Aprenda as melhores práticas — A física da página em branco

Ferramentas do Ofício

Uso a história do Terry porque é visceral. Conversar com a voz do Terry naquela tarde está gravado na minha memória. Também conheço a história por trás disso.

Não se tratava de Dave e Terry. Tínhamos uma arquitetura baseada em análise., compensações, e decisões resolutas.

Quando conversamos sobre a mudança proposta, Terry estava analisando o modelo de capacidade. Ele havia assistido sua equipe executiva marcar 105 pontos. processos lógicos, E tinha em mãos o slide com o resumo da pontuação e suas implicações. Ele ficava consultando os controles de projeto que agregavam valor. fluxo de dados diagrama. Terry havia apresentado pessoalmente a transformação aos seus maiores clientes.

Não se tratava de Dave e Terry — era um consultor apresentando informações a um stakeholder. Era um exemplo clássico. TOGAF Fase H onde soluções, projetos e portfólios de VRPs convergem para um momento de decisão de valor.

O espaço negativo liberta a liberdade.

TOGAF, através do Guia do Líder e Guia do profissional, Recomenda-se a abordagem de governança política de John Carver. Carver apresenta um modelo de governança brilhante e simples: em um domínio decisório, o tomador de decisão tem liberdade absoluta, exceto nos casos em que sua liberdade tenha sido explicitamente limitada.

Liberdade de escolha ilimitada é o ponto de partida. Um objetivo seguido de uma folha de papel em branco.

Com certeza faz governança de implementação Mais fácil. Ir para o lista de verificação de governança de implementação Primeira pergunta: A organização que iniciou a mudança interpretou de forma adequada as diretrizes e restrições da arquitetura alvo?

Com uma folha de papel em branco, a resposta é sempre sim. Ok, existem alguns casos extremos em que a implementação é tão mal direcionada que é inconcebível que alcance o resultado desejado. Mas sejamos honestos, uma simples iniciação do projeto irá filtrá-los. Então, voltamos ao ponto inicial. folha de papel em branco, tudo está em conformidade.

Cada elemento da arquitetura superior restringe a liberdade do implementador. Cada elemento da arquitetura alvo restringe a liberdade do implementador. Cada elemento da roteiro de arquitetura limita a liberdade de implementação.

Fora essas restrições negativas, existe liberdade de escolha ilimitada.

Está lá mesmo no TOGAF, no Guia do profissional—o implementador é o proprietário todas as decisões de implementação.

Nos deparamos com uma situação contraintuitiva. O espaço negativo definido por restrições libera a criatividade. Tudo porque o implementador não precisa explicar nada dentro do seu espaço de decisão!

A criatividade desenfreada liberta a governança da implementação de trivialidades.

Um Capacidade EA é como qualquer outro capacidade. Pode ser paridade, vantagem ou superioridade. Equipes de EA com paridade, equipes de EA com superioridade e equipes fracas usam as mesmas palavras. Todos nós lemos da mesma forma. TOGAF.

Eu sempre falo sobre EA de primeira linha. Eu sempre falo sobre um Capacidade EA superior. Sempre falo sobre usar o mesmo TOGAF e fazer as mesmas coisas de maneira diferente. Fazê-las melhor. Fazê-las de uma forma que oriente mudanças eficazes. De uma forma que ajude uma organização que é não quebrado, mas não estou feliz, melhorar.

As equipes de Parity EA se perdem em trivialidades. Elas se preocupam com cada detalhe. Elas se intrometem no espaço de decisão do implementador.

Infelizmente, eles fazem isso sem que a autoridade de Terry flua perfeitamente de decisões de arquitetura. Lembre-se, um decisão de arquitetura Só pode ser feito por uma parte interessada. Isso porque as partes interessadas são responsáveis pelos resultados, recursos e gastos. É por isso que o TOGAF transita da arquitetura candidata para a arquitetura alvo em Fase F, quando o alvo é financiado. Sem recursos comprometidos, sem a decisão de agir, tudo o que temos é um candidato. Temos apenas uma boa ideia.

Temos uma folha de papel em branco.

Apesar dessa paridade, as equipes de EA (Arquitetura Empresarial) mais fracas estão muito, muito ocupadas se preocupando com detalhes. Quando leio a literatura sobre o assunto, percebo o problema. Essas equipes reclamam da falta de autonomia porque, quando interferem no espaço de decisão dos implementadores, estes seguem um caminho diferente. Os implementadores, por sua vez, reclamam de interferência.

Todos nós já vimos os resultados disso. Dias gastos em análises detalhadas que culminam em uma negociação. A ironia é que todos os envolvidos na negociação estão tentando fazer a coisa certa. Eles nunca têm os meios para determinar uma prioridade ou uma preferência definitiva. Nem mesmo para desempatar.

Carver alertou sobre isso. Se você não fornecer um objetivo e restrições, terá que se envolver em todas as decisões. Ficará vigiando o trabalho da pessoa que você espera que entregue resultados, sufocando sua criatividade e se perdendo em detalhes insignificantes.

Tudo por causa de uma folha de papel em branco.

As melhores práticas têm espaço negativo. Decisões que o implementador não pode tomar porque já foram tomadas.

Na minha história com Terry, eu tinha um modelo de capacidade. Eu tinha um S5 e um P5. Eu tinha um modelo de 'entrega de valor'. fluxo de dados.Tive 105 áreas de processo avaliadas quanto à competência, automação, agilidade e desempenho. Tinha muito espaço em branco.

Quando chegou a hora de falar sobre personalizações do ERP, eu tinha paridade—Compre um pacote de soluções, contrate um implementador com conhecimento das melhores práticas, exija soluções prontas para uso e adapte os processos e a própria organização para dar suporte às melhores práticas. Isso é muita coisa. espaço negativo. Temos uma resposta muito clara para a questão. pergunta de personalização. Não.

Com exceção de um processo. Era um P5. Sim, um Automation 5. Aqui a resposta era você deve Personalize o ERP para eliminar todas as etapas manuais.. Não pode personalizar. Deve personalizar. Quando meu implementador reclamou: "Esse não é o processo atual", e quando perguntou: "E todas as aprovações manuais?", eu tinha uma resposta muito clara: automação de ponta a ponta, mudança de processo. Se necessário, mudança de organização.

Quando eles foram até o responsável pelo processo e reclamaram, o responsável pelo processo sabia o que fazer. Eles pegaram o documento 105. processos lógicos A equipe executiva, após avaliar o projeto P5, disse: "Conte-nos qual será o novo processo automatizado de ponta a ponta".

Eu amo espaço negativo. Eu gostei do governança de implementação revisão — existem etapas manuais no processo? Toda vez que tentavam explicar, ''É difícil'', ou ''Algum usuário está triste'', ou ''Estamos preocupados com'Eu apenas fiz uma pergunta: 'Devemos ir até a equipe executiva e explicar que eles não podem ter um P5?'

Eu estava preparado para fazer uma recomendação de não conformidade a qualquer momento. Eu estava preparado para contrastar uma economia anual de 2.000.000 horas de trabalho com trabalho árduo e...'triste'Eu tinha quase certeza de que meus stakeholders estavam dispostos a pagar para que nosso integrador de ERP fizesse algo difícil se isso economizasse alguns milhões de horas de trabalho. Eu sabia que meus stakeholders acreditavam que esses computadores caríssimos deveriam melhorar a produtividade.

Concluindo a Cascata de Governança da Arquitetura

Espaço negativo e espaço aberto. Decisões já tomadas e decisões em aberto nas mãos da pessoa responsável pela melhoria. Uma equipe de implementação a par de todos os detalhes: quem, o quê, onde e como. Uma equipe especializada no ERP, no módulo específico, na configuração e personalização do ERP, e que chegou com um currículo repleto de experiência no setor. Eles dominavam o seu espaço de decisão.

Eles eram meus Equipe EA Combustível de foguete. Não precisávamos saber muita coisa. sob o capô do ERP, Porque havia especialistas no assunto disponíveis. Sim, especialistas no assunto. Foi ótimo!

Percebemos que eles estavam com dificuldades para descobrir como interagir conosco. Esperavam ser questionados sobre assuntos triviais. Quando disseram que a personalização era difícil, esperavam uma conversa detalhada sobre fluxos de trabalho nativos do ERP, código personalizado e coisas do tipo. Em vez disso, perguntaram-lhes sobre a sustentabilidade por meio de uma atualização do ERP. Esperavam que alguém se envolvesse e se preocupasse com os detalhes. Alguém que parasse de proteger o valor e começasse a cocriar a solução. Em vez disso, encontraram alguém que disse: "Se não aumentar o custo de sustentabilidade, eu..." não me importo'.

Quando disseram: "Alguns usuários ficaram tristes", esperavam uma conversa sobre... Quem e por que. Francamente, eles esperavam uma revisão retroativa de uma decisão clara sobre a arquitetura. Esperavam que os limites da solução fossem renegociados. Receberam o P5 — mudar o processo e a organização conforme necessário.

Quando eles disseram que estavam preocupados, paramos tudo e nos sentamos. Eu tinha uma PME preocupada. Pior, eu tinha uma Especialista preocupado com PME. Espera aí! Eu precisava saber o que eles sabiam que eu não sabia. Preocupado. especialistas em PMEs Estão trazendo consigo toneladas de incerteza inesperada. Tanques de incerteza me aterrorizam.

Pense bem. Um especialista preocupado de uma PME nos alerta sobre riscos que ultrapassam nossa tolerância. Ele sabe coisas que nós não sabemos. Imediatamente, entramos em pânico. A regra básica da tolerância ao risco diz: parem tudo e imediatamente... chegue ao verde.

Eu não tinha uma resposta clara para a preocupação deles, que fluía naturalmente de uma arquitetura superior. Isso significava que eu não estava mais interpretando a arquitetura de forma clara. Fase G. Eu não tinha mais autoridade para falar em nome de nenhuma parte interessada.

Eu precisava de um decisão de arquitetura. Então, fui lá e consegui um. Com a decisão tomada, tínhamos mais espaço negativo e a preocupação desapareceu. O desaparecimento da preocupação levou consigo uma avalanche de incertezas. Pronto! Apetite ao risco em alta! A todo vapor rumo a um processo totalmente automatizado.

Eis o meu desafio desta semana: você separa o espaço de decisão negativo do positivo? Ao desenvolver a arquitetura, você sabe onde as partes interessadas não têm liberdade de escolha? Seus implementadores sabem onde eles não têm liberdade de escolha? Sem isso, como você cria sua arquitetura? contrato de arquitetura?

Como você se apresenta? governança de implementação E manter seus implementadores dentro dos limites? Por favor, não diga que você invade o espaço de decisão deles e se envolve na avaliação das decisões de implementação. Voe, você deveria estar ouvindo os tambores do Balrog.

Na próxima semana, avançaremos ainda mais em direção a... governança de arquitetura. Vamos abordar a complexa realidade das prioridades concorrentes e dos tomadores de decisão com autoridade em conflito.

Tenha uma ótima semana!

Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.

Cumprimentos,

Dave
Dave Hornford
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