Naviguer vers les meilleures pratiques — La physique de la page blanche

Outils du métier

Je partage mon anecdote sur Terry car elle est viscérale. Le fait d'avoir parlé avec sa voix cet après-midi-là est gravé dans ma mémoire. Je connais aussi le contexte.

Ce n'était pas Dave et Terry. Nous avions une architecture basée sur l'analyse., compromis, et des décisions résolues.

Lorsque nous avons évoqué le changement de cap envisagé, Terry envisageait… modèle de capacité. Il avait vu son équipe dirigeante marquer 105 points. processus logiques, Il avait sous la main le résumé des scores et la diapositive d'implication. Il consultait régulièrement les outils de pilotage du projet axés sur la création de valeur. flux de données schéma. Terry avait personnellement informé ses plus gros clients de cette transformation.

Ce n'était pas Dave et Terry, mais un conseiller informant un partenaire. C'était du déjà-vu. TOGAF Phase H où les solutions, les projets et les VRP de portefeuille convergent vers un moment de décision axé sur la valeur.

L'espace négatif libère la liberté

TOGAF, à travers le Guide du leader et Guide du praticien, Il recommande l'approche de gouvernance politique de John Carver. Carver propose un modèle de gouvernance brillant et simple : dans un domaine de décision, le décideur jouit d'une liberté absolue, sauf lorsque celle-ci est explicitement limitée.

La liberté de choix absolue est le point de départ. Un objectif, puis une feuille blanche.

Cela rend certainement gouvernance de la mise en œuvre plus facile. Passez à la section liste de contrôle de la gouvernance de la mise en œuvre Première question : l’organisation qui entreprend le changement a-t-elle interprété de manière raisonnable les directives et les contraintes de l’architecture cible ?

Avec une feuille blanche, la réponse est toujours oui. Bon, il existe quelques cas particuliers où la mise en œuvre est tellement mal orientée qu'il est inconcevable qu'elle puisse donner le résultat escompté. Mais soyons honnêtes, une simple phase de lancement de projet permettra de les éliminer. Nous en revenons donc à… feuille blanche, tout est conforme.

Chaque élément d'une architecture supérieure restreint la liberté du développeur. Chaque élément de l'architecture cible restreint la liberté du développeur. Chaque élément de l'architecture cible restreint la liberté du développeur. feuille de route architecturale limite la liberté de mise en œuvre.

En dehors de ces contraintes négatives, une liberté de choix illimitée.

C'est écrit noir sur blanc dans TOGAF, dans le Guide du praticien—le responsable de la mise en œuvre est propriétaire toutes les décisions de mise en œuvre.

Nous nous trouvons face à une situation contre-intuitive. L'espace négatif, défini par des contraintes, libère la créativité. Tout simplement parce que le concepteur n'a rien à justifier dans son espace de décision !

Libérer la créativité libère la gouvernance de la mise en œuvre des détails insignifiants

Un Capacité EA est comme tous les autres capacité. Cela peut être parité, avantage ou supériorité. Les équipes EA parités, les équipes EA supérieures et les équipes faibles utilisent les mêmes termes. Nous lisons tous la même chose. TOGAF.

Je parle toujours de EA de premier ordre. Je parle toujours d'un Capacité EA supérieure. Je parle toujours d'utiliser le même TOGAF et de faire les mêmes choses différemment. Les faire mieux. Les faire de manière à guider un changement efficace. De manière à aider une organisation qui pas cassé, mais pas content, améliorer.

Les équipes d'architecture d'entreprise de Parity se perdent dans les détails. Elles s'attardent sur chaque détail. Elles s'immiscent dans le processus de décision de l'implémenteur.

Malheureusement, ils agissent ainsi sans que l'autorité de Terry ne découle harmonieusement de celle-ci. décisions d'architecture. N'oubliez pas, un décision d'architecture Seul un acteur clé peut prendre cette décision. En effet, nos acteurs clés sont responsables des résultats, des ressources et des dépenses. C'est pourquoi TOGAF passe d'une architecture candidate à une architecture cible en Phase F, lorsque la cible est financé. Sans ressources engagées, sans décision d'agir, nous n'avons qu'un candidat. Nous n'avons qu'une bonne idée.

Nous avons une feuille de papier vierge.

Malgré cette parité, les équipes d'architecture d'entreprise, bien que peu nombreuses, s'attardent excessivement sur des détails. La littérature spécialisée met en lumière ce problème : ces équipes déplorent leur manque de mandat, car lorsqu'elles s'immiscent dans les décisions des développeurs, ces derniers adoptent une approche différente. Les développeurs, quant à eux, se plaignent d'ingérence.

Nous en avons tous constaté les conséquences : des journées entières passées à examiner en détail les points obscurs, pour finalement aboutir à une négociation. Ironie du sort, tous les participants à cette négociation cherchent à agir au mieux de leurs intérêts. Ils n’ont jamais les moyens de déterminer une priorité ou une préférence incontestable, ni même de trancher en cas d’égalité.

Carver nous avait mis en garde contre ce risque. Sans objectif ni contraintes, vous vous retrouvez à devoir intervenir dans chaque décision. Vous surveillez constamment la personne chargée de la tâche, bridez sa créativité et vous vous perdez dans des détails insignifiants.

Tout ça à cause d'une feuille de papier vierge.

Les meilleures pratiques comportent des zones d'ombre. Des décisions que celui qui les met en œuvre ne peut plus prendre car elles ont déjà été prises.

Dans mon histoire de Terry, j'avais un modèle de capacités. J'avais un S5 et un P5. J'avais un ' créateur de valeur » flux de données.J'avais 105 domaines de processus évalués en termes de compétences, d'automatisation, d'agilité et de performance. Il me restait beaucoup d'espace vide.

Au moment d'aborder la question des personnalisations ERP, j'avais… parité—acheter une suite logicielle, faire appel à un expert en implémentation maîtrisant les meilleures pratiques, exiger une solution prête à l'emploi et adapter les processus et l'organisation pour favoriser ces meilleures pratiques. C'est un travail colossal. espace négatif. Nous avons une réponse on ne peut plus claire à la question suivante : question de personnalisation. Non.

À l'exception d'un processus. Il s'agissait d'un P5. Oui, un Automation 5. Voici la réponse : toi doit Personnaliser l'ERP pour supprimer toutes les étapes manuelles. Pas peut personnaliser. Doit personnaliser. Quand mon responsable de la mise en œuvre s'est inquiété : ' Ce n'est pas la procédure actuelle ', et a demandé : ' Et toutes les approbations manuelles ? ', j'avais une réponse très claire : automatisation complète, changement de processus. Si nécessaire, changement d'organisation.

Lorsqu'ils se sont plaints au responsable du processus, celui-ci a su quoi faire. Ils ont sorti le formulaire 105. processus logiques L'équipe de direction a évalué le processus, a examiné P5 et a déclaré : ' Dites-nous quel sera le nouveau processus automatisé de bout en bout. '.

J'aime espace négatif. J'ai apprécié le gouvernance de la mise en œuvre Examen — le processus comporte-t-il des étapes manuelles ? Chaque fois qu’ils essayaient d’expliquer, ' 'c'est difficile'', ou ''Certains utilisateurs sont tristes'', ou ''nous sommes inquiets à propos de'J'ai simplement posé une question : ' Devrions-nous aller voir l'équipe de direction et leur expliquer qu'ils ne peuvent pas avoir de P5 ? '

J'étais prêt à formuler une recommandation de non-conformité à tout moment. J'étais prêt à opposer une économie annuelle de 2 000 000 d'heures de travail à un travail ' difficile ' et ' facile ».'triste'J'étais presque certain que mes parties prenantes étaient prêtes à payer pour que notre intégrateur ERP accomplisse une tâche complexe si cela permettait d'économiser quelques millions d'heures de travail. Je savais qu'elles pensaient que ces ordinateurs très coûteux étaient censés améliorer la productivité.

Conclusion de la cascade de gouvernance de l'architecture

Espaces de décision limités et espaces ouverts. Décisions déjà prises et décisions en suspens entre les mains de la personne chargée d'apporter une amélioration. Une équipe de mise en œuvre au plus près des détails concernant les personnes, les actions, les lieux et les méthodes. Une équipe de spécialistes de l'ERP, du module spécifique, de sa configuration et de sa personnalisation, dont le CV regorgeait d'expérience dans le secteur. Ils maîtrisaient pleinement leur espace de décision.

Ils étaient mes L'équipe EA Du carburant pour fusée. Nous n'avions pas besoin d'en savoir beaucoup plus. sous le capot de l'ERP, Parce qu'il y avait des experts du domaine à disposition. Oui, des experts en la matière. C'était génial !

Nous avons constaté qu'ils avaient du mal à interagir avec nous. Ils s'attendaient à être interrogés sur des détails insignifiants. Lorsqu'ils ont mentionné la complexité de la personnalisation, ils espéraient une discussion approfondie sur les flux de travail natifs de l'ERP, le code personnalisé, etc. Au lieu de cela, on leur a posé des questions sur la pérennité du projet lors d'une mise à niveau de l'ERP. Ils s'attendaient à ce que quelqu'un prenne l'initiative et se penche sur les détails, quelqu'un qui cesserait de se focaliser sur la valeur ajoutée et commencerait à co-concevoir la solution. Au lieu de cela, ils ont eu affaire à quelqu'un qui a déclaré : ' Si cela n'entraîne pas de coûts de maintenance supplémentaires, je… » Je m'en fiche'.

Lorsqu'ils ont dit : ' Certains utilisateurs étaient tristes ', ils s'attendaient à une conversation sur OMS et pourquoi. Franchement, ils s'attendaient à une réévaluation a posteriori d'une décision architecturale claire. Ils pensaient que les limites de la solution seraient renégociées. Ils ont obtenu P5 : modifier le processus et l'organisation selon les besoins.

Quand ils ont exprimé leurs inquiétudes, nous avons tout arrêté et nous nous sommes réunis. J'avais un responsable PME inquiet. Pire encore, j'avais un PME experte inquiète. Attendez ! Je devais savoir ce qu'ils savaient et que j'ignorais. Inquiète PME expertes ils font entrer des tonnes d'incertitudes inattendues dans la pièce. Ces tonnes d'incertitudes me terrifient.

Imaginez un peu. Un expert PME inquiet nous accuse de dépasser notre tolérance au risque. Il prétend savoir des choses que nous ignorons. Immédiatement, c'est la panique. La règle de base de la tolérance au risque est de tout arrêter et de réagir immédiatement. passer au vert.

Je n'avais pas de réponse claire à leur inquiétude, qui découlait pourtant naturellement d'une architecture supérieure. Cela signifiait que je n'interprétais plus clairement l'architecture dans Phase G. Je n'avais plus l'autorité pour parler au nom des parties prenantes.

J'avais besoin d'un décision d'architecture. Alors, je suis allé en chercher une. Grâce à cette décision, nous avons gagné en marge de manœuvre et l'inquiétude s'est dissipée. Cette disparition a emporté avec elle un flot d'incertitudes. Bingo ! Appétit pour le risque au vert ! Cap sur un processus entièrement automatisé.

Voici mon défi cette semaine : faites-vous la distinction entre les espaces de décision négatifs et positifs ? Lors de la conception d’une architecture, savez-vous où vos parties prenantes n’ont aucune liberté de choix ? Vos équipes de développement savent-elles où elles n’ont aucune liberté de choix ? Sans cela, comment élaborez-vous votre architecture ? contrat d'architecture?

Comment performez-vous gouvernance de la mise en œuvre Et comment maintenir vos équipes de mise en œuvre dans les limites du projet ? Surtout, ne dites pas que vous vous immiscez dans leur espace décisionnel et que vous évaluez leurs choix. Volez, vous devriez entendre le tambour du Balrog.

La semaine prochaine, nous approfondirons la question. gouvernance de l'architecture. Nous aborderons la réalité complexe des priorités concurrentes et des décideurs autoritaires aux opinions divergentes.

Passez une excellente semaine !

Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.

Salutations,

Dave
Dave Hornford
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