Unternehmensarchitekturstrategie: Strategischer Plan für Veränderungen
- Schlüssel der Strategie: Ergebnis und Aktion
- Was ist Unternehmensstrategie?
- Was ist Abteilungsstrategie?
- Was ist eine Initiativstrategie?
- Was ist strategische Architektur?
Strategieentwicklung (Ergebnis)
- In den TOGAF ADM-Phasen erstelltes Wissen
- Das Ziel finden
- Die Lücke finden
- Techniken der Unternehmensarchitekturstrategie
Entwicklung einer Unternehmensarchitektur für die Strategie (Aktion)
Was ist Strategie?
Was ist Strategie? Strategie ist Handeln. Strategie sind die Maßnahmen, die Sie ergreifen und die Änderungen, die Sie vornehmen, um Ihre Ziele zu erreichen.
Eine Strategie beginnt damit, festzulegen, was Sie tun werden. Sie muss auch festlegen, was Sie nicht tun werden. Selbst wenn sie nur implizit festlegt, was Sie nicht tun werden.
Eine Strategie ist kein Ziel. Und auch kein Ergebnis. Strategie ist Arbeit. Die Maßnahmen, die Sie ergreifen, um ein Ziel zu erreichen.
Es gibt eine wachsende Branche, die über Strategien spricht. Wir vereinfachen Strategie jedoch auf 'die Maßnahmen, die Sie ergreifen und die Änderungen, die Sie vornehmen, um Ihr Ziel zu erreichen'.'
Die Entwicklung einer Strategie ist keine Fantasieübung. Stellen Sie sich die einfache Arbeit vor, die Sie zu einem hohen Ziel führt. Die Entwicklung einer Strategie erfordert bewusste Entscheidungen. Schwierige Entscheidungen. Identifizieren Sie, was nicht getan wird. Klären Sie, welche knappen Ressourcen eingesetzt werden.
Der Begriff Strategie hat ein breites Anwendungsspektrum. Wir bezeichnen ihn jedoch ausschließlich für eine ganze Organisation, eine Abteilung oder eine bedeutende Initiative.
Die Entwicklung einer Strategie erfordert die Identifizierung des Ziels und das Treffen schwieriger Entscheidungen. Schwierige Entscheidungen darüber, was nicht das Ziel ist. Schwierige Entscheidungen über die knappen Ressourcen, die nicht anderweitig eingesetzt werden.
Schlüssel der Strategie: Ergebnis und Aktion
Die OMGs Geschäftsmotivationsmodell kann vereinfacht werden, um die Strategie zu erklären. Die BMM verbindet Ziele und Mittel. Ergebnis und Aktion.
Es beginnt mit dem Ergebnis. Oder, um es mit der Unternehmensarchitektur auszudrücken: Was ist das Ziel?
Die Strategie ist an die Mittel bzw. die Vorgehensweise gebunden. Welche Maßnahmen werden Sie ergreifen, um Ihren Endzustand zu erreichen?
Ergebnis und Aktion, zwei einfache Konzepte, bilden die Grundlage aller Strategiediskussionen.
Es spielt keine Rolle, ob Sie über eine Blue-Ocean-Strategie, eine Strategie zur digitalen Transformation, eine Cloud-Strategie oder eine Produktstrategie sprechen. Auf welche Maßnahmen werden Sie sich verlassen, um das Ergebnis zu erreichen?
Normalerweise sprechen wir nur über eine Geschäftsstrategie, Abteilungsstrategie oder Initiativenstrategie. Alles andere bekommt einen Plan.
Was ist Unternehmensstrategie?
Das Bild oben ist das Hambrick Strategie-Diamant. Es ist ein ausgezeichnetes Referenzmodell für eine Unternehmensstrategie.
Wenn es um Unternehmensstrategien geht, identifiziert der Hambrick Strategy Diamond fünf Schlüsselelemente. Diese vereinfachen das Handlungskonzept.
Eine umfassende Geschäftsstrategie muss Inszenierung, Differenzierung, Arenen, Vehikel und wirtschaftliche Logik definieren.
Sie bemerken, dass Hambrick sich nicht zum Ziel äußert. Das Ziel ist gegeben. Im Strategiediamanten dreht sich alles um Aktion.
Fünf Schlüsselelemente der Unternehmensstrategie:
Inszenierung - Wie ist das Handlungstempo? Wie sind die Abläufe?
Fahrzeuge - Welche Änderungsprogramme werden genutzt, um die Ziele zu erreichen?
Arenen Sagen Sie uns, wo wir uns engagieren werden und wo nicht.
Differenzierung stellt die Scorecard bereit. Woher wissen wir, dass wir erfolgreich sind?
Hambricks Strategiediamant begründet die Aktion für die Unternehmensstrategie. Effektive Umsetzungs-Governance erfordert klare Richtung von Inszenierung, Arenen, Differenzierung und Fahrzeugen. Richtung ist eine Mischung aus Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.
So einfach ist das: Unternehmensaktionen, die zu einem Unternehmensziel führen.
Wenn Ihr Unternehmen versucht, durch die Einführung neuer Produkte den Umsatz zu steigern, haben Sie Ziele und eine Vorgehensweise. Mehr Umsatz ist das Ziel. Neue Produkte sind die Vorgehensweise.
Wenn Sie Hilfe bei der Festlegung von Unternehmenszielen benötigen, greifen wir auf eine Deloitte Value Map. Die Netze der obersten Ebene ergeben:
- Umsatzsteigerung
- Ausweitung der Betriebsmarge (Senkung der Kosten)
- Weniger Kapitaleinsatz (Anlageneffizienz)
- Verbessern Sie die Markterwartungen
Die nächste Ebene ist detaillierter. Werden die Einnahmen beispielsweise durch neue Produkte, neue Märkte, neue Kunden, einen größeren Marktanteil oder höhere Preise erzielt?
Was eine Aktion oder ein Ergebnis ist, ist nicht absolut. Sie können neue Produkte nutzen, um ein Umsatzziel zu erreichen, oder sie als Ergebnis betrachten. Insbesondere beim Übergang von der Unternehmensstrategie zur Abteilungsstrategie und Initiativenstrategie.
Was ist Abteilungsstrategie?
Die Abteilungsstrategie ist fokussierter als die Unternehmensstrategie. Sie beschreibt die Maßnahmen einer Abteilung zur Erreichung ihrer übergeordneten Ziele. Ein Abteilungsziel kann oft die Vorgehensweise eines Unternehmens sein.
Wenn es um Unternehmensstrategien geht, identifiziert der Hambrick Strategy Diamond fünf Schlüsselelemente. Diese vereinfachen das Handlungskonzept.
Eine umfassende Unternehmensstrategie sollte Inszenierung, Differenzierung, Handlungsfelder, Vehikel und wirtschaftliche Logik beinhalten. Eine Abteilungsstrategie kann auf Handlungsfelder und Differenzierung verzichten. Kenntnisse über Inszenierung und Vehikel sind jedoch weiterhin sehr nützlich.
Implementierungs-Governance erfordert klare Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.
Die beiden folgenden Bilder vereinen zwei Aspekte der Abteilungsstrategie.
Rechts, Bedenken Sie, dass die Anweisungen zur Entscheidung und zur Ausführung innerhalb einer Organisation nach unten durchgehen. Anweisungen auf höherer Ebene werden zur Entscheidung auf der nächsten Ebene. Die kaskadierende Steuerung ist eine Grundlage der Architektur-Governance.
Auf der linken Seite, bedenken Sie, dass Abteilungen so ähnlich wie SABSA-Domänen. Abteilungsweite Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft fließen in die gesamte strategische Planung ein.
Was ist eine Initiativstrategie?
Initiative-Strategie hat eine Henne-Ei-Problem. Was kommt zuerst, die Initiative oder die Initiativstrategie?
Die Initiative ist mindestens mit Leistungserwartungen, Einschränkungen und einer gewissen Risikobereitschaft verbunden. Eine Möglichkeit, eine solche Initiative zu betrachten, ist die Einrichtung einer temporären Abteilung. Sie fügt sich in die Organisation ein und unterliegt den Vorgaben, die sie innerhalb der Organisation erfüllen soll.
Die Entwicklung einer Initiativenstrategie folgt dem Leitfaden für Führungskräfte zu KI Prozess zur Maximierung des Investitionswerts.
Initiativen bestehen aus den vier Teilen einer Wertberechnung:
- erwarteter Nutzen
- Unsicherheit bezüglich des Nutzens
- arbeiten, um den Nutzen zu bringen
- Unsicherheit im Zusammenhang mit der Arbeit
Wir verwenden kein Hambrick Strategie-Diamant für Initiativenstrategie. Oft ist eine Initiative eine Phase oder ein Vehikel in einer Unternehmensstrategie oder Abteilungsstrategie.
Der Ausgangspunkt ist die Frage, die Ihnen gestellt wird. KI-Strategie, Cloud-Strategie und digitale Produktstrategie haben alle einen Ausgangspunkt. Sie alle haben einen Stakeholder, der nach Orientierung sucht.
Welche strategische Architektur?
Die strategische Architektur bietet einen organisatorischen Rahmen für den täglichen Betrieb und die Veränderungsaktivitäten. Jede Strategie stellt eine Veränderungsinitiative dar.
Die strategische Architektur dient als Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Strategie. Wie bei jeder dynamischen Planung sollten wir die strategische Architektur nicht als Anforderung betrachten, da die Entwicklung der Strategie die strategische Architektur in Frage stellen kann.
Die Entwicklung einer Strategie verbessert unser Verständnis von potenziellem Nutzen, Aufwand und Risiken. Das neue Wissen kann den erwarteten Wert verändern und zu Aktualisierungen der strategischen Architektur führen.
Was ist ein architekturunterstützender Strategie-Anwendungsfall?
Die Anwendungsfall für Unternehmensarchitektur Die unterstützende Strategie konzentriert sich auf Maßnahmen. Die strategische Architektur identifiziert Veränderungsinitiativen und unterstützende Portfolios, die ein strategisches Ziel erreichen. Unternehmensarchitektur bestimmt diese Initiativen und Portfolios. Die Governance basiert auf der Richtung – Leistungserwartung, Einschränkungen und Risikobereitschaft.
Durch die Unterstützung der Strategie durch eine gut geplante Architektur können Unternehmen sicherstellen, dass ihre technologischen Investitionen und Ressourcen mit ihren langfristigen Zielen im Einklang stehen.
Ein zentrales Ergebnis wird sein: Roadmap für dynamische Architektur.
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Leitfaden zur Unternehmensarchitektur-Governance herunterladen
Download Enterprise Architecture Governance Guide Laden Sie den Enterprise Architecture Governance Guide herunter und erfahren Sie mehr über bewährte Verfahren zur Steuerung und Kontrolle der Architekturentwicklung und -änderung, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Leitfaden zur Unternehmensarchitektur-Governance herunterladen [...]
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Referenzarchitektur für die Unternehmensarchitektur herunterladen
Download Enterprise Architecture Capability Reference Architecture Die Enterprise Architecture Capability Reference Architecture wird den Aufbau und die Verbesserung Ihres EA-Teams beschleunigen. Gestalten Sie Ihr Enterprise Architecture Team für den Erfolg. Identifizieren und verbessern Sie Ihre Unternehmensarchitektur [...]
Strategieentwicklung (Ergebnis)
Die Entwicklung einer strategischen Unternehmensarchitektur beginnt mit dem Ergebnis. Die Unterschiede zwischen Ihrem aktuellen Zustand und dem Ziel sind die Lücken, die geschlossen werden müssen.
Die Leitfaden für Praktiker Kapitel ""Architektur-Rundgang zur Unterstützung der Strategie"" skizziert die Anpassung der TOGAF Architektur-Entwicklungsmethode.
Die Aktivität auf oberster Ebene ist:
- Kontext verstehen
- Durchführen von Bewertungen und Analysen
- Vorgehensweise für den Zielzustand definieren
- Finalisieren der Architekturvision/des Zielzustands
Die Strategie wird entwickelt in 'Definieren Sie die Vorgehensweise zum Zielzustand.'
Das Diagramm rechts stellt den Standardentscheidungszyklus und die beiden Architektur-Governance-Prozesse zur Entwicklung einer Unternehmensarchitektur für die Strategie dar. Checkliste für die Zielarchitektur wird in Entwickeln verwendet. Der Abschnitt Governance verwendet die Checkliste für die Implementierungs-Governance um die Portfolioarchitektur zu überprüfen.
Den aktuellen Kontext verstehen
Die Strategieentwicklung basiert auf Ihrem aktuellen Kontext. Sie müssen Ihre Ausgangssituation genau kennen, um zu wissen, was zu tun ist. Ohne zu wissen, wo Sie anfangen, wird keine Aktion Ihr Ziel erreichen.
Beginnen Sie mit den Grundlagen:
- wie Ihr Unternehmen Wert generiert
- In-Flight-Verbesserungsportfolios und ihr Erfolg
Verwenden Sie ein Betriebsmodell um zu verstehen, wie Ihre Organisation strukturiert ist, um Wert zu generieren.
Schauen Sie sich die entsprechenden Verbesserungsportfolios an. Ziehen Sie die Ziele und Vorgehensweisen für jedes Portfolio heraus. Schauen Sie sich dann den aktuellen Erfolg an.
Sie müssen die Gültigkeit der Ziele und die Akzeptanz des Ansatzes prüfen. Sie waren gültig. Sie müssen wissen, ob sie immer noch gültig sind.
Testen Sie beim Testen von Verbesserungsinitiativen die angegebenen Ziele und Vorgaben.
Dann schauen Sie sich Ihre Umgebung an:
- Krise
- Wettbewerbsanalyse
- Umweltanalyse
Sie prüfen, ob die Grundlage der vorherigen Analyse weiterhin gültig ist. Wenn das Ökosystem unverändert ist, können Sie die vorherige Analyse verwenden. Andernfalls müssen Sie die Analyse wiederholen.
Wissen erstellt in TOGAF ADM-Phasen
| Wichtige Aktivität zur Strategieentwicklung | Ausgeführte TOGAF ADM-Phasen |
| Kontext verstehen | Teilstrategieebene TOGAF ADM Phase H
Teilstrategieebene Phase A
|
| Durchführen von Bewertungen und Analysen | Teilstrategieebene Phasen B, C und D:
Teilfähigkeitsstufen Phasen B, C und D
Teilweise strategische Ebene Phase G
|
| Vorgehensweise für den Zielzustand definieren | Teilstrategieebene Phasen B, C und D
Teilstrategieebene Phase A
Teilstrategieebene Phase E
Teilweise strategische Ebene Phase G
|
| Finalisieren der Architekturvision/des Zielzustands | Teilstrategieebene Phase F
|
Tabelle 5: ADM-Phasen und Architektur zur Unterstützung der Strategie aus dem Practitioner's Guide
Wegbeschreibung abrufen und erstellen
Wir betonen die Bedeutung von Architektur-Governance. Sowohl das Empfangen von Anweisungen von oben in der Kette als auch das Bereitstellen von Anweisungen an die untere Kette.
Sie suchen nach drei Dingen:
- Leistungserwartungen
- Einschränkungen
- Risikobereitschaft
Diese drei Dinge sind Teil der Grundlagen der Architektur-Governance. Sie müssen wissen, was erwartet wird, wo es Einschränkungen gibt und wie viel Unsicherheit akzeptabel ist.
Die Unternehmensarchitektur für Strategien spielt eine entscheidende Rolle bei der Kaskadierung der Umrisse der Unternehmensarchitektur. Kaskadierung von einem Unternehmen auf Abteilungen. Kaskadierung von der Organisation auf verschiedene Initiativen.
Das Ziel finden
Wir trennen das Finden des Ziels, der Lücke und der Ansatz um die Diskussion zu vereinfachen. Das macht man nie. Alle sind eingebunden in Bewertung und Analyse.
Schwierige Entscheidungen über den Wert der Zielarchitektur
Die Auswahl eines Ziels erfordert schwierige Wertentscheidungen. Schwierige Entscheidungen darüber, welchen Nutzen Sie für welche Änderung benötigen. Schwierige Entscheidungen darüber, welche Änderungen Sie vornehmen werden.
Jedes potenzielle Ziel kann einen Nutzen bringen. Schwierige Entscheidungen erfordern die Abwägung des potenziellen Nutzens, des erwarteten Aufwands und des Risikos. Unsicherheit beeinflusst den potenziellen Nutzen und Aufwand. Die Risikobereitschaft bestimmt, wie viel Unsicherheit Sie akzeptieren.
Sie müssen die Techniken der Unternehmensarchitektur verwenden von Architekturalternativen und Ansichten. Tauchen Sie ein in Risikoarchitektur.
Vermuteten und tatsächlichen Mangel ermitteln
TOGAF Phase A sagt uns, dass wir mit einem Problem beginnen. Wir verwenden Architekturmodelle um unseren Problemraum zu verstehen und zu analysieren. Wir beschleunigen unsere Analyse durch Referenzarchitekturen.
Erwarten Sie die Verwendung der folgenden Architekturmodelle:
- Geschäftsmodell
- Wertschöpfungskettenmodell
- Betriebsmodell
- Fähigkeitsmodell
- Digitales Produktmodell
- Infrastruktur-Servicemodell
- SABSA-Domänenmodell
- SABSA-Risikomodell
All diese Techniken helfen uns, die Ursache des Mangels zu verstehen. Wir suchen nach dem, was sich ändern muss, um den gewünschten Zustand zu erreichen. Dabei spielt es keine Rolle, ob wir aufgefordert werden, ein Attribut wie die Effizienz oder etwas Bestimmtes wie eine abgeschlossene digitale Transformation.
Die Lücke finden
Die Lücke ist das, was sich zwischen dem aktuellen Zustand und dem Ziel ändern muss. Drücken Sie das Ziel nach Möglichkeit so aus, dass es mehrere Wege zur Behebung des Mangels gibt.
Denken Sie nicht nur an Architekturalternativen als alternative Ziele, aber auch alternative Veränderungen.
Sie müssen verwenden Ansichten und Risikoarchitektur um Ihre Optionen offen zu halten. Eine starke strategische Architektur Aussichtspunktbibliothek wird Ihre Analyse unterstützen.
Folgendes ist zu erwarten Architekturbedenken:
- Beweglichkeit: Wie gut kann sich die Architektur an zukünftige, unvorhergesehene Änderungen anpassen?
- Auswirkungen der Änderung: Welche Auswirkungen hat die Architektur auf die Veränderung?
- Wert
- Ausrichtung: Welchen Beitrag leistet die Architektur zu strategischen Prioritäten? Was ist der Beitrag?
- Wertversprechen: Wie berücksichtigt die Architektur ein Wertversprechen? Schafft die Architektur neue Wertversprechen? Ist die Architektur von einem Wertversprechen abhängig?
- Differenzierung: Wie ermöglicht die Architekturadresse eine Differenzierung?
- Kundennähe: Ermöglicht die Architektur die Bereitstellung der von den Kunden gewünschten Produkte und Dienstleistungen? Wie groß ist die Zuversicht, dass das neue Produkt oder die neue Dienstleistung bei den Kunden Anklang finden wird?
- Risiko (Unsicherheit)
- Risiko-Nutzen-Verhältnis: Wie groß ist die Unsicherheit hinsichtlich der Erzielung bzw. des Erreichens der erwarteten Vorteile?
- Vertrauen: Was schafft Vertrauen in den Nutzen, die Änderungskosten und die Unsicherheit der Architektur?
- Kontinuierlicher Betrieb
- Widerstandsfähigkeit: Wie gut ist die Architektur in der Lage, Schwierigkeiten standzuhalten oder sich schnell davon zu erholen? Wo ist die Widerstandsfähigkeit der Architektur geringer?
- Geschäftskontinuität: Bietet die Architektur das entsprechende Maß an Kontinuität? Wo gibt es Grenzen der Geschäftskontinuität?
- Ökosystem
- Wettbewerbslandschaft: Wie begegnet die Architektur den Bedrohungen und Chancen im Wettbewerbsumfeld? Wie schafft die Architektur neue Chancen im Wettbewerbsumfeld?
- Nachhaltigkeit
- Soziale Verantwortung: Wie berücksichtigt die Architektur die Ziele und Anforderungen der sozialen Verantwortung?
- Umfeld: Wie berücksichtigt die Architektur Umweltziele und -anforderungen?
Achten Sie genau auf die Informationen, die Sie benötigen, um diese Bedenken auszuräumen. Achten Sie besonders auf die Herausforderungen und Best Practices für die Architekturmodellierung.
Bei der Entwicklung einer Strategie ist zu erwarten, dass das Ergebnis weniger spezifisch ist als bei anderen Architektur-Anwendungsfällen. Schließlich geht es bei der Strategie darum, die Aktion zu bestimmen. Wir kommen später noch einmal auf die Aktionsfindung zurück. Unternehmensarchitektur und -strategie (Aktion).
Techniken der Unternehmensarchitekturstrategie
Die Art der Strategie bestimmt, welche Techniken, Prozesse und Referenzarchitekturen der Unternehmensarchitektur Sie verwenden müssen.
| Unternehmensstrategie | Abteilungsstrategie | Initiative-Strategie | |
| Techniken | |||
| Szenario-Analyse | Kritisch | Kritisch | Wichtig |
| Optionsanalyse | Wichtig | Kritisch | Hilfreich |
| Roadmap Typ 4: Szenario | Kritisch | Wichtig | Kritisch |
| Fähigkeitsorientierte Planung | Wichtig | Wichtig | Wichtig |
| Grundsätze der Architektur | Wichtig | Wichtig | Wichtig |
| Alternativen zur Architektur | Wichtig | Kritisch | Kritisch |
| Architektur-Roadmap | Wichtig | Wichtig | Kritisch |
| Architekturansichten | Wichtig | Wichtig | Wichtig |
| Architekturprozesse | |||
| Prozess zur Genehmigung der Zielarchitektur | Kritisch | Kritisch | Kritisch |
| TOGAF Phase A: Vision | Kritisch | Kritisch | Wichtig |
| TOGAF Phase E: Chancen und Lösungen | Kritisch | Kritisch | Wichtig |
| Referenzmodelle | |||
| Hambrick Strategie-Diamant | Wichtig | Hilfreich | Nicht zutreffend |
| Deloitte Value Map | Hilfreich | Kritisch | Hilfreich |
| Geschäftsmotivationsmodell | Hilfreich | Hilfreich | Hilfreich |
Verwenden der Hambrick-Strategiekarte
Wir stützen uns beim Testen der Strategie stark auf Hambricks Strategie-Diamant.
Hambricks Diamant ist nicht perfekt. Wenn Sie die fünf Fragen beantworten können, stellen Sie sicher, dass Ihre Strategie keine wesentlichen Punkte auslässt.
- Wo wird die Strategie aktiviert (Arenen)?
- Wie werden wir gewinnen (Differenzierungsmerkmale)?
- Welche Veränderungsprogramme werden uns (Fahrzeuge) bewegen?
- Was ist unser Tempo und die Reihenfolge der Veränderung (Inszenierung)
- Wie erzielen wir unsere Rendite (ökonomische Logik)?
Ein Enterprise-Architekt konzentriert sich oft auf Arenen, Fahrzeuge, Staging und ökonomische Logik. Wir empfehlen jedem Enterprise-Architekten dringend, sein Verständnis für Finanzmanagement zu verbessern. Architekten benötigen insbesondere IT-Finanzmanagement.
Differenzierungsmerkmale sind oft Verwaltung Richtungen.
Verwendung der Deloitte Value Map
Für Unternehmen des privaten Sektors nutzen wir die Value Map von Deloitte. Die Value Map zeigt prägnant die Möglichkeiten zur Steigerung des Shareholder Value auf. Sie lassen sich wie folgt zusammenfassen:
- Umsatz steigern
- Steigerung der Betriebsmarge (niedrigere Kosten)
- Verbessern Sie die Anlageneffizienz
- Erwartungen verbessern
Wir werden die oberen Ebenen der Enterprise Value Map nutzen, um Fragen zum Defizit zu stellen. Die unteren Ebenen werden wir nutzen, um nach potenziellen Möglichkeiten zur Behebung des Defizits zu suchen.
Wo immer möglich, nutzen wir vorhandene, hochwertige Analysetools und -techniken. Unser Mehrwert liegt darin, praxisnahe Antworten zu finden, nicht darin, eine elegante Technik zu erfinden. Die Deloitte Value Map ist ein Beispiel für unseren Ansatz.
Verwendung des Business Motivation Model
Das Business Motivation Model verknüpft eindeutig Ergebnis und Aktion.
Es beginnt mit den Zielen. Was möchten Sie erreichen? Das Modell zeigt, dass Ihr Ziel in verschiedenen Detailebenen beschrieben werden kann. Das BMM verwendet die Begriffe Ziele und Zielsetzungen. Wir verwenden diese einfach als oberste und zweite Ebene.
Das BMM ist eng mit der Strategieentwicklung und dem Handlungsablauf verknüpft. Welche Maßnahmen werden Sie ergreifen, um welches Ergebnis zu erzielen? Das BMM verwendet die Begriffe Strategie und Taktik. Wie bei der Erklärung des Ergebnisses auf zwei Ebenen gibt es auch zwei Handlungsebenen.
Zur Unterstützung Ihrer Analyse sieht das BMM im Richtlinienkonzept Platz für Einschränkungen und Risikobereitschaft vor.
Unternehmensarchitektur-Schulung und TOGAF-Schulung
Maßgeschneiderte Schulungen zur Unternehmensarchitektur
Maßgeschneiderte Schulungen für Unternehmensarchitektur Maßgeschneiderte Schulungen für Unternehmensarchitektur sind auf die professionelle Entwicklung Ihres EA-Teams ausgerichtet. Gute Unternehmensarchitekten nutzen ein breites Spektrum an Fähigkeiten, Methoden und spezialisiertem Fachwissen zur Entwicklung von [...]
Avolution ABACUS-Schulungskurs
Avolution ABACUS Training Effektive Unternehmensarchitektur beruht auf formaler Modellierung und Analyse. Wir bieten eine Avolution ABACUS-Schulung von Unternehmensarchitekten aus der Praxis an. Die Teilnehmer erwerben Fähigkeiten und Kenntnisse, um integrierte Unternehmens- und Domänenarchitekturen in diesem [...]
TOGAF-Schulung zur Unternehmensarchitektur
Sie möchten eine Schulung für die TOGAF-Zertifizierung? Beweisen Sie Ihr Wissen über Unternehmensarchitektur mit der TOGAF-Zertifizierung TOGAF® Enterprise Architecture Training Course Machen Sie einen großen Schritt, um ein besserer Unternehmensarchitekt zu werden mit TOGAF Standard, 10.
Kickstart für Unternehmensarchitekten
Enterprise Architect's Kickstart Wir müssen unsere Fähigkeiten auf dem neuesten Stand halten. Jetzt mehr denn je. Nutzen Sie den Enterprise Architecture Kickstart, um Ihre Fähigkeit zu verbessern, transformative Unternehmensarchitektur zu liefern. Dieser 90-Tage-Kickstart ist die Art und Weise, wie Conexiam Consulting [...]
Effektive Online-Bildung
Effektive Online-Bildung Effektive Online-Bildung funktioniert. Die Schüler haben Zugang zu den besten verfügbaren Lehrkräften. Die Studierenden bestimmen ihr Lerntempo selbst. Die Lehrkräfte können umfangreiches Zusatzmaterial zur Verfügung stellen, ohne vom Hauptthema abzulenken. Effektiver Fernunterricht [...]
Schulungskurs Geschäftsarchitektur
Business Architecture Training Eine effektive Unternehmensarchitektur beruht auf der Geschäftsarchitektur. Der Kurs vermittelt den Teilnehmern die Fähigkeiten und das Wissen, um eine Geschäftsarchitektur im Rahmen einer Unternehmensarchitektur zu entwickeln. Die Unternehmensarchitektur umfasst die Beschreibung der Struktur des [...]
Entwicklung einer Unternehmensarchitektur für die Strategie (Aktion)
In diesem Artikel haben wir die Suche nach Ziel, die Lücke und der Ansatz. Es hat einfach die Diskussion unterstützt. Man sollte jedoch niemals ein Ziel auswählen und dann einen Weg finden. Das Risiko und der Aufwand des Weges sind entscheidend für die Akzeptanz des Ziels.
Die Aktion finden
Bei der Entwicklung einer Unternehmensarchitekturstrategie müssen Sie zwei Dinge kontinuierlich bewerten:
- potenzieller Nutzen der Veränderung
- erwarteter Veränderungsaufwand
Wir haben hervorgehoben potenzieller Nutzen und voraussichtlicher Aufwand um die Rolle der Risikobewertung hervorzuheben. Es gibt keine Garantie dafür, dass eine Änderung zu einem gewinnbringenden Ergebnis führt. Es gibt auch keine Garantie dafür, dass die Aufwandsschätzung korrekt ist.
Zu den Risikoquellen gehören:
- Erfolg schafft Nutzen
- Fähigkeit, den Nutzen zu ernten
- der Arbeitsumfang ist abgeschlossen
- die Schätzungen sind genau
Sie müssen stets Ergebnisse und Ansatz abwägen. Nutzen, Aufwand und Risiko müssen abgewogen werden. Zu den anzuwendenden Methoden gehören:
- Architekturalternativen und Kompromisse
- Umsetzungsstrategie
- Optionsanalyse
- Architektur-Roadmap (Typ 4-Szenario)
- Szenarioanalyse
Der gesamte Ansatz zur Ermittlung Ihrer Aktion läuft auf die Architekturtechnik der Architekturalternativen und Kompromisse hinaus. Testen Sie verschiedene Wege nach vorne.
Eine Implementierungsstrategie wird verwendet in TOGAF Phase E um den Ansatz eines Arbeitspakets zu identifizieren. Wir rollen die Technik auf, um größere Änderungen einzubeziehen. Wir behalten die drei grundlegenden Änderungstypen bei:
- Evolutionär
- Revolutionär
- Greenfield
Szenarioanalyse verwenden
Wir verwenden Szenarioanalyse Bei der Entwicklung einer Strategie geht es darum, ein tiefes Verständnis für die Kräfte und Ereignisse zu gewinnen, die uns umgeben, und die Entscheidungen hervorzuheben, die wir treffen müssen.
Bei der Szenarioanalyse geht es darum, sowohl nach vorn als auch nach hinten zu schauen. Bei der Strategieentwicklung neigen wir dazu, von einer plausiblen Zukunft aus in die Vergangenheit zu blicken.
Mithilfe einer Szenarioanalyse können wir verstehen, was wir tun müssen.
Die Szenarioanalyse ist am nützlichsten bei der Entwicklung Unternehmensstrategie und Abteilungsstrategie. Es findet leicht die erforderlichen Veränderungsinitiativen.
Verwenden von Architektur-Roadmaps
Obwohl alle spezialisierten Roadmap-Analysen für die Strategie hilfreich sind, neigen wir dazu, Typ 4: Szenario. Wir verwenden die Technik, um Arbeitspakete, Architekturoptionen und mögliche Übergangszustände zu visualisieren.
Die Entwicklung einer Architektur-Roadmap ist am nützlichsten, um eine Initiativenstrategie. Die Aufgabenbeschreibung ergibt sich direkt aus der Roadmap.
Verwenden der Optionsanalyse
Die Optionsanalyse ist ein spezifischer Ansatz für Architekturalternativen.
Bei der Optionsanalyse machen wir jede Option wahr. Dann vergleichen wir die Optionen anhand identischer Kriterien.
Portfolios und Veränderungsinitiativen
Ein zentrales Ergebnis der Unternehmensarchitektur für Strategieanwendungsfälle ist die Identifizierung der Änderungsinitiativen.
Eine Veränderungsinitiative überschneidet sich mit Hambricks Konzept der Vehikel. Hambrick verwendet das Konzept jedoch auch, wenn Sie sich für den Einsatz laufender Initiativen zur Umsetzung einer Strategie entscheiden.
In den meisten Fällen wird eine Änderungsinitiative als Portfolio verwaltet. Beispielsweise als digitales Produktportfolio, Cloud-Migrationsportfolio oder Anwendungsmodernisierungsportfolio.
Die Aufgabenstellung eines Portfolios besteht darin, Umsetzungs-Governance. Governance basiert auf der Richtung – Leistungserwartung, Einschränkung und Risikobereitschaft.
Der Aufgabenbereich jeder Veränderungsinitiative muss klar sein hinsichtlich:
- Was es liefern soll. Idealerweise in Form eines messbaren Nutzens.
- Alles, was die Initiative tun muss. Oder nicht tun darf. Selbst die Initiative Umsetzungsstrategie.
- Die Risikobereitschaft.
Steuerung der Strategieumsetzung
Die Enterprise Architecture Strategy ermöglicht Umsetzungs-Governance.
Um ein Ergebnis zu erzielen, ist eine Strategie die bevorzugte Vorgehensweise. Sie bietet alles, was Sie für die Implementierungs-Governance benötigen.
Eine Strategie ist zwar eine Aktion, aber sie ist eine gelenkte Aktion. Sie ist darauf ausgerichtet, das Ziel zu erreichen.
Eine gute Strategie ähnelt der von TOGAF Architekturvertrag Konzept. Wir stellen sicher, dass ein Architekturvertrag klar festlegt:
- Vorteile
- Steuerungen
- Architekturspezifikation
- Implementierungsstrategie
- Ziel (Übergang)
Letzteres ist wichtig. Nur wenige Strategien zielen darauf ab, alle Maßnahmen zur Zielerreichung abzuschließen. Sie konzentrieren sich meist auf einen Zwischenzustand oder einen unvollständigen Zustand. Bei einem Übergang müssen wir innehalten.
Schließlich ist jede Minute Arbeit an Veränderungen nach einem Übergangspunkt wahrscheinlich Verschwendung. Wenn wir Übergangsphasen nutzen, erreichen wir einen Punkt, an dem Wert geerntet werden kann.
Noch wichtiger ist, dass Ihr Unternehmen leicht die Richtung ändern kann. Die Freiheit, die Richtung zu ändern und gleichzeitig Wert zu schöpfen, ist von zentraler Bedeutung für Unternehmensagilität.
Bei der Steuerung der Strategieumsetzung Checkliste für die Implementierungs-Governance beginnt mit der kritischen Frage: Hat der Implementierer die Architektur vernünftig interpretiert? Die Strategie lässt dem Implementierer genügend Interpretationsspielraum.
Mehr erreichen mit Best-Practice-Unternehmensarchitektur-Prozess und -Methode
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So definieren Sie Prinzipien der Unternehmensarchitektur. Um Prinzipien der Unternehmensarchitektur zu definieren, müssen Sie zunächst verstehen, was ein Prinzip ist und wie es angewendet wird. Dann können wir starke Architekturprinzipien entwickeln, die zur Verbesserung unserer Organisation beitragen. […]
Entdecken Sie die Leistungsfähigkeit von Enterprise Architecture Patterns
Entdecken Sie die Leistungsfähigkeit von Enterprise-Architektur-Mustern: Ein umfassender Leitfaden. Jedes Unternehmen möchte sich verbessern. Seine Abläufe rationalisieren. Seine Unternehmensagilität steigern. Veränderungen an seinen Strategien ausrichten. Die digitale Transformation erfolgreich meistern. Enterprise Architecture, eine Disziplin […]
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Das Potenzial Ihres Unternehmens freisetzen: Wie Sie eine effektive Capability Map erstellen Haben Sie Schwierigkeiten, die Fähigkeiten zu ermitteln, die Sie benötigen, um Ihr Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben? Finden Sie es schwierig, die Ressourcen auf die [...]
Verwendung der Szenarioanalyse für die Unternehmensarchitektur
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Einrichtung eines modernen Architekturprüfungsausschusses Die Einrichtung eines modernen Architekturprüfungsausschusses erfordert die Schaffung eines dynamischen Governance-Prozesses und die Einrichtung eines Entscheidungsgremiums auf höchster Ebene, das als Backstop fungiert. Ziel ist es, eine effektive Architektur-Governance ohne Bürokratie zu etablieren. [...]
Abschluss
Die Entwicklung einer Unternehmensarchitekturstrategie dient Ihrer Organisation als Orientierung. Sie legt die Maßnahmen fest, die Ihre Organisation ergreifen wird, um ein Ziel zu erreichen.
Strategie kann sein unternehmensweit, konzentrierte sich auf eine einzelne Abteilung, oder nur eine Initiativenstrategie.
Bei der Strategieentwicklung geht es vor allem um Entscheidungen. Schwierige Entscheidungen darüber, was Sie erreichen möchten. Anschließend müssen Sie festlegen, wie Sie das Ziel erreichen. Die beste Strategie zeigt auch auf, was Sie nicht tun werden.
Unternehmensarchitekten engagiert in der Anwendungsfall der unterstützenden Strategie Fokus auf Aktion. Ihre Unternehmensarchitektur identifiziert Veränderungsinitiativen und unterstützende Portfolios und Programme. Es hilft, die Rahmenbedingungen einer Initiative festzulegen. Ein wichtiger Nutzen ist es, regeln die Ausführung der Strategie über Portfolio und Programme.
Holen Sie sich Hilfe in Enterprise Architecture-Workshops
Wenn Sie Hilfe bei der Anwendung bewährter Methoden zur Entwicklung Ihrer Architektur suchen, sollten Sie unsere Workshop-Pakete in Betracht ziehen.
