Pourquoi les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise sont importants
Trop d'équipes d'architecture d'entreprise rencontrent des difficultés. Lorsque nous développer des équipes d'architecture d'entreprise, nous commençons par les meilleures pratiques claires et demandons : "Pour quel changement les parties prenantes souhaitent-elles de l’aide ?"
Nous nous concentrons sur les cas d'utilisation, car l'activité de base architectes d'entreprise La performance est la même. Nous développons une architecture d'entreprise qui aide les parties prenantes à prendre de meilleures décisions et à mener des initiatives de changement réussies. C'est pourquoi nous pouvons nous appuyer sur la base universelle de Norme TOGAF.
Nous faisons les mêmes choses. La seule différence réside dans la question à laquelle nous répondons. Des questions différentes impliquent que nous analysons des choses différentes, avec des problématiques de base différentes.
Une fois le cas d'utilisation identifié, nous pouvons constituer l'équipe d'architecture d'entreprise. Nous pourrons ensuite la développer. C'est lors de cette phase de développement que vous devez tirer profit de la valeur ajoutée.
Les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise décrivent les types de changement
Nous utilisons la classification suivante pour décrire les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise. Premièrement, il s'agit des grands types de changements. Deuxièmement, Modèles TOGAF des équipes d'architecture d'entreprise performantes. Troisièmement, les problèmes courants sur lesquels une équipe d'architecture d'entreprise doit se concentrer.
Grands types de changement Cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise
Cas d'utilisation de changement stratégique ou disruptif
Cas d'utilisation de changement incrémental
Cas d'utilisation du modèle d'équipe d'architecture d'entreprise
Cas d'utilisation de l'exécution de la stratégie de soutien
Cas d'utilisation de soutien au développement et à l'exécution du portefeuille
Cas d'utilisation de prise en charge de l'exécution du projet
Cas d'utilisation de la livraison de solutions de soutien
Cas d'utilisation courants de l'architecture d'entreprise
Atténuer les risques technologiques
Rationalisation du portefeuille d'applications
Développez votre équipe d'architecture d'entreprise avec des cas d'utilisation d'architecture d'entreprise
La troisième étape du développement de votre équipe d'architecture d'entreprise consiste à identifier le type de changement que votre entreprise attend de vous. Ce que vous pourriez faire est sans importance. Ce que vous estimez utile est sans importance. Ce qu'un expert considère comme la ' meilleure équipe d'architecture d'entreprise ' est sans importance. Malheureusement, la plupart modèles de maturité de l'architecture d'entreprise Proposez un ' meilleur objectif '. Alignez votre équipe EA sur les cas d'utilisation valorisés par votre entreprise.
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Grands types de changement Cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise
Une entreprise devra évoluer de deux manières : de manière disruptive ou progressive.
Le changement disruptif peut être délibéré ou réactif. Soit l'entreprise se lance dans une initiative stratégique délibérée, soit elle réagit à une menace ou une opportunité dans son écosystème. Lorsqu'on opère un changement disruptif délibéré, on le qualifie généralement de « changement disruptif délibéré ». Changement stratégique.
Lorsqu’une entreprise se lance dans un changement disruptif, elle lutte pour sa survie.
Les changements progressifs sont bien plus fréquents. Des centaines, voire des milliers de fois plus fréquents. La raison est simple : la plupart du temps, nos organisations réussissent. Nous sommes rentables. Dans le secteur public, nous remplissons notre mandat. Lors d'un changement progressif, nous apportons des corrections mineures. Certaines organisations en amélioration continue le font systématiquement.
Cas d'utilisation de changement stratégique ou disruptif
Au-delà des mots qui nous réconfortent, tout changement disruptif signifie que nous changeons de cap pour survivre. Notre organisation est en danger. Nous devons opérer des changements significatifs et durables.
Nous changeons de cap pour des raisons internes ou en réaction à des forces externes. Le plus souvent, nous réagissons à une opportunité ou une menace émergente dans notre environnement. Dans ce cas, les architectes d'entreprise tentent de vous aider à saisir une opportunité ou à esquiver une menace. La capacité à réaliser des changements disruptifs dépend de votre agilité de l'entreprise.
En bref, un changement stratégique modifie la manière dont une organisation entend interagir avec son environnement. La symbiose entre l'organisation et son environnement incite à engager des discussions sur l'environnement.
La mise en œuvre d'un changement stratégique implique d'ajuster les caractéristiques clés d'une entreprise, parfois en réponse à de nouveaux risques ou opportunités de marché. Ce changement est le fruit de la haute direction, et notamment du PDG. Le processus d'ajustement d'une stratégie est appelé transformation stratégique. Une stratégie est un plan à long terme visant à atteindre des objectifs spécifiques. Les stratégies doivent se concentrer sur la transformation à long terme, car elles sont tournées vers l'avenir. Pour rester pertinent sur un marché en constante évolution, cela est essentiel. La gestion rigoureuse de la stratégie pour atteindre les objectifs et les missions de l'entreprise est appelée gestion du changement stratégique.
Le changement stratégique présente quelques inconvénients, notamment sa difficulté à anticiper et à gérer. De ce fait, de nombreuses entreprises anticipent tous les scénarios possibles. La gestion du changement stratégique est cruciale pour la viabilité à long terme d'une entreprise. Les entreprises qui rejettent le changement stratégique seront finalement contraintes de quitter le marché ; Nokia en est un exemple bien connu dans le secteur des smartphones. Les entreprises ne prospéreront pas si elles ne sont pas prêtes à affronter des changements brutaux, imprévus et radicaux. Nombre d'entre elles prétendent se transformer, mais elles le font rarement.
Les entreprises fondent leurs jugements sur des informations, des faits et des scénarios, car elles sont incapables de prévoir l'avenir avec précision. Ces circonstances sont très importantes. Et si ces événements se produisaient ? Quel impact cela aurait-il sur notre fonctionnement ? Chercher une aiguille dans une botte de foin peut sembler évident, mais de nombreuses grandes entreprises ont résisté aux bouleversements en anticipant des événements qui semblaient improbables à l'époque. Cela inclut également la gestion des risques. Si une entreprise prédit un événement futur, elle a deux options : accepter le risque ou le réduire.
Comment nous concevons des équipes d'architecture d'entreprise pour des cas d'utilisation de changement stratégique
La capacité d'architecture d'entreprise la plus critique pour soutenir un changement stratégique ou perturbateur est de pouvoir développer Feuilles de route d'architecture. En particulier, votre équipe EA doit développer des scénarios de feuille de route et Feuille de route d'architecture de type 4 : analyse de scénarios pour plusieurs candidats.
Nous utilisons le Naviguer dans Atlas pour soutenir la stratégie pour ce cas d'utilisation d'architecture d'entreprise. Nous nous appuyons fortement sur Le diamant stratégique de Hambrick pour tester la stratégie. Les réponses aux cinq questions garantissent que le changement disruptif n'a pas négligé l'essentiel. Un autre outil puissant est le Carte de valeur de Deloitte.
Nous recommandons le Les sept leviers de la transformation numérique Pour une compréhension concise des bouleversements numériques. Tout changement stratégique modifie l'interaction d'une organisation avec son environnement. Lorsqu'une organisation entreprend une transformation numérique, Levier 7 - Écosystème et modèle économique inclure la modification de l’environnement.
Enfin, nous savons que l'engagement avec les parties prenantes inclura l'exploration des orientations. En termes de TOGAF ADM, l'équipe explorera plusieurs Visions architecturales de la phase A. Cela nécessitera de recruter des personnes à l’aise avec l’ambiguïté.
Caractéristiques de l'agilité d'entreprise
Vigilance:pouvez-vous détecter les opportunités et les menaces ?
Accessibilité:pouvez-vous accéder aux informations pertinentes à temps pour répondre ?
Esprit de décision:Pouvez-vous prendre des décisions en utilisant les informations disponibles ?
Rapidité:Pouvez-vous mettre en œuvre vos décisions dans les délais impartis ?
Flexibilité: que faites-vous pour réduire les obstacles à l'action ? Pensez à votre exercices d'étirement
Cas d'utilisation de changement incrémental
Le changement incrémental est le cas d'utilisation le plus courant en architecture d'entreprise. C'est un domaine d'intervention idéal pour une équipe d'architecture d'entreprise. S'attaquer à un problème implique généralement d'optimiser le changement, de le décomposer pour fournir un cahier des charges et une clarté sur la création de valeur.
Le changement progressif est un changement graduel plutôt que brutal ou brutal. Vous privilégierez une progression lente et progressive, ainsi qu'une amélioration progressive. Votre approche privilégiée consiste à innover avec l'existant plutôt qu'à innover constamment avec des concepts inédits ou à opérer des changements radicaux et audacieux. Vous apprécierez de renforcer vos atouts actuels et d'envisager les situations sous l'angle des améliorations potentielles. Les plans sont faciles à diviser en phases et à comprendre lorsqu'ils sont échelonnés sur des échéances progressives.
Le statu quo peut être modifié, ajusté ou affiné par un processus appelé changement progressif, qui implique seulement des modifications mineures et simples. Compte tenu de cette description, il est essentiel de souligner que cette forme de changement organisationnel, aussi appelé changement de premier ordre, ne modifie pas les fondamentaux d'une organisation. À plus grande échelle, le changement progressif désigne relativement peu de changements apportés aux systèmes, hiérarchies, modèles, biens, services et processus préexistants.
De plus, la transformation progressive combine plusieurs caractéristiques. Elle se déroule généralement en plusieurs petites étapes. Aucune étape du processus ne prend excessivement de temps, même si elle peut s'étaler sur une longue période. Parfois, les étapes sont planifiées à l'avance, même si ce n'est pas obligatoire. Parfois, lorsque des problèmes surviennent et sont résolus en cours de route, ces changements peuvent se mettre en place spontanément et passer inaperçus aux yeux de la direction.
Mettre en œuvre un changement progressif présente de nombreux avantages. Nous l'avons étroitement associé à ceux qui bâtissent des entreprises prospères qui perdurent pendant au moins 10 à 15 ans. Vous ne vous laisserez pas paralyser par des idées grandioses, mais agirez concrètement, étape par étape. Vos résultats parlent d'eux-mêmes ; votre succès continu prouve que chacun peut compter sur vous.
En bref, le changement progressif devient une priorité stratégique et garantit que le changement est optimisé.
Le plus souvent, un changement progressif améliorera l’un des éléments suivants :
- le coût d'une organisation
- qualité des produits ou des services
- améliorer l'agilité de l'entreprise
Améliorer les coûts
Les organisations cherchent à améliorer leur position de coût depuis que nous avons des organisations commerciales. Carte de valeur de Deloitte Fournit un cadre d'analyse simple pour explorer la réduction des coûts. Nous consacrons beaucoup de temps à l'optimisation des coûts informatiques des produits et services numériques. Après la transformation numérique, Gestion financière des TI n'est pas facultatif.
Améliorer la qualité
Il existe de nombreuses techniques non architecturales visant à améliorer la qualité, notamment Six Sigma. Aujourd'hui, faire appel à des architectes d'entreprise pour améliorer la qualité implique une transformation numérique.
Le Les sept leviers de la transformation numérique fournit un cadre pour la qualité - parlez-vous de :
- la qualité des processus métiers (Levier 1),
- la qualité de l'engagement client (Levier 2),
- la qualité des produits (Levier 3),
- la qualité de l'informatique et de la livraison (levier 4), ou
- l'impact qualitatif de votre culture organisationnelle (levier 5)
Améliorer l'agilité de l'entreprise
Les caractéristiques de l'agilité d'entreprise s'inspirent du sport et de la boucle OODA. Répondre à une menace ou une opportunité inattendue repose sur votre capacité à observer le changement, à décider des actions à entreprendre et à mettre en œuvre votre réponse. Tous les sportifs performants s'efforcent de boucler ces cycles.
Nous appelons le 5ème attribut de agilité de l'entreprise flexibilité en raison de la racine sportive du Boucle OODA. Les athlètes s'entraînent et travaillent leur souplesse. Votre organisation devrait faire de même. Réduisez les obstacles à l'observation d'une menace ou d'une opportunité, à la collecte d'informations, au choix d'une réponse et à la mise en œuvre des actions nécessaires.
Toutes les meilleures organisations avec lesquelles nous avons travaillé travaillent consciemment sur l’amélioration continue.
Comment nous concevons des équipes d'architecture d'entreprise pour un cas d'utilisation de changement progressif
La capacité d'architecture d'entreprise la plus critique pour soutenir les changements progressifs est de pouvoir développer Feuilles de route d'architecture. En particulier, votre équipe EA doit développer Feuille de route architecturale de type 1 : cartes thermiques et Feuille de route d'architecture de type 3 : Impact et dépendance.
La plupart du temps, nous utiliserons Naviguer dans Atlas pour soutenir le portefeuille pour ce cas d'utilisation d'architecture d'entreprise.
Le changement progressif repose entièrement sur la capacité à analyser le changement selon de multiples critères. Un architecte d'entreprise qui n'est pas à l'aise avec la création Vues est inutile. Un changement progressif nécessite un compromis architectural efficace.
Enfin, nous savons que l'engagement avec les parties prenantes comprendra la facilitation du changement et la transition vers la planification du changement avec les sponsors. TOGAF ADM, L'équipe élaborera des feuilles de route d'architecture claires. Cela nécessitera de recruter des personnes dotées de solides compétences analytiques et expérimentées dans la conduite de changements efficaces.
Cas d'utilisation du modèle d'équipe d'architecture d'entreprise
Le deuxième ensemble de cas d’utilisation de l’architecture d’entreprise provient de la objectif de votre équipe EA.Les équipes EA hautement performantes seront optimisées pour fournir une architecture visant à soutenir la stratégie, le portefeuille, le projet ou la solution.
J'ai expliqué ces objectifs dans le Guide du chef d'équipe EA et le Guide du praticien de l'architecture d'entreprise.
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation de la stratégie
Les équipes EA qui soutiennent la stratégie fourniront une architecture cible de bout en bout sur une période de trois à dix ans. Leurs feuilles de route d'architecture couvriront généralement de nombreux programmes de changement.
L'architecture d'entreprise, support de la stratégie, permet d'identifier les initiatives de changement et de soutenir le portefeuille et les programmes. Elle définit les termes de référence, identifie les synergies et pilote l'exécution de la stratégie via le portefeuille et les programmes.
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation du portefeuille
Les architectes d'entreprise qui soutiennent les portefeuilles accompagnent les initiatives de changement transversales, multi-phases et multi-projets. Leurs livrables couvrent généralement un portefeuille unique.
L'EA qui soutiendra le portefeuille identifiera les projets, définira leurs termes de référence, alignera leurs approches, identifiera les synergies et régira l'exécution de leurs projets.
Dans l'économie de marché contemporaine, les entreprises doivent constamment s'adapter pour rester compétitives. Cette croissance entraîne des changements à tous les niveaux de l'organisation. Les changements doivent être soigneusement planifiés et suivis lors de leur mise en œuvre. L'approche AE et les langages de modélisation permettent une planification globale et une communication avec les parties prenantes. La gestion de portefeuille de projets (PPM), qui inclut la gestion de programmes et de projets, permet une exécution et une mise en œuvre contrôlées du changement.
L'AE et la PPM étant deux approches distinctes, il est crucial qu'elles soient pleinement intégrées à des processus métier coordonnés et efficaces. Leur mise en œuvre combinée doit générer davantage de valeur ajoutée que si elles étaient réalisées séparément ou sans corrélation.
Peu de ressources sont accessibles pour étudier l'intégration des domaines de l'architecture d'entreprise et de la gestion de portefeuilles de projets. Cela s'explique peut-être par une forte symbiose entre ces deux approches. Personne n'a encore étudié en profondeur la difficulté de leur intégration. De nombreux cadres de travail tentent de couvrir presque tous les aspects de la gestion du changement en entreprise et en informatique, mais aucun n'a été et ne sera probablement jamais normalisé à l'échelle internationale.
La gestion de projets et de portefeuilles n'étant pas une gestion du travail axée sur les objectifs, l'AE ne peut pas y répondre. L'AE propose une technique qui identifie un ensemble de lots de travaux convenus au sein de l'entreprise et devant être planifiés, exécutés et livrés par des projets gérés par la PPM. La gestion des changements au sein de l'entreprise, au niveau de la structure organisationnelle, du support applicatif, de la structure des données et de l'infrastructure technologique, est ainsi assurée conjointement par l'AE et la PPM.
Architecture d'entreprise pour soutenir les cas d'utilisation du projet
Les équipes AE qui soutiennent les projets contribuent directement à la méthode de réalisation de leur organisation. Elles travaillent généralement sur un seul projet.
L'architecture d'entreprise, support du projet, clarifiera son objectif et sa valeur. Elle mettra en évidence les synergies entre les projets et les dépendances futures. Son utilisation est cruciale pour permettre gouvernance architecturale, et soutenir l’alignement entre les projets.
Les feuilles de route sont produites par l'AE comme livrables afin d'identifier les liens entre les capacités et les objectifs organisationnels. Cette technique décrit la voie à suivre pour atteindre ces objectifs en listant les différents lots de tâches entre les processus existants et les processus ou objectifs futurs, les dépendances et l'analyse des écarts.
Les objectifs élargissent la vision de l'entreprise. Ils constituent des repères nécessaires à sa réalisation. Afin d'établir une feuille de route concrète garantissant la réalisation de la stratégie d'entreprise, l'analyse d'entreprise favorise également le dialogue et offre un mécanisme de collaboration entre le bureau de gestion de projets et la direction. En l'absence d'un département d'analyse d'entreprise au sein d'une organisation, un PMO peut recourir à l'analyse d'entreprise pour compiler les besoins informatiques qui soutiennent les objectifs de l'entreprise, en mettant en évidence les liens potentiels entre l'analyse d'entreprise et le PMO.
L'architecture d'entreprise facilite la gestion de projet au niveau de la livraison du projet ou de la solution en spécifiant les lots de travaux qui composent une stratégie de gestion de projet. Pour déterminer les actions à entreprendre pour atteindre les objectifs spécifiés, les équipes projet consultent un catalogue de lots de travaux. Ces lots facilitent la gestion des ressources, essentielle à la gestion des ressources humaines et à l'estimation des ressources nécessaires aux activités. Pour exécuter et superviser correctement un projet, ces deux éléments sont essentiels à une stratégie de gestion de projet rigoureuse.
Le bureau de gestion de projet et la direction de l'entreprise collaborent avec les dirigeants de l'entreprise pour élaborer une proposition de structure incluant toutes les exigences de l'architecture d'entreprise, notamment la finalité, la vision, la mission, les capacités, les objectifs métier, le périmètre, les processus et les exigences fonctionnelles.
Architecture d'entreprise pour soutenir le cas d'utilisation de la livraison de solutions
Les architectes d'entreprise qui soutiennent la livraison de solutions se concentrent généralement sur un seul projet ou sur une partie importante de celui-ci. Leur architecture définit la manière dont le changement sera conçu et mis en œuvre. Elle garantit la compréhension des contraintes, des contrôles et des exigences d'architecture. Elle agit directement comme cadre de gouvernance de l'architecture pour le changement.
Les architectes d'entreprise déploient de nombreux efforts pour identifier les lacunes architecturales, évaluer les correctifs et dépendances potentiels, et identifier et prioriser les projets, mais en cours de route, ils perdent le fil. L'architecte d'entreprise participe également aux architectures de transition, qui montrent comment l'architecture d'entreprise sera dans un état donné à un moment donné et comment le projet fournira progressivement ces architectures de transition.
Grâce à l'architecture d'entreprise, toutes les initiatives reconnues peuvent voir leur valeur métier estimée. On peut arguer que la réalisation d'un projet prend du temps et que, comme les architectes d'entreprise sont très occupés, ils passent souvent à d'autres tâches urgentes au sein d'une organisation et ne sont peut-être plus informés des efforts en cours. Connaître les projets menés à bien et générant des avantages commerciaux, et ceux qui ne l'ont pas été, ainsi que les causes potentielles de succès ou d'échec pour la planification future, est utile à la gestion de portefeuille.
Acceptez les félicitations si le projet est réussi et génère des avantages, mais en cas d'échec, examinez-en les causes et déterminez si le début était erroné. Les architectes d'entreprise doivent mener les projets à terme, maintenir une communication ouverte avec les parties prenantes, rester en contact avec les équipes projet et s'efforcer d'en assurer le succès.
Comment nous concevons les équipes d'architecture d'entreprise pour les cas d'utilisation des modèles d'équipe EA
Lors de la conception d’une équipe d’architecture d’entreprise pour soutenir un objectif standard, nous recherchons les Modèle de référence des capacités d'architecture d'entreprise.
Nous examinons ensuite les capacités clés adaptées à chaque objectif.
Capacités de stratégie de soutien
- Développer une stratégie d'entreprise
- Élaborer une stratégie départementale
- Développer une stratégie d'initiative
- Développer des feuilles de route stratégiques
Capacités du portefeuille de support
- Permettre l'établissement du programme
- Développer l'architecture de la solution (portefeuille)
- Élaborer des feuilles de route de programme
Soutenir les capacités du projet
- Permettre la mise en place du projet
- Développer l'architecture de la solution (projet)
- Assurer le soutien aux achats
- Développer des feuilles de route de projet
Capacités de livraison de solutions de support
Développer une stratégie d'approvisionnement- Développer l'architecture de la solution (livraison de la solution)
- Assurer le soutien aux achats
Enfin, nous savons que le modèle d'engagement évolue avec la finalité, passant du soutien à la stratégie à celui à la mise en œuvre de solutions. Sur le continuum stratégie-mise en œuvre de solutions, les architectes évolueront de :
- explorer les architectures cibles avec les parties prenantes pour réaliser la gouvernance pour les parties prenantes
- fournir des conseils et des contraintes aux sponsors pour assurer la gouvernance des sponsors
En termes de TOGAF ADM, les produits de travail de l'équipe varieront en fonction du modèle qu'ils prennent en charge.
| Architecture pour soutenir la stratégie | Architecture pour soutenir le portefeuille | Architecture pour soutenir le projet | Architecture pour soutenir la livraison de solutions | |
| Produit de travail de phase A : Vision architecturale | Livrable clé
Avant l'élaboration d'une séance de planification stratégique Actualiser avant le lancement de la budgétisation du programme |
Livrable clé
Avant de commencer la planification budgétaire |
Souvent non utilisé
L'activité visant à produire une vision chevauche l'architecture candidate du portefeuille/programme et la feuille de route de l'architecture Le livrable peut être utilisé au lancement de l'analyse de rentabilisation |
Utilisation limitée
L'utilisation principale est antérieure au cycle de mise en œuvre (via des fournisseurs internes ou des partenaires d'exécution) |
| Produit de travail des phases B, C et D : Architecture du domaine candidat | Livrable clé
L’utilisation principale est la compréhension de la cible et du travail par les parties prenantes. L'utilisation secondaire est la création de spécifications d'exigences architecturales pour les architectes |
Livrable clé
L’utilisation principale est la compréhension de la cible et du travail par les parties prenantes. L'utilisation secondaire est la création de spécifications d'exigences architecturales pour les architectes |
Avant le lancement du projet et la finalisation du business case
L'utilisation principale est la création de spécifications d'exigences d'architecture pour les implémenteurs |
Avant l'engagement des partenaires d'exécution (y compris les prestataires internes)
L'utilisation principale est la création de spécifications d'exigences d'architecture pour les implémenteurs |
| Produit de travail des phases B, C et D : éléments de la feuille de route des candidats | Livrable clé
L’utilisation principale est la compréhension du travail par les parties prenantes. L'utilisation secondaire est la création de contraintes pour les architectes |
Livrable clé
L’utilisation principale est la compréhension du travail et de la dépendance par les parties prenantes. L'utilisation secondaire est la création de contraintes pour les architectes |
Utilisation limitée Peut être utilisé comme entrée pour des projets avec plusieurs changements interactifs |
Avant l’engagement des partenaires d’exécution (y compris les prestataires internes).
L'utilisation principale est l'identification du changement requis et des préférences quant à la manière d'exécuter le changement, afin de gérer la sélection et l'engagement des partenaires de fourniture de solutions. |
| Produit de travail de phase B, C et D : Spécification des exigences d'architecture | Utilisation limitée
Habituellement, les architectes peuvent déduire des contraintes d’une architecture supérieure. |
Utilisation limitée
Habituellement, les architectes peuvent déduire des contraintes d’une architecture supérieure. |
Livrable clé
Avant l'achèvement du lancement du projet |
Livrable clé
Avant l'engagement et la conclusion du contrat |
| Produit de travail de phase E : Architecture d'entreprise candidate | Lors de la séance de planification stratégique
Actualiser au besoin la budgétisation du programme |
Livrable clé
Avant de commencer la planification budgétaire L'utilisation principale est l'acceptation de la cible par les parties prenantes et la définition de l'écart |
Avant le lancement du projet et la finalisation du business case
L'utilisation principale est la création de spécifications d'exigences d'architecture |
Avant l'engagement des partenaires d'exécution (y compris les prestataires internes)
L'utilisation principale est la création de spécifications d'exigences d'architecture |
| Produit de travail de phase E : feuille de route de l'architecture | Lors de la séance de planification stratégique
Actualiser au besoin la budgétisation du programme |
Livrable clé
Avant de commencer la planification budgétaire Actualiser selon les besoins pour soutenir la budgétisation et la gestion des programmes |
Utilisation limitée
Peut être utilisé comme entrée pour des projets avec plusieurs changements interactifs |
Avant l'engagement des partenaires d'exécution (y compris les prestataires internes)
L'utilisation principale est l'identification du changement requis et des préférences quant à la manière d'exécuter le changement, afin de gérer la sélection et l'engagement des partenaires de fourniture de solutions. |
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Cas d'utilisation courants des problèmes d'architecture d'entreprise
On nous demande constamment d'optimiser une équipe d'architecture d'entreprise pour des cas d'utilisation courants, axés sur des problématiques spécifiques. La plupart de ces cas d'utilisation sont orientés IT. Ils abordent les questions d'architecture d'entreprise avec une perspective IT.
Cas d'utilisation d'atténuation des risques technologiques
Dette technologique. De nombreuses organisations accumulent des dettes technologiques. Lorsqu'elles sont confrontées à une dette réelle, elles ont deux choix : s'attaquer à la source de la dette ou déclarer faillite.
Le risque technologique est un risque pur et simple. Il résulte de l'incertitude qui pèse sur l'atteinte des objectifs. Toute technologie qui compromet l'atteinte des objectifs doit être prise en compte.
Les organisations, quel que soit leur secteur d'activité, dépendent de la technologie pour gérer efficacement leurs opérations. Le cyber-risque est inhérent à toute technologie et peut prendre des formes diverses et provenir de sources diverses. Les causes les plus fréquentes, mais aussi les plus évitables, de violations de données sont les pannes informatiques, le vieillissement des applications et l'infrastructure qui les supporte. Les conséquences d'une cyber-catastrophe peuvent être très difficiles à surmonter, tant en termes de pertes financières qu'en termes de réputation.
Quel que soit le talent de votre équipe, la gestion des risques technologiques est un problème vaste et complexe qui ne peut être résolu par une simple maintenance manuelle des données. Les architectes d'entreprise peuvent facilement obtenir des données produit à jour pour toutes les technologies. Ces connaissances sont essentielles pour concevoir, gérer et supprimer correctement les composants technologiques, ainsi que pour évaluer les risques liés aux environnements applicatifs.
Conception de l'équipe EA pour atténuer les risques technologiques
Lorsque nous sommes confrontés à l’atténuation des risques technologiques, nous utilisons les Naviguer dans l'Atlas SABSA et l'Atlas de gestion des programmes et des portefeuilles Navigate. Nous extrayons les domaines de risque de SABSA et examinons la technologie en termes de portefeuille.
Dans tous les cas, vous recherchez une feuille de route claire et exploitable pour atteindre ces résultats.
Cas d'utilisation de la modernisation informatique
Les technologies de l'information agissent comme les autres infrastructures : elles vieillissent. Avec le temps, elles ne répondent plus aux attentes et aux aspirations actuelles. On aime à considérer l'infrastructure informatique comme une infrastructure qui ne s'use pas physiquement. Les autres infrastructures subissent l'usure, comme un camion qui fait des kilomètres. Vent, pluie, sel, rouille, cliquetis et roulis : elles s'usent.
En revanche, l'infrastructure informatique continue de fonctionner. Imaginez une vieille Ford Mustang. Elle démarre, roule et fuit comme à l'état neuf. Cependant, elle ne peut pas transporter 22 600 kg à 105 km/h comme un semi-remorque moderne.
Moderniser, c'est souvent comme remplacer une flotte : tout est lié. Nous apprécions la théorie : supprimer ou abandonner les applications gourmandes en ressources. Trouver des solutions de remplacement pour celles dont le coût de possession est élevé. Puis, on se retrouve face à la réalité : l'ancienne application génère un tiers du chiffre d'affaires, et l'entreprise se concentre sur de nouveaux services pour générer de nouveaux revenus.
Les initiatives de modernisation informatique adoptent souvent une stratégie incrémentale, qui consiste à moderniser progressivement les actifs informatiques jusqu'à la mise à niveau complète du système. Il a été démontré qu'une modernisation progressive des systèmes informatiques est efficace, notamment pour réduire les risques opérationnels liés à une mise en œuvre simultanée. L'inconvénient de cette stratégie est que les équipes de développement travaillent de manière isolée et manquent de perspective globale. L'architecture d'entreprise intègre toutes les couches de l'organisation, des activités à l'infrastructure informatique, ce qui permet aux responsables informatiques de prioriser les initiatives de modernisation en fonction des objectifs métier et d'évaluer l'impact de ces projets sur leurs systèmes informatiques.
L'architecture d'entreprise relie les objectifs et les capacités métiers dans le contexte de la modernisation informatique. Afin de cartographier les capacités métier actuelles et de comprendre leur évolution potentielle, les architectes d'entreprise collaborent avec les équipes métiers. Cette longue phrase indique que vous devrez trouver un équilibre entre faisabilité, coût, agilité de l'entreprise et risque. Vous devrez maîtriser ces compétences. ITFM pour les produits numériques et les services informatiques. Cela permettra d'avoir une vision plus claire de la manière dont une capacité devrait évoluer dans les années à venir ou de déterminer si elle cible une nouvelle catégorie de consommateurs.
En alignant les objectifs de transformation, les capacités métier et les fonctions informatiques nécessaires dans un calendrier précis, les architectes d'entreprise peuvent utiliser une feuille de route pour appréhender les besoins métier actuels et futurs. L'architecture informatique future, qui prendra pleinement en charge les capacités métier prévues, sera ainsi définie.
L'architecture d'entreprise peut également définir l'architecture informatique future, ce qui est utile. Les architectes d'entreprise cartographient l'environnement informatique actuel comme point de départ. Pour ce faire, les applications et les technologies d'une organisation doivent être inventoriées. Le cycle de vie des applications, les coûts, les déploiements, les flux d'échange et la manière dont elles servent l'entreprise ne sont que quelques-uns des aspects qui peuvent être pris en compte lors de l'inventaire des applications. Une fois l'inventaire des applications terminé, les architectes d'entreprise peuvent créer une nouvelle architecture informatique basée sur les capacités métier reconnues. Cartes des capacités commerciales aider à démontrer les ressources informatiques nécessaires pour soutenir les opérations commerciales à mesure que l'organisation évolue pour répondre à de nouveaux problèmes.
Grâce aux initiatives de modernisation informatique, certains composants ou parties de l’environnement informatique peuvent être mis à jour pour répondre aux nouvelles capacités de l’entreprise une fois que l’architecture informatique prévue, y compris les applications et les technologies, a été établie.
Enfin et surtout, l'architecture d'entreprise peut harmoniser votre plan informatique avec les objectifs de votre entreprise. Chaque projet est accompagné d'une justification, ou analyse de rentabilité, expliquant sa pertinence, ainsi que les coûts, les ressources, le calendrier et les risques potentiels.
Les entreprises peuvent constituer un comité exécutif composé d'experts informatiques et métiers afin de prioriser ces initiatives. La priorisation des projets est assurée en réunissant ces deux types de dirigeants en fonction des objectifs de chaque partie prenante.
Une fois les tâches priorisées et inscrites dans un calendrier, nous pouvons établir la feuille de route informatique. Une déclaration des objectifs stratégiques de l'entreprise, un calendrier de projet, une analyse de rentabilité, le coût prévu et la durée de chaque projet sont autant d'éléments essentiels à une feuille de route informatique efficace.
Conception d'équipe EA pour la modernisation informatique
Bien équipes d'architecture d'entreprise Vous aider à obtenir une vision claire de vos investissements informatiques et de leur valeur actuelle, et vous fournir des conseils pragmatiques sur les investissements à investir. Le conseil en investissement est un problème de portefeuille. La modernisation informatique n'est pas seulement un problème technologique. Nous renforçons constamment la Architecture d'entreprise capacité, car concevoir uniquement pour la technologie ne réussira pas.
Pour permettre le cas d'utilisation de la modernisation informatique, nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille.
Cas d'utilisation de la transformation numérique
Trop souvent, nous voyons des gens parler de Transformation numérique et la transformation du cloud comme un changement d'infrastructure. Quelle absurdité.
Il y a Les sept leviers de la transformation numérique. Vous pouvez contrôler les sept leviers ou essayer de changer sans contrôle votre trajectoire, votre vitesse ou... Chaque levier active ou désactive une fonction de changement différente.
Chaque levier a un impact négatif si vous ne le contrôlez pas.
- Levier 1 - Transformation des processus métier
- Levier 2 - Engagement et expérience client
- Levier 3 – Numérisation des produits ou services
- Levier 4 – Transformation de l'informatique et de la livraison
- Levier 5 - Culture organisationnelle
- Levier 6 - Stratégie
- Levier 7 - Écosystème et modèle économique
Équipe de conception EA pour la transformation numérique
La transformation numérique nécessitera une stratégie Des réponses à des questions. Cependant, beaucoup peuvent être rapidement résolues, laissant la place à l'exécution. Par conséquent, nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille.
Cas d'utilisation de la transformation du cloud
De nouveaux modèles d'entreprise axés sur les services et générateurs de valeur sont désormais possibles grâce au cloud. Réduction des coûts, gains de productivité, accélération des délais de commercialisation et capacité à s'adapter à la demande ne sont que quelques-uns des avantages du cloud computing. Après avoir adopté le cloud, les entreprises peuvent également optimiser considérablement l'utilisation de leurs actifs, réduire leurs coûts d'exploitation et repenser leurs relations avec leurs équipes informatiques.
Le cloud est un facteur important dans la définition de la stratégie informatique et commerciale. Cependant, la compréhension de la transition vers le cloud est sérieusement entravée par la complexité des environnements d'entreprise et l'évolution constante des technologies.
Des changements organisationnels, opérationnels et technologiques majeurs sont nécessaires pour réussir la migration vers le cloud. Les restrictions budgétaires, l'exigence d'une croissance exponentielle, la complexité croissante des règles métier et les lois externes ne sont que quelques-uns des obstacles qui freinent l'adoption du cloud. Être capable de mettre en œuvre une feuille de route pour passer d'une infrastructure traditionnelle au cloud est indispensable pour les architectes d'entreprise.
L'architecture d'entreprise offre une vision automatisée et globale des infrastructures multicloud à l'échelle de l'entreprise, facilitant ainsi la gouvernance et l'amélioration de vos projets cloud. Un large éventail d'éléments, notamment les capacités existantes et futures, la stratégie du portefeuille d'applications, les questions opérationnelles et organisationnelles relatives aux personnes et aux processus, ainsi que les indicateurs de coûts, doivent être pris en compte pour une transition cloud réussie. Pour réduire les risques et garantir la conformité des déploiements cloud, il est essentiel de bien comprendre ces complexités. Afin de simplifier l'importation des données, l'architecture d'entreprise s'intègre aux principaux fournisseurs de cloud et offre une perspective sur l'architecture cloud. Les architectes d'entreprise peuvent spécifier les capacités cibles, choisir si les applications doivent rester sur site ou migrer vers le cloud, et définir les capacités cibles.
Conception de l'équipe EA pour la transformation du cloud
La transformation cloud est un problème de portefeuille. L'entreprise restructure son organisation informatique. Nous renforçons constamment Architecture d'entreprise capacité, car la conception pour la technologie échouera. Nous devons réorganiser l'organisation informatique.
Pour permettre la transformation du Cloud, nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille.
Cas d'utilisation de la rationalisation du portefeuille d'applications
La rationalisation des applications peut être réussie, ou non. Lorsqu'elle est bien menée, les dépenses informatiques peuvent être réduites de plus de 201 TP3T. Lorsqu'elle est mal menée, aucune économie n'est réalisée. Jamais.
La rationalisation des applications est motivée par l'impact et la valeur métier, et non par les coûts informatiques. Vous devez adapter votre portefeuille informatique à votre profil technique et à votre valeur métier. Investissez dans des applications dotées d'un profil technique et d'une valeur métier pérennes. Explorez les meilleures solutions pour remplacer ou abandonner celles qui freinent votre croissance.
Les entreprises négligent souvent la nécessité de coordonner l'environnement informatique, car leur préoccupation première est de promouvoir le développement économique. Par conséquent, différentes applications sont fréquemment déployées à des moments différents, selon les besoins des différentes équipes. Elles ignorent qu'un environnement informatique composé d'applications aux cycles de vie contradictoires, aux technologies redondantes et aux fonctionnalités qui se chevauchent entraîne souvent de graves problèmes d'intégration et des inefficacités organisationnelles. Exploiter un environnement informatique coûteux et restrictif engendre des dépenses informatiques supplémentaires de plusieurs centaines de millions de dollars, tout en diminuant immédiatement la satisfaction et la qualité de service des utilisateurs.
Les grandes entreprises lancent souvent un nombre important d'applications simultanément. Par conséquent, l'exploitation de systèmes anciens et la maintenance des applications absorbent une part importante des dépenses informatiques. Ces programmes ne sont pas tous nécessairement essentiels à la mission. Les entreprises bénéficient d'un écosystème applicatif rationalisé pour rester à la pointe de l'innovation, offrir un service client de premier ordre, réduire leurs coûts et se développer à l'international. Bien que les projets de réduction des applications nécessitent une dépense ponctuelle, les économies réalisées dépassent largement le coût.
Les architectes d’entreprise peuvent commencer à travailler sur l’optimisation du portefeuille d’applications alors que le côté commercial continue d’autoriser l’acquisition d’applications à gauche et à droite.
Les architectes d'entreprise peuvent d'abord collecter toutes les données pertinentes sur l'ensemble des applications déployées et les importer dans leur logiciel préféré. Ils peuvent ensuite définir le projet de rationalisation des applications et le prioriser en fonction du modèle opérationnel de leur entreprise, en commençant par un processus clé ou une unité opérationnelle entière, par exemple, à partir de cette vue organisée de l'inventaire complet des applications et de leur valeur métier directe.
Les architectes d'entreprise peuvent ensuite utiliser la matrice d'application et les enquêtes de rationalisation des applications pour évaluer rapidement l'utilité des applications et proposer des recommandations basées sur les données sur les applications à tolérer, dans lesquelles investir, à déplacer ou à supprimer.
Les architectes d'entreprise disposeront désormais des connaissances nécessaires pour élaborer une feuille de route pour mener à bien l'effort de rationalisation, via une série d'initiatives de déclassement. Ce plan pourra également servir de référence ultérieurement pour déterminer si des applications supplémentaires sont nécessaires.
Conception d'équipe EA pour la rationalisation des applications
La rationalisation des applications est un problème de portefeuille. Sans une base solide, elle échoue toujours. Architecture d'entreprise. Nous veillons toujours à ce que l’équipe EA dispose d’une capacité d’architecture d’entreprise, même si nous la concentrons sur la rétro-ingénierie.
Nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille pour le cas d'utilisation de la modernisation des applications.
Cas d'utilisation d'intégration d'acquisition
Intégrez toujours les acquisitions en accord avec la stratégie et l’objectif de l’acquisition.
Une acquisition sera effectuée pour quelques raisons simples
- acquérir des clients
- acquérir des produits
- acquérir des actifs physiques
- acquérir des capacités
Nous aimons le serment médical, D'abord, ne pas nuire. Si nous avons réalisé une acquisition pour la clientèle, notre intégration doit d’abord garantir que nous conservons les clients existants.
Les acquisitions de capacités sont les plus complexes. Généralement, l'entreprise acquéreuse a un besoin et cherche à accélérer son développement capacitaire en utilisant les nouvelles capacités. Nous utilisons cet exemple de développement capacitaire dans notre article. cours à la demande Architecture d'entreprise avec TOGAF et Navigate cours.
Les dirigeants d’entreprises et de fonds de capital-investissement prédisent que l’activité de fusions et d’acquisitions augmentera dans les années à venir, tant en termes de volume que de valeur en dollars des acquisitions.
Cependant, les fusions et acquisitions échouent souvent, car les entreprises concernées ne parviennent pas à s'intégrer correctement ou à réaliser les synergies prévues. Plusieurs raisons expliquent cet échec. Après une fusion, il est extrêmement difficile pour deux organisations de réussir l'intégration de leurs systèmes informatiques tout en maintenant leurs activités commerciales. Il est donc nécessaire d'unifier les différents éléments technologiques, normes et procédures.
Plusieurs conditions préalables aux fusions existent. Parfois, une grande entreprise absorbe une petite, et parfois, une fusion se fait entre égaux. L'acquisition de compétences techniques ou la conquête de nouveaux marchés géographiques sont deux objectifs possibles. L'architecture d'entreprise peut s'avérer extrêmement importante pour la réussite de l'intégration informatique dans chacun des scénarios mentionnés ci-dessus. Le choix des applications appropriées pour un environnement informatique cible commun repose sur l'architecture d'entreprise, qui contribue à rationaliser les applications et à consolider les sites. Cela permet aux entreprises de tirer parti des synergies, de réaliser des économies et d'aligner stratégiquement leurs opérations. La réussite à long terme d'une fusion repose sur la création de synergies entre deux services informatiques.
Conception de l'équipe EA pour l'intégration des acquisitions
L'intégration des acquisitions est un problème de portefeuille. Une intégration centrée sur les TI est vouée à l'échec. Architecture d'entreprise C'est le fondement d'une intégration efficace après une acquisition. Sans connaître les raisons de l'acquisition, l'approche par défaut consiste à modifier l'organisation acquise, au point de détruire sa proposition de valeur. L'équipe d'architecture d'entreprise doit posséder de solides compétences en architecture d'entreprise, même si elle se concentre sur la rétro-ingénierie.
La deuxième capacité critique est Architecture des risques. Ces raisons simples vous indiquent quelle valeur doit être protégée. Atlas de gouvernance, de risque et de conformité de Navigate utilise Asset and Risk pour clarifier ce qui doit être protégé et quelles menaces endommageront l'actif.
Nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille pour le cas d'utilisation d'intégration d'acquisition.
Cas d'utilisation de l'architecture de sécurité
L'architecture de sécurité est une préoccupation transversale. Elle existe avec toutes les autres domaine de l'architecture.
Le SABSA Il est essentiel de se concentrer sur la valeur, soit en réalisant un avantage, soit en prévenant un inconvénient.
En tant qu'architecte d'entreprise, votre mission consiste à protéger les actifs et à éliminer les incertitudes. Votre organisation est plus sûre lorsqu'elle a la certitude de répondre à ses attentes.
En termes simples, l'architecture de sécurité est la partie de l'architecture d'entreprise qui protège les données de l'entreprise. Les politiques et pratiques de sécurité fondamentales d'une organisation pour la protection des données sont décrites par son architecture de sécurité, qui inclut également les équipes, leurs rôles et responsabilités, ainsi que d'autres systèmes. Ceci constitue une explication plus complète de l'architecture de sécurité. Pour garantir que l'architecture de sécurité répond aux exigences actuelles et futures de l'entreprise, ces informations sont présentées sous forme de spécifications organisationnelles, de priorités, de tolérance au risque et de considérations connexes.
Pour optimiser la planification de la sécurité à tous les niveaux, une architecture de sécurité robuste est essentielle. Elle offre les détails précis nécessaires pour optimiser les choix de procédures et de solutions à utiliser dans l'environnement informatique, ainsi que pour gérer le cycle de vie des technologies. Une documentation et une publication complètes de l'architecture de sécurité des informations de l'entreprise sont également essentielles pour respecter les normes sectorielles et les exigences légales en vigueur.
Une collection d'outils TOGAF est disponible pour construire une architecture de sécurité d'entreprise de A à Z. Elle aide à définir des objectifs précis et à combler les lacunes entre les différents niveaux de votre EISA. Cadre TOGAF est suffisamment flexible pour vous aider lorsque les exigences de sécurité de votre entreprise changent.
Conception de l'équipe EA pour un cas d'utilisation d'architecture de sécurité
Le cas d'utilisation de l'architecture de sécurité visera à éliminer l'incertitude ou à réduire la menace. Dans les deux cas, il s'agit d'un problème de portefeuille.
Nous tirons parti Atlas de gouvernance, de risque et de conformité de Navigate qui combine les actifs, les risques et les menaces. Nous analysons les éléments de valeur, ce qui les menace et ce qui crée de l'incertitude. La gestion de l'incertitude et des menaces repose sur Architecture des risques. Atlas de gouvernance, de risque et de conformité de Navigate utilise Asset and Risk pour clarifier ce qui doit être protégé et quelles menaces endommageront l'actif.
Nous tirons parti Intégration du risque et de la sécurité avec TOGAF. Nous avons écrit ce guide avec l'Institut SABSA apporté les meilleures pratiques Architecture de sécurité et gestion des risques d'entreprise.
Nous nous alignons sur concevoir pour l'architecture pour soutenir le portefeuille pour le cas d'utilisation d'intégration d'acquisition.
Réflexions finales sur les cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise
Les équipes d'architecture d'entreprise n'ont aucune raison de se heurter à des difficultés d'engagement. Les dirigeants de chaque organisation recherchent des conseils utiles pour une transformation efficace.
La difficulté survient lorsque l'équipe d'évaluation d'entreprise suit l'un des deux schémas d'échec suivants :
- ne prennent pas en charge le cas d'utilisation pour lequel les parties prenantes souhaitent obtenir de l'aide
- essayer d'utiliser les parties prenantes pour faire avancer un autre programme
Notre métier est de concevoir et de développer des équipes EA. Nous nous concentrons sur ces cas d'usage, car ils nous permettent d'orienter notre attention vers les changements importants. Gardez à l'esprit que Cas d'utilisation courants de l'architecture d'entreprise sont presque toujours traités par une équipe EA conception pour soutenir le portefeuille.
Une fois le cas d'utilisation identifié, nous pouvons constituer l'équipe d'architecture d'entreprise. Ensuite, nous réalisons les trois mêmes opérations :
- Améliorez vos compétences d'architecte
- Développez votre méthode d'architecture d'entreprise
- Améliorez l'utilisation de l'architecture par votre organisation
Si vous avez besoin d'aide pour développez votre équipe EA - tendre la main. Nous aimerions vous aider. Avec notre Approche EA prévisible, nous nous assurons que vous disposez d'une architecture d'entreprise utile en cours de développement à mesure que votre équipe se développe.
