Navigieren Sie durch bewährte Verfahren – Physik der leeren Seite

Werkzeuge des Handwerks

Ich erzähle meine Geschichte mit Terry, weil sie mich tief berührt. Das Gespräch mit Terrys Stimme an jenem Nachmittag hat sich mir unauslöschlich ins Gedächtnis gebrannt. Ich kenne auch die Vorgeschichte.

Das war nicht Dave und Terry. Wir hatten eine auf Analysen basierende Architektur., Kompromisse, und entschlossene Entscheidungen.

Als wir über den vorgeschlagenen Kurswechsel sprachen, schaute Terry auf die Fähigkeitsmodell. Er hatte zugesehen, wie sein Führungsteam 105 Punkte erzielte. logische Prozesse, Er hatte die Folie mit der Ergebnisübersicht und den Implikationen griffbereit. Immer wieder blätterte er zu den wertschöpfenden Projektsteuerungselementen. Datenfluss Diagramm. Terry hatte seine größten Kunden persönlich über die Umstrukturierung informiert.

Das war nicht Dave und Terry – es war ein Berater, der einen Stakeholder informierte. Es war ein Lehrbuchbeispiel. TOGAF Phase H wo Lösungen, Projekte und Portfolio-VRPs in einem Moment der Wertentscheidung zusammenlaufen.

Negativer Raum entfesselt Freiheit

TOGAF, durch die Leitfaden und Leitfaden für Praktiker, empfiehlt John Carvers Ansatz der politischen Steuerung. Carver hat ein brillantes und einfaches Steuerungsmodell entwickelt: In einem Entscheidungsbereich genießt der Entscheidungsträger absolute Freiheit, außer dort, wo diese Freiheit explizit eingeschränkt wurde.

Unbegrenzte Wahlfreiheit ist der Ausgangspunkt. Ein Ziel, gefolgt von einem leeren Blatt Papier.

Das macht es auf jeden Fall Umsetzungs-Governance einfacher. Springen Sie zu Checkliste für die Implementierungssteuerung Erste Frage: Hat die Organisation, die den Wandel einleitete, die Vorgaben und Einschränkungen der Zielarchitektur angemessen interpretiert?

Auf einem leeren Blatt Papier lautet die Antwort: immer ja. Okay, es gibt ein paar wenige Ausnahmefälle, in denen die Umsetzung so fehlgeleitet ist, dass das gewünschte Ergebnis unmöglich erzielt werden kann. Aber seien wir ehrlich: Eine einfache Projektinitiierung würde diese Fälle aussortieren. Wir sind also wieder bei folgendem Punkt angelangt: Ein leeres Blatt Papier, alles ist konform..

Jedes einzelne Element einer überlegenen Architektur schränkt die Handlungsfreiheit des Implementierers ein. Jedes einzelne Element der Zielarchitektur schränkt die Handlungsfreiheit des Implementierers ein. Jedes einzelne Element in der Architektur-Roadmap schränkt die Handlungsfreiheit des Umsetzers ein.

Abgesehen von diesen negativen Einschränkungen herrscht uneingeschränkte Wahlfreiheit.

Es steht direkt in TOGAF, im Leitfaden für Praktiker—der Umsetzer besitzt alle Umsetzungsentscheidungen.

Es entsteht eine kontraintuitive Situation. Der durch Einschränkungen definierte negative Raum entfesselt Kreativität. Und das alles nur, weil der Umsetzende nichts innerhalb seines Entscheidungsspielraums erklären muss!

Entfesselte Kreativität befreit die Implementierungssteuerung von Belanglosigkeiten

Ein EA-Fähigkeit ist wie jeder andere Fähigkeit. Es kann Gleichstand, Vorteil oder Überlegenheit bedeuten. Gleichstarke, überlegene und schwache EA-Teams verwenden dieselben Begriffe. Wir alle lesen dasselbe. TOGAF.

Ich spreche immer darüber erstklassiger EA. Ich spreche immer von einem überlegene EA-Fähigkeit. Ich spreche immer davon, dasselbe TOGAF-Modell zu verwenden und dieselben Dinge anders anzugehen. Sie besser zu machen. Sie so umzusetzen, dass sie einen effektiven Wandel ermöglichen. So, dass sie einer Organisation helfen, die nicht kaputt, Aber nicht glücklich, verbessern.

Parity EA-Teams ertrinken in Details. Sie verlieren sich in jedem Feinheiten. Sie mischen sich in die Entscheidungsprozesse der Implementierer ein.

Leider geschieht dies, ohne dass die Autorität ihres Terrys nahtlos von dort aus fließt. Architekturentscheidungen. Denken Sie daran, ein Architekturentscheidung Dies kann nur von einem Stakeholder vorgenommen werden. Denn unsere Stakeholder sind für die Ergebnisse, Ressourcen und Ausgaben verantwortlich. Aus diesem Grund erfolgt bei TOGAF der Übergang von der Kandidaten- zur Zielarchitektur in Phase F, wenn das Ziel finanziert. Ohne zugesagte Ressourcen, ohne die Entscheidung zum Handeln, haben wir nur einen Kandidaten. Wir haben lediglich eine gute Idee.

Wir haben ein leeres Blatt Papier.

Trotz dieser Chancengleichheit sind schwache EA-Teams sehr, sehr damit beschäftigt, sich in Details zu verlieren. Wenn ich gängige Fachliteratur lese, erkenne ich das Problem. Diese Teams beklagen ihren fehlenden Handlungsspielraum, weil die Implementierer, sobald sie in deren Entscheidungsbereich eingreifen, einen anderen Weg einschlagen. Die Implementierer wiederum beklagen diese Einmischung.

Wir alle kennen die Folgen. Tagelange, detaillierte Analysen, die letztendlich in einer Verhandlung münden. Ironischerweise versucht jeder Beteiligte, das Richtige zu tun. Doch niemand hat die Möglichkeit, Prioritäten festzulegen oder eine verbindliche Präferenz zu bestimmen. Nicht einmal bei Stimmengleichstand.

Carver warnte davor. Ohne klare Ziele und Rahmenbedingungen muss man sich in jede Entscheidung einmischen. Man kontrolliert ständig die Arbeit der Person, von der man die Ergebnisse erwartet. Das hemmt deren Kreativität und führt zu unnötigen Details.

Alles wegen eines leeren Blattes Papier.

Bewährte Verfahren bergen auch Leerräume. Entscheidungen, die der Umsetzende nicht mehr treffen kann, weil sie bereits gefallen sind.

In meiner Terry-Geschichte hatte ich ein Fähigkeitsmodell. Ich hatte ein S5 und ein P5. Ich hatte ein 'wertschöpfendes“ Datenfluss.Ich hatte 105 Prozessbereiche hinsichtlich Kompetenz, Automatisierung, Agilität und Leistung bewerten lassen. Dabei gab es viel Leerraum.

Als es darum ging, über ERP-Anpassungen zu sprechen, hatte ich Parität—eine Softwarelösung kaufen, einen Implementierungsexperten mit Best-Practice-Kenntnissen engagieren, sofort einsatzbereite Lösungen fordern und die Prozesse und die Organisation an die Best Practices anpassen. Das ist eine Menge Arbeit. Negativraum. Wir haben eine absolut klare Antwort auf die Frage Anpassungsfrage. NEIN.

Bis auf einen Prozess. Es handelte sich um einen P5. Genau, einen Automation 5. Hier lautete die Antwort: Du muss Das ERP-System so anpassen, dass alle manuellen Schritte entfallen.. Nicht kann angepasst werden. Muss anpassen. Als mein Implementierungspartner besorgt einwarf: 'Das ist nicht der aktuelle Prozess', und fragte: 'Was ist mit all den manuellen Genehmigungen?', hatte ich eine klare Antwort: durchgängige Automatisierung, Prozessänderung. Notfalls auch organisatorische Anpassung.

Als sie sich besorgt an den Prozessverantwortlichen wandten, wusste dieser, was zu tun war. Sie holten die 105 hervor. logische Prozesse Nachdem das Führungsteam P5 bewertet hatte, sagte es: 'Erklären Sie uns, wie der neue, durchgängig automatisierte Prozess aussehen wird.'.

Ich liebe Negativraum. Ich habe es genossen Umsetzungs-Governance Überprüfung – Gibt es im Prozess manuelle Schritte? Jedes Mal, wenn sie versuchten, dies zu erklären,'Es ist schwer'', oder ''Ein Nutzer ist traurig'', oder ''wir sind besorgt über'', Ich habe nur eine Frage gestellt: 'Sollen wir zum Führungsteam gehen und erklären, dass sie keine P5-Stelle bekommen können?'

Ich war jederzeit bereit, eine Empfehlung zur Nichteinhaltung auszusprechen. Ich war bereit, eine jährliche Einsparung von 2.000.000 Arbeitsstunden dem 'harten' und 'unbequemen“ Weg gegenüberzustellen.'traurig'Ich war mir ziemlich sicher, dass meine Stakeholder bereit wären, unseren ERP-Integrator mit einer komplexen Aufgabe zu beauftragen, wenn dadurch einige Millionen Arbeitsstunden eingespart würden. Ich wusste, dass meine Stakeholder davon ausgingen, dass diese sehr teuren Computer die Produktivität steigern würden.

Abschluss der Architektur-Governance-Kaskade

Freiraum und Handlungsspielraum. Bereits getroffene Entscheidungen und offene Entscheidungen in den Händen der Person, die eine Verbesserung umsetzen soll. Ein Implementierungsteam, das alle Details – wer, was, wo und wie – genau kennt. Ein Team aus ERP-Spezialisten, die sich mit dem jeweiligen Modul, der Konfiguration und Anpassung des ERP-Systems auskennen und über umfangreiche Branchenerfahrung verfügen. Sie haben ihren Entscheidungsspielraum eigenverantwortlich gestaltet.

Sie waren meine EA-Team Raketentreibstoff. Wir mussten nicht viel wissen. unter der ERP-Haube, Denn es waren Experten vor Ort. Ja, absolute Experten aus dem Fachbereich. Das war super!

Wir merkten, dass sie Schwierigkeiten hatten, mit uns in Kontakt zu treten. Sie erwarteten, mit Allgemeinwissen abgefragt zu werden. Als sie sagten, die Anpassung sei schwierig, erwarteten sie ein ausführliches Gespräch über native ERP-Workflows, benutzerdefinierten Code und Ähnliches. Stattdessen wurden sie nach der Nachhaltigkeit eines ERP-Upgrades gefragt. Sie erwarteten, dass sich jemand einschaltet und sich um die Details kümmert. Jemand, der aufhört, den Wert zu verteidigen und stattdessen die Lösung gemeinsam mit ihnen entwickelt. Stattdessen bekamen sie jemanden zu spüren, der sagte: 'Wenn es keine zusätzlichen Betriebskosten verursacht, …“ Ist mir egal'.

Als sie sagten: 'Einige Nutzer waren traurig', erwarteten sie ein Gespräch über WHO und Warum. Offen gesagt, erwarteten sie eine nachträgliche Neuverhandlung einer eindeutigen Architekturentscheidung. Sie erwarteten, dass die Lösungsgrenzen neu verhandelt würden. Stattdessen bekamen sie P5 – Prozess und Organisation nach Bedarf anpassen.

Als sie dann ihre Besorgnis äußerten, unterbrachen wir alles und setzten uns hin. Ich hatte es mit einem besorgten KMU zu tun. Schlimmer noch, ich hatte einen besorgter Experte KMU. Moment mal! Ich musste unbedingt wissen, was sie wussten, was ich nicht wusste. Besorgt Experten-KMU Sie schleppen tonnenweise unerwartete Unsicherheit in den Raum. Diese Unmengen an Unsicherheit ängstigen mich.

Überlegen Sie mal. Ein besorgter Experte aus dem KMU-Bereich weist uns auf Risiken hin, die außerhalb unserer Risikotoleranz liegen. Er weiß Dinge, die wir nicht wissen. Sofort sind wir alarmiert. Die Grundlagen der Risikotoleranz besagen: Stopp! auf Grün.

Ich hatte keine klare Antwort auf ihre Sorge, die sich nahtlos aus der überlegenen Architektur ergab. Das bedeutete, dass ich die Architektur nicht mehr eindeutig interpretierte. Phase G. Ich hatte keine Befugnis mehr, im Namen irgendeiner Interessengruppe zu sprechen.

Ich brauchte einen Architekturentscheidung. Also habe ich mir eins besorgt. Mit dieser Entscheidung hatten wir mehr Freiraum, und die Sorgen waren wie weggeblasen. Die verschwundenen Sorgen nahmen die ganze Unsicherheit mit sich. Peng! Risikobereitschaft auf Grün! Volle Kraft voraus zu einem durchgängig automatisierten Prozess.

Hier ist meine Herausforderung für diese Woche: Trennen Sie negative und positive Entscheidungsspielräume? Wissen Sie bei der Architekturentwicklung, wo Ihre Stakeholder keine Entscheidungsfreiheit haben? Wissen Ihre Umsetzer, wo sie keine Entscheidungsfreiheit haben? Wie gestalten Sie ohne diese Informationen Ihre Architektur? Architekturvertrag?

Wie führen Sie die Prüfung aus? Umsetzungs-Governance Und die Umsetzer im Zaum halten? Bitte sagen Sie nicht, Sie würden sich in deren Entscheidungsbereich einmischen und Umsetzungsentscheidungen bewerten. Fly, Sie sollten die Trommeln des Balrogs hören.

Nächste Woche werden wir uns weiter damit beschäftigen. Architektur-Governance. Wir werden die unübersichtliche Realität konkurrierender Prioritäten und widerstreitender autoritärer Entscheidungsträger beleuchten.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave
Dave Hornford
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