Navegando por las mejores prácticas: la física de la página en blanco

Herramientas del oficio

Recurro a la historia de Terry porque es visceral. El recuerdo de aquella tarde hablando con su voz se me quedó grabado a fuego en la memoria. Además, conozco la historia detrás de todo esto.

Esto no era Dave y Terry. Teníamos una arquitectura basada en el análisis, compensaciones, y decisiones firmes.

Cuando hablamos del cambio de rumbo propuesto, Terry estaba mirando el modelo de capacidad. Había visto a su equipo ejecutivo anotar 105 procesos lógicos, y tenía a mano la diapositiva con el resumen de la puntuación y las implicaciones. No dejaba de pasar a los controles del proyecto que aportaban valor. flujo de datos diagrama. Terry había informado personalmente a sus clientes más importantes sobre la transformación.

Esto no era Dave y Terry, era un asesor informando a una parte interesada. Era un ejemplo de manual. TOGAF Fase H donde las soluciones, los proyectos y las VRP de cartera convergen en un momento de decisión de valor.

El espacio negativo libera la libertad.

TOGAF, a través del Guía del líder y Guía práctica, recomienda el enfoque de gobernanza de políticas de John Carver. Carver tiene un modelo de gobernanza brillante y simple: en un ámbito de decisión, quien toma la decisión tiene libertad absoluta, excepto cuando su libertad ha sido explícitamente limitada.

La libertad de elección ilimitada es el punto de partida. Un objetivo seguido de una hoja en blanco.

Ciertamente lo hace gobernanza de la implementación más fácil. Saltar a la Lista de verificación de gobernanza de implementación Primera pregunta: ¿Interpretó la organización que emprendió el cambio de manera razonable las directrices y limitaciones de la arquitectura objetivo?

Con una hoja de papel en blanco, la respuesta es siempre sí. Bien, hay algunos casos límite en los que la implementación está tan mal dirigida que no podría concebiblemente entregar el resultado. Pero seamos honestos, una simple iniciación del proyecto los filtrará. Así que volvemos a, con un hoja de papel en blanco, todo cumple.

Cada elemento de la arquitectura superior restringe la libertad del implementador. Cada elemento de la arquitectura objetivo restringe la libertad del implementador. Cada elemento de la arquitectura objetivo restringe la libertad del implementador. hoja de ruta de arquitectura restringe la libertad del implementador.

Fuera de esas limitaciones negativas, existe una libertad de elección ilimitada.

Está ahí mismo en TOGAF, en el Guía práctica—el implementador es propietario todas las decisiones de implementación.

Nos encontramos ante una situación paradójica. El espacio negativo definido por restricciones desata la creatividad. ¡Todo porque quien implementa no tiene que explicar nada dentro de su espacio de decisión!

La creatividad desatada libera la gobernanza de la implementación de trivialidades.

Un Capacidad de EA es como todos los demás capacidad. Puede ser paridad, ventaja o superioridad. Los equipos de EA de paridad, los equipos de EA superiores y los equipos débiles usan las mismas palabras. Todos leemos lo mismo. TOGAF.

Siempre hablo de EA de primera categoría. Siempre hablo de un Capacidad EA superior. Siempre hablo de usar el mismo TOGAF y hacer las mismas cosas de manera diferente. Hacerlas mejor. Hacerlas de una manera que guíe un cambio efectivo. De una manera que ayude a una organización que está no está roto, pero no estoy contento, mejorar.

Los equipos de Parity EA se ahogan en trivialidades. Se preocupan por cada detalle. Se involucran en el espacio de decisión del implementador.

Lamentablemente, hacen esto sin que la autoridad de Terry fluya sin problemas. decisiones de arquitectura. Recuerda, un decisión de arquitectura Solo puede ser realizado por una parte interesada. Todo porque nuestras partes interesadas son dueñas de los resultados, los recursos y el gasto. Por eso TOGAF pasa de arquitectura candidata a arquitectura objetivo en Fase F, cuando el objetivo es fundado. Sin recursos comprometidos, sin la decisión de actuar, lo único que tenemos es un candidato. Solo tenemos una buena idea.

Tenemos una hoja de papel en blanco.

A pesar de esta paridad, los equipos de arquitectura empresarial débiles están muy ocupados preocupándose por los detalles. Al leer la literatura especializada, veo el problema. Estos equipos se quejan de su falta de autoridad porque, cuando se inmiscuyen en el proceso de toma de decisiones del implementador, este último opta por una dirección diferente. Los implementadores se quejan de la interferencia.

Todos hemos visto los resultados. Días dedicados a revisiones exhaustivas que terminan en una negociación. La ironía reside en que todos los involucrados intentan hacer lo correcto. Sin embargo, nunca tienen los medios para determinar una prioridad o una preferencia autorizada. Ni siquiera para desempatar.

Carver ya lo advertía. Si no se establecen objetivos ni limitaciones, hay que intervenir en cada decisión, vigilando constantemente a la persona que se espera que cumpla con su trabajo, limitando su creatividad y enfrascándose en detalles insignificantes.

Todo por culpa de una hoja de papel en blanco.

Las mejores prácticas tienen un espacio negativo. Decisiones que quien las implementa no puede tomar porque ya fueron tomadas.

En mi historia de Terry, tenía un modelo de capacidad. Tenía un S5 y un P5. Tenía un 'generador de valor'. flujo de datos.Tenía 105 áreas de proceso evaluadas en cuanto a competencia, automatización, agilidad y desempeño. Tenía mucho margen de mejora.

Cuando llegó el momento de hablar sobre personalizaciones de ERP, tuve paridad—comprar un paquete, conseguir un implementador con conocimientos de mejores prácticas, exigir soluciones listas para usar y adaptar el proceso de la organización y la organización para que respalden las mejores prácticas. Eso es un montón de espacio negativo. Tenemos una respuesta muy clara a la pregunta de personalización. No.

Excepto por un proceso. Era un P5. Sí, un Automation 5. Aquí la respuesta fue tú debe Personaliza el ERP para eliminar todos los pasos manuales.. No se puede personalizar. Debe personalizar. Cuando mi implementador se inquietó diciendo: 'Este no es el proceso actual'. Cuando preguntó: '¿Qué pasa con todas las aprobaciones manuales?', tuve una respuesta muy clara: automatización integral, cambiar el proceso. Si es necesario, cambiar la organización.

Cuando acudieron al responsable del proceso y se preocuparon, el responsable del proceso supo qué hacer. Sacaron el 105 procesos lógicos Tras ser evaluado por el equipo ejecutivo, vieron el P5 y dijeron: "Díganos cuál será el nuevo proceso automatizado de principio a fin".

Amo espacio negativo. Disfruté del gobernanza de la implementación revisión—¿hay algún paso manual en el proceso? Cada vez que intentaban explicar,'es difícil'', o ''Algún usuario está triste'', o ''Estamos preocupados por''Solo hice una pregunta: "¿Deberíamos ir al equipo ejecutivo y explicarles que no pueden tener un P5?"

Estaba preparado para hacer una recomendación de incumplimiento cualquier día. Estaba preparado para contrastar un ahorro anual de 2.000.000 de horas de trabajo con "duro" y "'triste'Estaba bastante seguro de que mis partes interesadas estaban dispuestas a pagar para que nuestro integrador de ERP hiciera algo complicado si eso les ahorraba unos cuantos millones de horas de trabajo. Sabía que mis partes interesadas pensaban que estas computadoras tan caras debían mejorar la productividad.

Conclusión de la cascada de gobernanza de la arquitectura

Espacio negativo y espacio abierto. Decisiones ya tomadas y decisiones pendientes en manos de la persona encargada de la mejora. Un equipo de implementación al tanto de todos los detalles: quién, qué, dónde y cómo. Un equipo especializado en el ERP, el módulo específico, la configuración y personalización del ERP, con un currículum repleto de experiencia en el sector. Dominaban su espacio de decisión.

Ellos eran mis Equipo de EA Combustible para cohetes. No necesitábamos saber mucho. bajo la cubierta del ERP, Porque había expertos en la materia a mano. Sí, expertos en la materia. ¡Fue genial!

Vimos que les costaba entender cómo interactuar con nosotros. Esperaban que les hiciéramos preguntas triviales. Cuando decían que la personalización era difícil, esperaban una conversación detallada sobre flujos de trabajo nativos del ERP, código personalizado y demás. En cambio, les preguntamos sobre la sostenibilidad a través de una actualización del ERP. Esperaban que alguien interviniera y se preocupara por los detalles. Alguien que dejara de proteger el valor y comenzara a codiseñar la solución. En cambio, obtuvieron a alguien que dijo: "Si no añade costes de mantenimiento, no me importa'.

Cuando dijeron: "Algunos usuarios estaban tristes", esperaban una conversación sobre OMS y por qué. Francamente, esperaban una revisión retroactiva de una decisión arquitectónica clara. Esperaban que se renegociaran los límites de la solución. Lo que obtuvieron fue P5: cambiar el proceso y la organización según sea necesario.

Ahora, cuando dijeron que estaban preocupados, paramos todo y nos sentamos. Tenía una PYME preocupada. Peor aún, tenía una Experto preocupado por la PYME. ¡Un momento! Necesitaba saber qué sabían ellos que yo no sabía. Preocupado pymes expertas Están trayendo consigo una avalancha de incertidumbre inesperada. Esa avalancha de incertidumbre me aterra.

Piénsalo. Un experto preocupado en PYMES nos critica por estar fuera de nuestro nivel de tolerancia al riesgo. Saben cosas que nosotros no sabemos. Inmediatamente, estamos en alerta roja. La norma básica sobre tolerancia al riesgo dice: ¡Alto a las rotativas e inmediatamente! llegar a verde.

No tenía una respuesta clara a su preocupación, que fluía sin problemas de una arquitectura superior. Eso significaba que ya no estaba interpretando limpiamente la arquitectura en Fase G. Ya no tenía autoridad para hablar en nombre de ninguna de las partes interesadas.

Necesitaba un decisión de arquitectura. Así que fui y conseguí uno. Con la decisión tomada, teníamos más margen de maniobra y la preocupación desapareció. La desaparición de la preocupación se llevó consigo la enorme incertidumbre. ¡Listo! ¡Apetito de riesgo al máximo! A toda máquina hacia un proceso automatizado de principio a fin.

Aquí está mi desafío de esta semana. ¿Separas el espacio de decisión negativo del positivo? Al desarrollar la arquitectura, ¿sabes dónde tus partes interesadas no tienen libertad de elección? ¿Saben tus implementadores dónde no tienen libertad de elección? Sin esto, ¿cómo elaboras tu contrato de arquitectura?

¿Cómo te desempeñas? gobernanza de la implementación ¿Y mantener a tus implementadores dentro de los límites? Por favor, no digas que te inmiscuyes en su proceso de toma de decisiones y participas en la evaluación de las decisiones de implementación. ¡Vuela, deberías estar escuchando los tambores del Balrog!.

La semana que viene avanzaremos más en gobernanza de la arquitectura. Abordaremos la compleja realidad de las prioridades contrapuestas y los responsables de la toma de decisiones con posturas contradictorias.

¡Que tengas una excelente semana!

Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.

Saludos,

Dave
Dave Hornford
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