驾驭最佳实践——空白页的物理学

行业工具

我之所以讲述特里的故事，是因为它触动了我的内心。那天下午用特里的声音说话，这种感觉深深地烙印在我的记忆中。我也了解事情的来龙去脉。.

这并非戴夫和特里式的风格。我们的架构是基于分析的。, 权衡, 以及果断的决定。.

当我们讨论拟议的转型方案时，特里正在看着 能力模型. 他亲眼目睹了他的管理团队取得了105分。 逻辑过程, 他手边正好有一张分数汇总和影响分析的幻灯片。他不停地翻阅着那些能够交付价值的项目控制图表。 数据流 图表。特里曾亲自向他最大的客户简要介绍了这次转型。.

这可不是戴夫和特里那种风格——这是顾问在向利益相关者做简报。简直是教科书式的场景。 TOGAF H期 解决方案、项目和组合 VRP 最终汇聚成一个价值决策时刻。.

负空间释放自由

TOGAF, 通过 领导者指南 和 从业者指南, 推荐约翰·卡弗的政策治理方法。卡弗提出了一个精妙而简洁的治理模型——在决策领域内，决策者拥有绝对的自由，除非他们的自由已被明确限制。.

无限的选择自由是起点。目标之后是一张白纸。.

这当然会让人感到欣喜。 实施治理 更简单。跳转到 实施治理清单 第一个问题——进行变革的组织是否合理地理解了目标架构的指导原则和限制条件？

如果面对一张白纸，答案是： 总是肯定. 好吧，确实存在一些极端情况，比如实施方案严重失策，根本无法达到预期结果。但说实话，简单的项目启动流程就能筛选掉这些情况。所以我们又回到了最初的问题。 一张白纸，一切都符合规定.

卓越架构的每一个元素都会限制实现者的自由。目标架构的每一个元素都会限制实现者的自由。目标架构中的每一个元素都会限制实现者的自由。 架构路线图 限制了执行者的自由。.

抛开这些负面限制，拥有无限的选择自由。.

TOGAF 里就写着呢，就在…… 从业者指南—执行者拥有 所有实施决定.

我们面临着一种反直觉的局面。由约束条件界定的负空间反而激发了创造力。这一切都是因为执行者无需解释决策空间内的任何事情！

释放创造力，让执行治理摆脱琐碎事务的束缚

一个 EA 能力 和其他所有东西一样 能力. 它可以是势均力敌、优势或卓越。势均力敌的EA团队、卓越的EA团队和实力较弱的团队都使用相同的词语。我们都理解相同的含义。 TOGAF.

我总是谈论 一流的EA. 我总是谈到…… 卓越的EA能力. 我总是说要运用同样的 TOGAF 框架，用不同的方式做同样的事情。做得更好。以一种能够引导有效变革的方式去做。以一种能够帮助组织的方式去做。 未损坏, ， 但 不高兴，, 提升。.

平庸的企业评估团队深陷琐事泥潭，对每个细节都吹毛求疵，甚至干涉到实施者的决策空间。.

遗憾的是，他们这样做时，特里的权威并没有自然而然地流露出来。 架构决策. 记住， 架构决策 只有利益相关者才能做出决定。这一切都是因为我们的利益相关者拥有最终结果、资源和支出。这就是为什么 TOGAF 从候选架构过渡到目标架构的原因。 F阶段, 当目标是 已资助. 如果没有投入资源，没有采取行动的决心，我们所拥有的就只是一个候选人，一个好想法而已。.

我们有一张白纸。.

尽管双方实力相当，但能力较弱的企业架构团队却忙于纠结细节。我阅读一些相关文献后发现问题所在。这些团队抱怨缺乏授权，因为当他们介入执行者的决策时，执行者往往会选择不同的方向。执行者则抱怨受到干预。.

我们都见识过这种做法的后果：耗费数天时间进行详细审查，最终却演变成一场谈判。讽刺的是，参与谈判的每个人都想做正确的事。他们却始终无法确定优先事项或权威的偏好，甚至无法打破僵局。.

卡弗曾警告过这一点。如果你不设定目标和限制条件，你就不得不插手每一个决策，就像在监督你期望完成任务的人一样，扼杀他们的创造力，让他们陷入琐碎的细节之中。.

一切都源于一张白纸。.

最佳实践中存在留白。执行者无法做出新的决定，因为这些决定早已做出。.

在我的特里故事中，我有一个能力模型。我有一个S5和一个P5。我有一个'价值交付者”。 数据流.我对105个流程领域进行了能力、自动化程度、敏捷性和执行力方面的评分。我还有很多空白区域。.

当谈到ERP定制化的时候，我…… 平价——购买一套完整的解决方案，聘请一位具备最佳实践经验的实施人员，要求使用开箱即用的解决方案，并调整组织的流程和组织结构以支持最佳实践。这可是一大堆工作。 负空间. 我们对这个问题有一个非常明确的答案。 定制问题. 。 不。.

只有一个流程例外。那是P5流程。没错，是Automation 5流程。答案是： 你 必须 定制ERP系统，移除所有手动步骤. 。 不是 可定制. 必须 定制. 当我的实施人员担忧地说：'这跟目前的流程不一样。'当他们问：'那所有的人工审批怎么办？'时，我的回答非常明确——实现端到端自动化，改变流程。如有必要，甚至改变组织架构。.

当他们去找流程负责人并为此忧心忡忡时，流程负责人知道该怎么做。他们拿出了105。 逻辑过程 执行团队评分后，看到了 P5，然后说：'告诉我们新的端到端自动化流程是什么'。.

我爱 负空间. 我喜欢 实施治理 审核——流程中是否存在任何人工步骤？每次他们试图解释时，'这很难''， 或者 ''有用户感到难过''， 或者 ''我们担心'我只是问了一个问题：'我们是不是应该去跟执行团队解释一下，他们不能有P5？'

我随时准备提出不合规建议。我准备将每年节省200万工时与'艰苦的'和'伤心'我非常确信，如果能节省数百万工时，我的利益相关者愿意付费让我们的ERP集成商去做一些棘手的事情。我知道我的利益相关者认为这些非常昂贵的计算机应该能够提高生产力。.

架构治理级联的总结

留白与开放空间。既有已做出的决策，也有掌握改进方案所需决策权的开放决策。实施团队最了解所有细节，包括人员、内容、地点和方式。该团队由ERP系统及其特定模块的专家组成，他们精通ERP的配置和定制，并拥有丰富的行业经验。他们拥有决策权。.

他们是我的 EA团队的 火箭燃料。我们不需要知道太多。 ERP底层机制, 因为现场有各领域的专家。没错，就是各领域的专家。太棒了！

我们发现他们很难找到与我们沟通的方式。他们原本以为会被问一些琐碎的问题。当他们说定制化很困难时，他们期待的是一场关于原生ERP工作流程、自定义代码等等的深入探讨。结果，我们却问他们ERP升级的可持续性问题。他们期待有人能深入探讨细节，不再固守成见，而是与他们共同设计解决方案。然而，他们得到的却是这样一句话：'如果升级不增加维护成本，我……” 不在乎'.

当他们说'一些用户感到难过'时，他们期待的是一场关于……的讨论。 WHO 和 为什么. 坦白说，他们预期会对一项明确的架构决策进行追溯性重新审查。他们预期解决方案的边界会被重新协商。结果他们得到的是P5——根据需要更改流程和组织结构。.

当他们表示担忧时，我们立即停下所有工作，坐下来商讨。我遇到了一位忧心忡忡的中小企业客户。更糟糕的是，我遇到了一位…… 忧心忡忡的中小企业专家. 等等！我需要知道他们知道哪些我不知道的事情。担心 专业中小企业 它们就像一列列装满意想不到的不确定性的火车，把整个房间都挤了进来。这些不确定性让我感到恐惧。.

想想看。一位忧心忡忡的中小企业专家指出，我们的投资超出了风险承受范围。他们掌握着我们所不知道的信息。我们立刻就慌了。风险承受能力入门知识告诉我们，必须立即停止一切行动。 到达绿色区域.

我无法清晰地解答他们因卓越的架构而产生的担忧。这意味着我无法再清晰地解读架构本身。 G阶段. 我不再拥有代表任何利益相关者发言的权力。.

我需要一个 架构决策. 于是，我去买了一个。有了决定，我们就有了更多思考的空间，担忧也随之消失了。担忧的消失带走了所有不确定因素。砰！风险承受能力恢复正常！全速推进端到端自动化流程。.

本周我面临的挑战是：您是否区分了消极决策空间和积极决策空间？在构建架构时，您是否清楚利益相关者在哪些方面没有选择自由？您的实施人员是否清楚他们在哪些方面没有选择自由？如果缺乏这些信息，您又该如何构建您的架构呢？ 建筑合同?

你的表现如何？ 实施治理 并确保你的执行人员不越界？别跟我说你会插手他们的决策，参与评估他们的执行决策。飞吧，你应该已经听到炎魔的战鼓了。.

下周我们将继续深入探讨 架构治理. 我们将探讨相互冲突的优先事项和相互矛盾的权威决策者所带来的复杂现实。.

祝你一周愉快！

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫
戴夫·霍恩福德
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