le retour sur investissement économique ? Existe-t-il d'autres retours sur investissement mesurables ? Quel est le risque pour les actifs (objets de valeur) ? Quel est le rapport risque-bénéfice (résultats mesurables attendus du changement) ?
- Impact du changement Quel est l’impact, ou la portée, d’un changement d’architecture ?
- Changer le coût Quel est l’impact d’un changement d’architecture en termes de coût de changement ?
- Durabilité Comment l’architecture démontre-t-elle la durabilité ?
- Confiance Quelle confiance peuvent-ils placer dans la cible ?
- Faisabilité Quelle est la probabilité que l’architecture soit réalisée et maintenue ?
- Sécurité L’architecture répondra-t-elle de manière cohérente aux risques et aux opportunités inhérents aux opérations ?
- Opérations continues L’architecture peut-elle fonctionner en continu ?
- Fiabilité Comment l’architecture fournira-t-elle de la valeur de manière cohérente et fonctionnera-t-elle en toute sécurité ?
- Continuité des activités L'architecture offre-t-elle un niveau approprié de besoins de continuité par rapport aux besoins de l'entreprise ?
- Évolutivité L’architecture et l’entreprise peuvent-elles gérer l’éventail des demandes et des cycles de croissance ?
- Écosystème
- Conformité (réglementaire / contractuel) Comment allons-nous protéger les actifs dans l'architecture ?
- Paysage concurrentiel Comment l’architecture améliore-t-elle la position dans le paysage concurrentiel ?
- Responsabilité sociale L’architecture offre-t-elle une responsabilité sociale appropriée ?
Naviguer dans Atlas pour prendre en charge les livrables de l'architecture d'entreprise standard de la stratégie
| Principaux livrables | Modèle d'affaires Modèle opérationnel Modèle de chaîne de valeur | Modèle de développement d'application Modèle de produit numérique | Modèle de fournisseur d'infrastructure | Feuille de route de type 4 : Modèle de stratégie de mise en œuvre du scénario | Carte de valeur d'entreprise de Deloitte Modèle de motivation commerciale (plans d'action et résultats) Analyse des options | Stratégie Hambrick Principes d'architecture Diamond Portfolio |
| Livrable régulier | Carte des capacités Modèle organisationnel Modèle fonctionnel | Modèle de système d'information Modèle fonctionnel d'application | Modèle de système d'infrastructure Modèle de service d'infrastructure | Feuille de route de type 3 : Impact et dépendance |
Comment développer une architecture d'entreprise pour soutenir la stratégie
L'élaboration de l'architecture d'entreprise et de la stratégie sera pilotée par les parties prenantes. Une équipe d'architecture d'entreprise devra faire preuve d'agilité. Cependant, les informations requises sont très prévisibles.
Comprendre le contexte actuel
- portefeuilles d'amélioration en vol et leur succès
- l'horizon de planification (3, 5 ou 10 ans)
- toute crise
- buts, objectifs, initiatives, analyse concurrentielle et tactique
- comment l'organisation génère de la valeur (modèle opérationnel)
Trouver les déficiences supposées et réelles
- Évaluer l'état actuel par rapport aux préoccupations
- Agilité
- Efficacité
- Différenciation
- Proposition de valeur et client
- Confiance (incertitude)
- Paysage concurrentiel
- Évaluer à nouveau l'état actuel Modèle de référence de valeur
- Carte de valeur d'entreprise de Deloitte
Principales étapes de collecte et d'analyse d'informations pour une équipe d'architecture d'entreprise
Trouver la source de la carence
- Modèle d'affaires
- Modèle de chaîne de valeur
- Modèle de produit numérique
- Modèle de développement d'applications
- Modèle de fournisseur d'infrastructure
Explorer les options pour surmonter les carences
- Analyse des options
- Feuille de route de type 3 : scénario
- Stratégie Hambrick Diamond
- Modèle de motivation des entreprises (plans d'action privilégiés)
- Compromis d'architecture utilisant des préoccupations
Documenter l'architecture cible
- Stratégie Hambrick Diamond
- Modèle de motivation des entreprises (plans d'action et résultats)
- Portefeuille (Plan basé sur les capacités)
- Principes d'architecture
Utilisation des principes d'architecture
Les principes d'architecture sont de brefs énoncés qui identifient les priorités durables de votre organisation. Ils expliquent comment aborder un problème et prendre une décision. Ils permettent de tester des choix potentiels et d'accélérer la prise de décision.
Les principes d'architecture n'ont aucune notion de temps ni de séquence. Une stratégie formulée en termes de principes d'architecture intègrera ses préférences et ses valeurs.
Par exemple, dans le 7 principes que tout architecte d'entreprise devrait connaître plusieurs énoncés de stratégie sont évidents :
Ne jouez pas avec le succès vous indique que l'approche de l'entreprise remplace les meilleures pratiques externes potentielles
Mettre l'accent sur l'excellence vous indique que le positionnement concurrentiel, la chaîne de valeur principale et les propositions de valeur de vos produits et services gagnent en compromis avec l'efficacité.
Utilisation de l'analyse de scénario
Nous utilisons l’analyse de scénarios en stratégie pour acquérir une compréhension approfondie des forces et des événements qui nous entourent et mettre en évidence les choix que nous devons faire.
Bien que nous puissions anticiper l'avenir et le passé, nous avons tendance à le faire à partir d'un futur plausible. Nous cherchons à comprendre ce que nous devons faire pour y parvenir ou pour prévenir une dystopie potentielle.
Utilisation de la carte stratégique de Hambrick
Nous nous appuyons fortement sur le diamant stratégique de Hambrick pour tester la stratégie.
Le Diamant de Hambrick n'est pas parfait. Répondre aux cinq questions garantit que votre stratégie ne néglige pas l'essentiel.
- Où la stratégie sera-t-elle activée (Arènes) ?
- Comment allons-nous gagner (différenciateurs) ?
- Quels programmes de changement nous feront avancer (Véhicules) ?
- Quel est notre rythme et notre séquence de changement (mise en scène)
- Comment obtenons-nous nos rendements (logique économique) ?
Un architecte d'entreprise se concentrera souvent sur les arènes, les véhicules et la mise en scène. Les différenciateurs prennent souvent la forme de gouvernance instructions.
Utilisation de la carte de valeur de Deloitte
Pour les organisations du secteur privé, nous exploiterons la Cartographie de la Valeur de Deloitte. Cette cartographie met en évidence de manière concise les options disponibles pour générer de la valeur pour les actionnaires. Elles se résument à :
- Augmenter les revenus
- Augmenter la marge d'exploitation (réduire les coûts)
- Améliorer l'efficacité des actifs
- Améliorer les attentes
Nous utiliserons les niveaux supérieurs de la carte de valeur de l'entreprise pour nous interroger sur la lacune. Nous utiliserons les niveaux inférieurs pour identifier les opportunités potentielles de résolution de cette lacune.
Dans la mesure du possible, nous exploitons des outils et techniques d'analyse de haute qualité existants. Notre valeur réside dans la recherche de solutions concrètes, et non dans l'invention d'une technique sophistiquée. La Carte de Valeur Deloitte illustre bien notre approche.
Capacité d'architecture d'entreprise à soutenir la stratégie
Le Architecture de référence des capacités d'architecture d'entreprise répertorie les capacités suivantes pour une stratégie de soutien d'équipe EA :
2.1 Capacité à soutenir la stratégie
La capacité à fournir une architecture qui soutient la formulation et l'orientation des principaux objectifs et initiatives de l'organisation. L'architecture stratégique fournit une orientation générale et des contraintes à une architecture plus détaillée.
2.1.1. Capacité à mettre en œuvre une stratégie d'entreprise
La capacité d’identifier et de réarticuler la portée et l’orientation globales de l’entreprise et la manière dont ses différentes organisations et opérations internes travaillent ensemble pour atteindre les objectifs particuliers.
2.1.2 Capacité en matière de stratégie ministérielle
Capacité à élaborer et à expliquer la stratégie d'un service, notamment son lien avec la stratégie globale et son fonctionnement interne.
2.1.3 Capacité pour la stratégie d'initiative
La capacité d'identifier, d'articuler et d'aligner les méthodes opérationnelles de l'initiative pour permettre au département et à l'entreprise d'atteindre leurs objectifs globaux. Stratégie de transformation numérique est un exemple de stratégie d’initiative.
2.1.4 Capacité pour la feuille de route stratégique
La capacité à créer une feuille de route temporelle pour une entreprise, un service ou une initiative. Elle inclut l'objectif visé et les étapes à suivre pour l'atteindre. Elle comprend la capacité à représenter les organisations clés, les actifs critiques, leurs relations, leurs dépendances et leurs exigences de manière à appuyer la prise de décision. Elle comprend également la capacité à faciliter les arbitrages entre priorités, préférences et approches concurrentes.
Comment puis-je accéder à l'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie ?
L'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie est disponible dans le cadre d'une mission de conseil et dans notre formation packagée.
Nous utiliserons l’Atlas lorsque conseil pour développer une architecture d'entreprise pour soutenir la stratégie. Nous utiliserons également l'Atlas lors de consultations pour développer une équipe d'architecture d'entreprise avec le cas d'utilisation de la stratégie de soutien.
L'Atlas Navigate pour soutenir la stratégie est disponible dans notre formation packagée Architecture d'entreprise avec TOGAF et Navigate.
Aller plus loin par vous-même avec l'architecture d'entreprise pour soutenir la stratégie
Chapitre 7 de la Guide du praticien EA explique comment développer une architecture d'entreprise pour soutenir la stratégie.
Le Guide du chef d'entreprise sur l'IA Fournit un exemple concret de choix stratégiques avec des décisions clés. Téléchargez-le ci-dessous.
Que se passe-t-il ensuite
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