Stratégie d'architecture d'entreprise : plan stratégique pour le changement
- Clé de la stratégie : résultat et action
- Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?
- Qu’est-ce que la stratégie départementale?
- Qu’est-ce qu’une stratégie d’initiative ?
- Qu'est-ce que l'architecture stratégique ?
Élaboration d'une stratégie (résultat)
- Connaissances créées dans les phases TOGAF ADM
- Trouver la cible
- Trouver l'écart
- Techniques de stratégie d'architecture d'entreprise
Développer une architecture d'entreprise pour la stratégie (Action)
Qu'est-ce que la stratégie ?
Qu'est-ce que la stratégie ? La stratégie est une action. La stratégie est l'ensemble des actions que vous allez entreprendre et des changements que vous allez apporter pour atteindre vos objectifs.
Une stratégie commence par identifier ce que vous ferez. Elle doit également identifier ce que vous ne ferez pas. Même si elle identifie ce que vous ne ferez pas seulement implicitement.
Une stratégie n'est pas un objectif, ni un résultat. La stratégie est un travail. Les actions que vous allez entreprendre pour atteindre un objectif.
Il existe un secteur en plein essor dans lequel on parle de stratégie. Pourtant, nous simplifions la stratégie en la ramenant aux « actions que vous allez entreprendre et aux changements que vous allez apporter pour atteindre votre objectif ».
Développer une stratégie n’est pas un exercice d’imagination. Imaginer le travail simple qui permettra d’atteindre un objectif ambitieux. Développer une stratégie nécessite de faire des choix délibérés. Des choix difficiles. Identifier ce qui ne sera pas fait. Clarifier les ressources rares qui seront allouées.
Le concept de stratégie a une large application. Cependant, nous réservons ce terme à une organisation entière. Ou à un service. Ou à une initiative importante.
Développer une stratégie nécessite d'identifier l'objectif et de faire des choix difficiles. Des choix difficiles sur ce qui n'est pas l'objectif. Des choix difficiles sur les ressources rares qui ne seront pas utilisées ailleurs.
Clé de la stratégie : résultat et action
Les OMG modèle de motivation d'entreprise peut être simplifié pour expliquer la stratégie. BMM Liens entre les fins et les moyens. Résultat et action.
Tout commence par le résultat. Ou, en termes d'architecture d'entreprise, quel est l'objectif ?
La stratégie est liée aux moyens ou à la ligne de conduite. Quelles mesures allez-vous prendre pour atteindre votre objectif final ?
Le résultat et l’action, deux concepts simples, sous-tendent toutes les discussions sur la stratégie.
Peu importe qu'il s'agisse d'une stratégie Blue Ocean, d'une stratégie de transformation numérique, d'une stratégie Cloud ou d'une stratégie produit. Quelles sont les actions sur lesquelles vous vous appuierez pour atteindre le résultat souhaité ?
En général, on parle uniquement de stratégie d'entreprise, de stratégie de service ou de stratégie d'initiative. Tout le reste fait l'objet d'un plan.
Qu'est-ce que la stratégie d'entreprise ?
L'image ci-dessus est la Hambrick Stratégie DiamantC'est un excellent modèle de référence pour une stratégie d'entreprise.
En matière de stratégie d'entreprise, le Hambrick Strategy Diamond identifie cinq éléments clés qui simplifient le concept d'action.
Une stratégie d’entreprise complète doit définir la mise en scène, la différenciation, les arènes, les véhicules et la logique économique.
Vous remarquez que Hambrick ne dit rien sur l'objectif ou le but. L'objectif est une donnée. Tout dans le Diamant stratégique est action.
Cinq éléments clés de la stratégie d’entreprise :
Mise en scène - Quel est le rythme de l'action ? Quelles sont les séquences ?
Véhicules - Quels programmes de changement seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs ?
Arènes dites-nous où nous allons et où nous ne nous engagerons pas.
Différenciation fournit le tableau de bord. Comment savons-nous que nous réussissons ?
Le diamant stratégique de Hambrick fonde l'action sur la stratégie d'entreprise. Efficace gouvernance de la mise en œuvre nécessite une clarification direction de la mise en scène, des arènes, de la différenciation et des véhicules. Direction Il s’agit d’un mélange d’attentes de performance, de contraintes et d’appétence au risque.
C'est aussi simple que cela : des actions d'entreprise qui mènent vers un objectif d'entreprise.
Si votre entreprise souhaite lancer de nouveaux produits pour augmenter ses revenus, vous avez des objectifs et une approche. L'objectif est d'augmenter les revenus. De nouveaux produits sont la marche à suivre.
Si vous avez besoin d’aide pour définir les objectifs et les buts de l’entreprise, nous vous proposons une Carte des valeurs de DeloitteLe niveau supérieur se résume à :
- Augmentation des revenus
- Augmentation de la marge d'exploitation (réduction des coûts)
- Utiliser moins de capital (efficacité des actifs)
- Améliorer les attentes du marché
Le niveau suivant est plus détaillé. Par exemple, les revenus proviendront-ils de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de nouveaux clients, d'une plus grande part de marché ou de prix plus élevés ?
Ce qu'est une action ou un résultat n'est pas absolu. Vous pouvez utiliser de nouveaux produits pour atteindre un objectif de revenus ou considérer de nouveaux produits comme un résultat. Surtout lorsque nous passons de la stratégie d'entreprise à la stratégie de croissance. stratégie départementale et stratégie d'initiative.
Qu’est-ce que la stratégie départementale?
La stratégie d'un service est plus ciblée que la stratégie de l'entreprise. Elle détaille les actions menées par un service pour atteindre ses objectifs de haut niveau. Un objectif de service peut souvent être le plan d'action d'une entreprise.
En matière de stratégie d'entreprise, le Hambrick Strategy Diamond identifie cinq éléments clés qui simplifient le concept d'action.
Une stratégie d'entreprise complète doit inclure la mise en scène, la différenciation, les arènes, les véhicules et la logique économique. Une stratégie départementale peut ignorer les arènes et la différenciation. Connaître les mises en scène et les véhicules reste très utile.
Gouvernance de la mise en œuvre nécessite des attentes claires en matière de performance, de contraintes et d’appétence au risque.
Les deux images ci-dessous rassemblent deux aspects de la stratégie départementale.
Sur la droite, gardez à l'esprit que la direction de la décision à l'exécution se répercute en cascade dans une organisation. La direction de niveau supérieur se transforme en décision de niveau suivant. La direction en cascade est un fondement de la gouvernance de l'architecture.
À gauche, gardez à l'esprit que les départements sont similaires à Domaines SABSALes attentes en matière de performance, les contraintes et l’appétence au risque à l’échelle du ministère éclairent toute la planification stratégique.
Qu’est-ce qu’une stratégie d’initiative ?
La stratégie d’initiative a une problème de poule et d'oeufQu'est-ce qui vient en premier : l'initiative ou la stratégie d'initiative ?
Au minimum, l'initiative comportera des attentes en matière de performance, des contraintes et une appétence au risque. Une façon d'envisager une initiative est de la considérer comme un service temporaire. Il s'intègre dans l'organisation et est limité par ce qu'il est censé faire au sein de l'organisation.
L’élaboration d’une stratégie d’initiative suit la Guide du chef d'entreprise sur l'IA processus de maximisation de la valeur de l’investissement.
Les initiatives comportent les quatre parties d’un calcul de valeur :
- bénéfice attendu
- incertitude entourant les avantages
- travailler pour offrir le bénéfice
- incertitude entourant le travail
Nous n'utilisons pas de Hambrick Stratégie Diamant pour la stratégie d'initiative. Souvent, une initiative est une étape ou un véhicule dans une stratégie d'entreprise ou stratégie départementale.
Le point de départ est la question qui vous est posée. La stratégie d'IA, la stratégie cloud et la stratégie de produit numérique ont toutes un point de départ. Elles ont toutes une partie prenante à la recherche de conseils.
Quelle architecture stratégique ?
L'architecture stratégique fournit un cadre d'organisation pour les opérations quotidiennes et les activités de changement. Chaque stratégie sera une initiative de changement.
L'architecture stratégique est utilisée pour fournir le point de départ à l'élaboration d'une stratégie. Comme pour toute planification dynamique, nous ne devons pas considérer l'architecture stratégique comme une exigence, car le développement de la stratégie peut remettre en question l'architecture stratégique.
L'élaboration d'une stratégie améliore notre compréhension des avantages potentiels, du travail et des risques. Les nouvelles connaissances peuvent modifier la valeur attendue et conduire à des mises à jour de l'architecture stratégique.
Qu'est-ce que le cas d'utilisation de la stratégie de support d'architecture ?
le cas d'utilisation de l'architecture d'entreprise La stratégie de soutien est axée sur l'action. L'architecture stratégique identifie les initiatives de changement et les portefeuilles de soutien qui atteignent une cible stratégique. L'architecture d'entreprise gouverne ces initiatives et portefeuilles. La gouvernance est basée sur la direction - les attentes en matière de performance, les contraintes et l'appétence au risque.
En soutenant la stratégie par une architecture bien planifiée, les entreprises peuvent garantir que leurs investissements et ressources technologiques sont synchronisés avec les objectifs à long terme.
Un livrable clé sera un feuille de route de l'architecture dynamique.
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Élaboration d'une stratégie (résultat)
Le développement d'une architecture d'entreprise pour la stratégie commence par le résultat. Les différences entre votre situation actuelle et l'objectif sont les lacunes à combler.
le Guide du praticien chapitre "Parcours d'architecture pour soutenir la stratégie" décrit l'adaptation de la Méthode de développement de l'architecture TOGAF.
L'activité de niveau supérieur est :
- Comprendre le contexte
- Effectuer une évaluation et une analyse
- Définir l'approche de l'état cible
- Finaliser la vision de l'architecture/l'état cible
La stratégie est élaborée dans «Définir l’approche de l’état cible.'
Le diagramme à droite illustre le cycle de décision standard et les deux processus de gouvernance de l'architecture pour développer l'architecture d'entreprise pour la stratégie. Liste de contrôle de l'architecture cible est utilisé dans Develop. La section Gouvernance utilise le Liste de contrôle de la gouvernance de mise en œuvre pour réviser l'architecture du portefeuille.
Comprendre le contexte actuel
L'élaboration d'une stratégie se fait en fonction de votre contexte actuel. Vous devez avoir une compréhension précise de votre point de départ pour savoir quoi faire. Sans savoir d'où vous partez, aucune action n'atteindra votre objectif.
Commencez par les bases :
- comment votre organisation génère de la valeur
- les portefeuilles d'amélioration en vol et leur succès
Utilisez un modèle opérationnel pour comprendre comment votre organisation est structurée pour générer de la valeur.
Examinez les portefeuilles d'amélioration applicables. Retirez les buts et objectifs et l'approche de chaque portefeuille. Ensuite, examinez leur réussite actuelle.
Vous allez devoir tester la validité des objectifs et l’acceptation de l’approche. Ils étaient valables. Vous devez savoir s’ils le sont toujours.
Lorsque vous testez des initiatives d’amélioration, testez les buts et objectifs énoncés.
Ensuite, regardez votre environnement :
- crise
- analyse concurrentielle
- analyse environnementale
Vous cherchez à savoir si les fondements de l'analyse antérieure restent valables. Si l'écosystème est le même, vous pouvez utiliser l'analyse antérieure. Dans le cas contraire, vous devez refaire l'analyse.
Connaissances créées en Phases ADM TOGAF
| Activité majeure pour développer la stratégie | Phases exécutées par TOGAF ADM |
| Comprendre le contexte | Niveau de stratégie partielle TOGAF ADM Phase H
Niveau de stratégie partielle Phase A
|
| Effectuer une évaluation et une analyse | Niveau de stratégie partielle Phases B, C et D :
Niveau de capacité partielle, phases B, C et D
Niveau stratégique partiel Phase G
|
| Définir l'approche de l'état cible | Niveau de stratégie partielle Phases B, C et D
Niveau de stratégie partielle Phase A
Niveau de stratégie partielle Phase E
Niveau stratégique partiel Phase G
|
| Finaliser la vision de l'architecture/l'état cible | Niveau de stratégie partielle Phase F
|
Tableau 5 : Phases et architecture ADM pour soutenir la stratégie du Guide du praticien
Obtenir et créer des itinéraires
Nous soulignons l’importance de gouvernance de l'architecture. À la fois recevoir des instructions en amont de la chaîne et fournir des instructions en aval de la chaîne.
Vous recherchez trois choses :
- Attentes de performances
- Contraintes
- Appétit pour le risque
Ces trois choses font partie de la bases de la gouvernance de l'architectureVous devez savoir à quoi vous attendre, quelles sont vos contraintes et quel degré d’incertitude est acceptable.
L'architecture d'entreprise pour la stratégie joue un rôle essentiel dans la mise en cascade des grandes lignes de l'architecture d'entreprise. En cascade de l'entreprise aux départements. En cascade de l'organisation à différentes initiatives.
Trouver la cible
Nous séparons la recherche de la cible, de l'écart et l'approche pour simplifier la discussion. Vous ne faites jamais cela. Tous sont liés Évaluation et analyse.
Choix difficiles concernant la valeur de l'architecture cible
Sélectionner une cible nécessite de faire des choix difficiles en termes de valeur. Des choix difficiles sur les avantages que vous recherchez pour quel changement. Des choix difficiles sur les changements que vous allez apporter.
Chaque cible candidate peut apporter un bénéfice. Les choix difficiles nécessitent d'évaluer le bénéfice potentiel, l'effort et le risque anticipés. L'incertitude ajuste le bénéfice et l'effort potentiels. L'appétence au risque définit le degré d'incertitude que vous acceptez.
Vous devez utiliser les techniques d'architecture d'entreprise de alternatives architecturales et vues. Plongez dans architecture des risques.
Trouver les déficiences supposées et réelles
Phase A de TOGAF nous dit que nous commençons par un problème. Nous utilisons modèles d'architecture pour comprendre et analyser notre espace de problème. Nous accélérons notre analyse en utilisant architectures de référence.
Prévoyez d'utiliser les éléments suivants modèles d'architecture:
- Modèle d'affaires
- Modèle de chaîne de valeur
- Modèle de fonctionnement
- Modèle de capacité
- Modèle de produit numérique
- Modèle de service d'infrastructure
- Modèle de domaine SABSA
- Modèle de risque SABSA
Toutes ces techniques nous aident à comprendre la source de la déficience. Nous cherchons ce qui doit changer pour atteindre l'état souhaité. Peu importe qu'on nous dise d'améliorer un attribut, comme l'efficacité, ou quelque chose de spécifique, comme un travail terminé. transformation numérique.
Trouver l'écart
L'écart est ce qui doit changer entre l'état actuel et l'objectif. Dans la mesure du possible, exprimez l'objectif en des termes qui permettent de suivre plusieurs voies pour combler l'écart.
Ne pensez pas seulement à alternatives architecturales comme des cibles alternatives, mais aussi des changements alternatifs.
Vous devez utiliser vues et architecture des risques pour garder vos options ouvertes. Une architecture stratégique forte bibliothèque de point de vue aidera votre analyse.
Attendez-vous à ce qui suit préoccupations d'architecture:
- Agilité:Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ?
- Impact du changement:Quel est l'impact du changement de l'architecture ?
- Valeur
- Alignement:Où l'architecture contribue-t-elle aux priorités stratégiques ? Quelle est sa contribution ?
- Proposition de valeur:Comment l'architecture répond-elle à une proposition de valeur ? L'architecture crée-t-elle de nouvelles propositions de valeur ? L'architecture dépend-elle d'une proposition de valeur ?
- Différenciation:Comment l'architecture adresse-t-elle la différenciation ?
- Intimité du client:L'architecture permet-elle de fournir les produits et services souhaités par les clients ? Quel est le degré de confiance que les clients apprécieront le nouveau produit ou service ?
- Risque (incertitude)
- Rapport risque/bénéfice : Quelle est l’incertitude quant à la livraison ou à la récolte des bénéfices escomptés ?
- Confiance: Qu’est-ce qui donne confiance dans les avantages, les coûts de changement et l’incertitude de l’architecture ?
- Opérations continues
- Résilience:Quelle est la capacité de l'architecture à résister ou à se remettre rapidement des difficultés ? Dans quels domaines l'architecture a-t-elle une résilience plus faible ?
- Continuité de l'activité:L'architecture offre-t-elle le niveau de continuité approprié ? Où se situent les limites de la continuité des activités ?
- Écosystème
- Paysage concurrentiel:Comment l'architecture répond-elle aux menaces et aux opportunités dans le paysage concurrentiel ? Comment l'architecture crée-t-elle de nouvelles opportunités dans le paysage concurrentiel ?
- Durabilité
- Responsabilité sociale:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences de responsabilité sociale ?
- Environnement:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences environnementales ?
Portez une attention particulière aux informations dont vous avez besoin pour répondre à ces préoccupations. Portez une attention particulière aux défis et meilleures pratiques en matière de modélisation d'architecture.
Lors de l'élaboration d'une stratégie, attendez-vous à ce que le résultat soit moins spécifique que dans d'autres cas d'utilisation d'architecture. Après tout, la stratégie consiste à déterminer l'action. Nous reviendrons sur la recherche de votre action dans Architecture et stratégie d'entreprise (Action).
Techniques de stratégie d'architecture d'entreprise
Le type de stratégie déterminera les techniques, les processus et les architectures de référence de la stratégie d’architecture d’entreprise que vous devez utiliser.
| Stratégie d'entreprise | Stratégie départementale | Stratégie d'initiative | |
| Techniques | |||
| Analyse de scénario | Critique | Critique | Important |
| Analyse des options | Important | Critique | Utile |
| Feuille de route de type 4 : Scénario | Critique | Important | Critique |
| Planification basée sur les capacités | Important | Important | Important |
| Principes architecturaux | Important | Important | Important |
| Alternatives architecturales | Important | Critique | Critique |
| Feuille de route architecturale | Important | Important | Critique |
| Vues architecturales | Important | Important | Important |
| Processus d'architecture | |||
| Processus d'approbation de l'architecture cible | Critique | Critique | Critique |
| Phase A de TOGAF : Vision | Critique | Critique | Important |
| Phase E de TOGAF : opportunités et solutions | Critique | Critique | Important |
| Modèles de référence | |||
| Hambrick Stratégie Diamant | Important | Utile | N'est pas applicable |
| Carte des valeurs de Deloitte | Utile | Critique | Utile |
| Modèle de motivation commerciale | Utile | Utile | Utile |
Utilisation de la carte stratégique de Hambrick
Nous nous appuyons fortement sur le diamant Stratégie de Hambrick pour tester la stratégie.
Hambrick's Diamond n'est pas parfait. Être capable de répondre aux cinq questions garantit que votre stratégie ne saute pas l'essentiel.
- Où la stratégie sera-t-elle activée (Arènes) ?
- Comment allons-nous gagner (différenciateurs) ?
- Quels programmes de changement nous déplaceront (véhicules) ?
- Quel est notre rythme et séquence de changement (Mise en scène)
- Comment obtenons-nous nos retours (logique économique) ?
Un architecte d'entreprise se concentrera souvent sur les arènes, les véhicules, la mise en scène et la logique économique. Nous recommandons vivement à chaque architecte d'entreprise d'améliorer sa compréhension de la gestion financière. Les architectes ont particulièrement besoin Gestion financière informatique.
Les différenciateurs prennent souvent la forme de gouvernance directions.
Utilisation de la carte des valeurs de Deloitte
Pour les organisations du secteur privé, nous utiliserons la Value Map de Deloitte. La Value Map met en évidence de manière concise les options disponibles pour générer de la valeur pour les actionnaires. Ils se résument à :
- Augmenter les revenus
- Augmenter la marge d'exploitation (moins de frais)
- Améliorer l'efficacité des actifs
- Améliorer les attentes
Nous utiliserons les couches supérieures de l'Enterprise Value Map pour poser des questions sur la déficience. Nous utiliserons les niveaux inférieurs pour tester les possibilités potentielles de remédier à la lacune.
Dans la mesure du possible, nous tirons parti des outils et des techniques analytiques de haute qualité existants. Notre valeur vient de la recherche d'une réponse exploitable, et non de l'invention d'une technique élégante. La Value Map de Deloitte est un exemple de notre approche.
Utilisation du modèle de motivation des entreprises
Le modèle de motivation commerciale relie clairement le résultat et l'action.
Tout commence par les fins. Que souhaitez-vous atteindre ? Le modèle souligne que votre objectif peut être décrit en plusieurs niveaux de détail. Le BMM utilise les termes « buts » et « objectifs ». Nous les utilisons simplement comme niveau supérieur et deuxième niveau.
Le BMM est étroitement lié à l'élaboration d'une stratégie et à la définition d'un plan d'action. Quelles mesures allez-vous prendre pour obtenir quel résultat ? Le BMM utilise les termes « stratégie » et « tactique ». Tout comme l'explication du résultat en deux niveaux, il existe deux niveaux d'action.
Pour appuyer votre analyse, le BMM a fait une place aux contraintes et à l'appétence au risque dans le concept de Directive.
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Développer une architecture d'entreprise pour la stratégie (Action)
Dans cet article, nous avons séparé la recherche de la cible, la écart et l'approche. Cela a permis de simplifier la discussion. Cependant, vous ne devez jamais choisir une cible puis trouver un chemin. Le risque et l'effort du chemin sont essentiels pour déterminer l'acceptabilité de la cible.
Trouver l'action
Développer une stratégie d’architecture d’entreprise nécessite d’évaluer en permanence deux choses :
- bénéfice potentiel du changement
- effort de changement anticipé
Nous avons mis en évidence avantage potentiel et effort anticipé pour souligner le rôle de l'évaluation des risques. Rien ne garantit qu'un changement produira un résultat exploitable. Il n'y a pas non plus de garantie que l'estimation de l'effort sera correcte.
Les sources de risque comprennent :
- succès créant des bénéfices
- capacité à récolter les bénéfices
- la portée des travaux est complète
- les estimations sont exactes
Vous devrez toujours trouver un équilibre entre les résultats et l'approche. Évaluer les avantages, les efforts et les risques. Les méthodes à utiliser comprennent :
- alternatives d'architecture et compromis
- stratégie de mise en œuvre
- analyse des options
- feuille de route de l'architecture (scénario de type 4)
- analyse de scénario
L'approche globale de la recherche de votre action se résume à la technique d'architecture des alternatives d'architecture et du compromis. Tester différentes voies à suivre.
Une stratégie de mise en œuvre est utilisée dans Phase E de TOGAF pour identifier l'approche adoptée dans un lot de travail. Nous développons la technique pour inclure des changements plus importants. Nous conservons les trois types de changement de base :
- Évolutionniste
- Révolutionnaire
- Champ vert
Utilisation de l'analyse de scénario
L'analyse de scénarios suggère de regarder vers l'avant et vers le passé. Lorsque nous élaborons une stratégie, nous avons tendance à regarder vers le passé à partir d'un avenir plausible.
L’analyse de scénario nous aide à comprendre ce que nous devons faire.
L'analyse de scénario est très utile pour développer stratégie d'entreprise et stratégie départementale. Il trouve facilement les informations requises initiatives de changement.
Utilisation des feuilles de route d'architecture
Bien que toutes les analyses de feuilles de route spécialisées soient utiles à la stratégie, nous nous appuyons sur Type 4 : ScénarioNous utilisons cette technique pour fournir une visualisation des lots de travail, des options d’architecture et des états de transition possibles.
Développer une feuille de route d'architecture est très utile pour étoffer une stratégie d'initiativeLes termes de référence sont directement issus de la feuille de route.
Utilisation de l'analyse des options
L'analyse des options est une approche spécifique des alternatives architecturales.
Dans l'analyse des options, nous rendons chaque option vraie. Ensuite, nous comparons les options en utilisant des critères identiques.
Portefeuilles et initiatives de changement
L’un des principaux livrables de l’architecture d’entreprise pour le cas d’utilisation de la stratégie est l’identification des initiatives de changement.
Une initiative de changement se chevauche avec le concept de véhicules de Hambrick. Bien que Hambrick utilise également ce concept lorsque vous choisissez d'utiliser des initiatives en vol pour mettre en œuvre une stratégie.
Le plus souvent, une initiative de changement sera gérée sous forme de portefeuille. Par exemple, un portefeuille de produits numériques, un portefeuille de migration vers le cloud ou un portefeuille de modernisation d'applications.
Les termes de référence d'un portefeuille sont de permettre gouvernance de la mise en œuvreLa gouvernance est basée sur la direction : les attentes en matière de performance, les contraintes et l’appétence au risque.
Les termes de référence de chaque initiative de changement doivent être clairs sur :
- Ce que l'on attend du projet. Idéalement, en termes de bénéfices mesurables.
- Tout ce que l'initiative doit faire. Ou ne doit pas faire. Même les stratégie de mise en œuvre.
- L'appétit pour le risque.
Gouverner l'exécution de la stratégie
La stratégie d'architecture d'entreprise permet gouvernance de la mise en œuvre.
La stratégie est la démarche privilégiée pour atteindre un résultat. La stratégie fournit tout ce dont vous avez besoin pour assurer la gouvernance de la mise en œuvre.
Bien qu'une stratégie soit une action, il s'agit d'une action dirigée, visant à atteindre l'objectif.
Une bonne stratégie est similaire à celle de TOGAF contrat d'architecture concept. Nous veillons à ce qu'un contrat d'architecture stipule clairement :
- Avantages
- Contrôles
- Spécification architecturale
- Stratégie de mise en œuvre
- Cible (Transition)
Ce dernier point est important. Peu de stratégies sont censées clôturer toute action pour atteindre un objectif. Elles se concentrent généralement sur un état intermédiaire ou incomplet. Lorsqu'il y a une transition, nous devons nous arrêter net.
Après tout, chaque minute de travail sur le changement au-delà d'un point de transition est probablement un gaspillage. Lorsque nous utilisons des étapes de transition, nous avons un point où la valeur peut être récoltée.
Plus important encore, votre organisation peut facilement changer de direction. La liberté de changer de direction tout en récoltant de la valeur est essentielle pour agilité d'entreprise.
Lors de la gestion de l’exécution de la stratégie, Liste de contrôle de la gouvernance de mise en œuvre commence par la question cruciale : le responsable de la mise en œuvre a-t-il interprété raisonnablement l'architecture ? La stratégie laissera une marge de manœuvre au responsable de la mise en œuvre pour l'interprétation.
Allez plus loin avec les meilleures pratiques en matière de processus et de méthodes d'architecture d'entreprise
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Découvrez la puissance des modèles d'architecture d'entreprise
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Meilleures pratiques pour mettre en œuvre des outils de gestion d'architecture d'entreprise
Meilleures pratiques pour mettre en œuvre des outils de gestion d'architecture d'entreprise Les outils de gestion d'architecture d'entreprise sont conçus pour prendre en charge la planification, la conception, l'analyse et l'exécution de l'architecture d'entreprise. Ils permettent aux architectes d'entreprise d'examiner la nécessité d'un changement […]
Développer une vue d'architecture
Développer une architecture View Enterprise est une boussole essentielle. Il aide les organisations à gérer les complexités de la technologie, de la stratégie et des opérations. Le cœur de l’architecture d’entreprise est une approche systématique. L’objectif est de garantir […]
Feuille de route de l'architecture d'entreprise en tant que conception
Feuille de route d'architecture d'entreprise en tant que conception Une feuille de route d'architecture est un outil de planification qui aide les décideurs d'une organisation. Une feuille de route d'architecture dynamique est conçue pour les aider à développer et à parcourir le meilleur chemin à suivre. Elle […]
Conclusion
L'élaboration d'une stratégie d'architecture d'entreprise fournit des orientations à votre organisation. Elle indique les mesures que votre organisation prendra pour atteindre un objectif.
La stratégie peut être à l'échelle de l'entreprise, concentré sur un département unique, ou s'adresser uniquement à un stratégie d'initiative.
L'élaboration d'une stratégie est une question de choix. Des choix difficiles sur ce que vous voulez accomplir. Ensuite, il faut identifier comment vous allez atteindre cet objectif. La meilleure stratégie identifie également ce que vous ne ferez pas.
Architectes d'entreprise engagé dans la cas d'utilisation de la stratégie de support se concentrer sur l'action. Leur l'architecture d'entreprise identifie les initiatives de changement et les portefeuilles et programmes de soutien. Il permet de définir les termes de référence d'une initiative. Une utilisation clé consiste à régir l'exécution de la stratégie via le portefeuille et les programmes.
Obtenez de l'aide lors des ateliers sur l'architecture d'entreprise
Si vous recherchez de l’aide pour appliquer les meilleures pratiques au développement de votre architecture, vous devriez envisager nos ateliers packagés.
