Stratégie d'architecture d'entreprise : plan stratégique de changement
- Clé de la stratégie : résultat et action
- Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?
- Qu’est-ce que la stratégie départementale ?
- Qu’est-ce qu’une stratégie d’initiative ?
- Qu'est-ce que l'architecture stratégique ?
Élaboration d'une stratégie (résultat)
- Connaissances créées dans les phases TOGAF ADM
- Trouver la cible
- Trouver l'écart
- Techniques de stratégie d'architecture d'entreprise
Développer une architecture d'entreprise pour la stratégie (action)
Qu'est-ce que la stratégie ?
Qu'est-ce qu'une stratégie ? La stratégie, c'est l'action. Elle désigne les actions que vous entreprendrez et les changements que vous apporterez pour atteindre vos objectifs.
Une stratégie commence par identifier ce que vous ferez. Elle doit également identifier ce que vous ne ferez pas, même si elle n'identifie ce que vous ne ferez pas qu'implicitement.
Une stratégie n'est ni une cible, ni un résultat. La stratégie est un travail : les actions que vous entreprendrez pour atteindre un objectif.
La stratégie est un sujet en plein essor. Pourtant, nous la réduisons à ' les actions à entreprendre et les changements à apporter pour atteindre votre objectif '.'
Élaborer une stratégie n'est pas un exercice d'imagination. Imaginer le travail simple qui permettra d'atteindre un objectif ambitieux. Développer une stratégie exige des choix délibérés. Des choix difficiles. Identifier ce qui ne sera pas fait. Clarifier les ressources limitées qui seront allouées.
Le concept de stratégie a une application large. Cependant, nous réservons ce terme à une organisation entière, à un service, ou à une initiative majeure.
Développer une stratégie nécessite d'identifier l'objectif et de faire des choix difficiles. Des choix difficiles concernant ce qui n'est pas l'objectif. Des choix difficiles concernant les ressources rares qui ne seront pas utilisées ailleurs.
Clé de la stratégie : résultat et action
Les OMG modèle de motivation des entreprises peut être simplifié pour expliquer la stratégie. Le BMM Liens Fins et Moyens. Résultat et Action.
Tout commence par le résultat. Ou, en termes d'architecture d'entreprise, quel est l'objectif ?
La stratégie est liée aux moyens ou à la ligne de conduite. Quelles actions allez-vous entreprendre pour atteindre votre objectif ?
Résultat et action, deux concepts simples, sous-tendent toutes les discussions sur la stratégie.
Qu'il s'agisse d'une stratégie Océan Bleu, d'une stratégie de transformation numérique, d'une stratégie Cloud ou d'une stratégie produit, quelles actions comptez-vous mettre en œuvre pour atteindre vos objectifs ?
En général, on parle uniquement de stratégie d'entreprise, de stratégie départementale ou de stratégie d'initiative. Tout le reste fait l'objet d'un plan.
Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?
L'image ci-dessus est la Stratégie Hambrick Diamond. C'est un excellent modèle de référence pour une stratégie d'entreprise.
En matière de stratégie d'entreprise, le Diamant stratégique de Hambrick identifie cinq éléments clés qui simplifient le concept d'action.
Une stratégie commerciale complète doit définir la mise en scène, la différenciation, les arènes, les véhicules et la logique économique.
Vous remarquez que Hambrick ne dit rien sur l'objectif. L'objectif est une évidence. Dans le Diamant Stratégique, tout est action.
Cinq éléments clés de la stratégie d’entreprise :
Mise en scène - Quel est le rythme de l'action ? Quelles sont les séquences ?
Véhicules - Quels programmes de changement seront mis en œuvre pour atteindre les objectifs ?
Arènes dites-nous où nous allons et où nous ne nous engagerons pas.
Différenciation Fournit le tableau de bord. Comment savons-nous que nous réussissons ?
Le Diamant stratégique de Hambrick fonde l'action sur la stratégie d'entreprise. Efficace gouvernance de la mise en œuvre nécessite une clarification direction de la mise en scène, des arènes, de la différenciation et des véhicules. Direction Il s’agit d’un mélange d’attentes de performance, de contraintes et d’appétence au risque.
C'est aussi simple que cela : des actions d'entreprise qui mènent vers un objectif d'entreprise.
Si votre entreprise souhaite lancer de nouveaux produits pour augmenter son chiffre d'affaires, vous avez des objectifs et une approche. L'objectif est d'augmenter le chiffre d'affaires. De nouveaux produits sont la ligne de conduite.
Si vous avez besoin d’aide pour définir les objectifs et les buts de l’entreprise, nous vous proposons une Carte de valeur de Deloitte. Le niveau supérieur se résume à :
- Augmentation des revenus
- Augmentation de la marge d'exploitation (réduction des coûts)
- Utiliser moins de capital (efficacité des actifs)
- Améliorer les attentes du marché
Le niveau suivant est plus détaillé. Par exemple, les revenus proviendront-ils de nouveaux produits, de nouveaux marchés, de nouveaux clients, d'une plus grande part de marché ou de prix plus élevés ?
Ce qu'est une action, ou un résultat, n'est pas absolu. Vous pouvez utiliser de nouveaux produits pour atteindre un objectif de chiffre d'affaires, ou les considérer comme un résultat. Surtout lors de la transition de la stratégie d'entreprise vers… stratégie départementale et stratégie d'initiative.
Qu’est-ce que la stratégie départementale ?
La stratégie d'un service est plus ciblée que celle de l'entreprise. Elle détaille les actions menées par un service pour atteindre ses objectifs généraux. Un objectif d'un service peut souvent constituer la ligne de conduite d'une entreprise.
En matière de stratégie d'entreprise, le Diamant stratégique de Hambrick identifie cinq éléments clés qui simplifient le concept d'action.
Une stratégie d'entreprise complète doit inclure la mise en scène, la différenciation, les arènes, les véhicules et la logique économique. Une stratégie départementale peut ignorer les arènes et la différenciation. Connaître la mise en scène et les véhicules reste très utile.
Gouvernance de la mise en œuvre nécessite des attentes claires en matière de performance, de contraintes et d’appétence au risque.
Les deux images ci-dessous rassemblent deux aspects de la stratégie départementale.
Sur la droite, Gardez à l'esprit que la direction, la décision et son exécution se répercutent en cascade à tous les niveaux de l'organisation. Les directives de niveau supérieur se transforment en décision de niveau supérieur. La direction en cascade est un fondement de la gouvernance de l'architecture.
À gauche, gardez à l'esprit que les départements sont similaires à Domaines SABSA. Les attentes en matière de performance, les contraintes et l’appétence au risque à l’échelle du ministère éclairent toute la planification stratégique.
Qu’est-ce qu’une stratégie d’initiative ?
La stratégie d’initiative a une problème de poule et d'œuf. Qu'est-ce qui vient en premier : l'initiative ou la stratégie d'initiative ?
Au minimum, l'initiative comportera des attentes en matière de performance, des contraintes et une appétence au risque. Une initiative peut être envisagée comme un service temporaire. Il s'intègre parfaitement à l'organisation et est limité par ses missions.
L’élaboration d’une stratégie d’initiative suit les Guide du chef d'entreprise sur l'IA processus de maximisation de la valeur de l'investissement.
Les initiatives comportent les quatre parties d’un calcul de valeur :
- bénéfice attendu
- incertitude entourant les avantages
- travailler pour fournir le bénéfice
- incertitude entourant le travail
Nous n'utilisons pas de Stratégie Hambrick Diamond pour la stratégie d'initiative. Souvent, une initiative est une étape ou un véhicule dans une stratégie d'entreprise ou stratégie départementale.
Le point de départ est la question qui vous est posée. La stratégie d'IA, la stratégie cloud et la stratégie de produits numériques ont toutes un point de départ. Elles ont toutes une partie prenante en quête de conseils.
Quelle architecture stratégique ?
L'architecture stratégique fournit un cadre organisationnel pour les opérations quotidiennes et les activités de changement. Chaque stratégie sera une initiative de changement.
L'architecture stratégique sert de point de départ à l'élaboration d'une stratégie. Comme pour toute planification dynamique, l'architecture stratégique ne doit pas être considérée comme une exigence ; son élaboration peut la remettre en question.
L'élaboration d'une stratégie améliore notre compréhension des avantages, du travail et des risques potentiels. Ces nouvelles connaissances peuvent modifier la valeur attendue et conduire à des mises à jour de l'architecture stratégique.
Qu'est-ce que le cas d'utilisation de la stratégie de support d'architecture ?
Le cas d'utilisation d'architecture d'entreprise La stratégie de soutien est axée sur l'action. L'architecture stratégique identifie les initiatives de changement et les portefeuilles de soutien qui atteignent un objectif stratégique. L'architecture d'entreprise gouverne Ces initiatives et portefeuilles. La gouvernance repose sur l'orientation : attentes de performance, contraintes et appétence au risque.
En soutenant la stratégie par une architecture bien planifiée, les entreprises peuvent garantir que leurs investissements et ressources technologiques sont en phase avec les objectifs à long terme.
Un livrable clé sera un feuille de route de l'architecture dynamique.
Conversations sur le plan de jeu de l'IA agentique
Conversations autour du guide pratique de l'IA agentique : Nous nous sommes pleinement investis dans l'évolution du paysage de l'adoption de l'IA, en abordant à la fois les complexités techniques et la transformation numérique au sens large. Nous avons élaboré le Guide du dirigeant d'entreprise […]
Télécharger l'architecture de référence des capacités critiques d'adoption de l'IA
Téléchargez l'architecture de référence des capacités critiques pour l'adoption de l'IA. L'adoption de l'IA exige une réflexion novatrice. Aujourd'hui, nous ne disposons pas de bonnes pratiques éprouvées pour une adoption généralisée de l'IA qui améliorent systématiquement nos organisations. Nous devons être capables de repenser notre […]
Téléchargez le guide du chef d'entreprise sur l'IA
Téléchargez le Guide du chef d'entreprise sur l'intelligence artificielle. Les organisations qui utilisent avec succès des technologies innovantes bénéficient d'un avantage concurrentiel. Une technologie innovante ne s'accompagne pas de modèles de réussite établis ni de bonnes pratiques. Une technologie innovante est nouvelle et […]
Téléchargez l'introduction à la norme TOGAF, 10e édition
Téléchargez l'introduction à la norme TOGAF®, 10e édition. La norme TOGAF, 10e édition, facilite l'adoption des meilleures pratiques d'architecture d'entreprise. Elle distingue les concepts universels des meilleures pratiques éprouvées. La norme souligne où […]
Télécharger le guide de planification basé sur les capacités
Téléchargez le guide de planification basée sur les capacités. Cherchez toujours à créer de la valeur. Une demi-amélioration, c'est 100% de gaspillage ! Personne n'apprend à un aigle à ramper, marcher ou courir. Les aigles volent ! Téléchargez « Apprenez à vos aigles à voler » : Planification basée sur les capacités […]
Télécharger le guide d'évaluation des capacités d'architecture d'entreprise
Téléchargez le guide d'évaluation des capacités de l'architecture métier. Téléchargez un guide d'évaluation des capacités de l'architecture métier. La planification par les capacités est l'une des techniques d'amélioration de l'architecture métier les plus efficaces. Les bonnes pratiques de planification par les capacités utilisent les capacités comme un outil de gestion.
Télécharger un exemple de principes d'architecture d'entreprise
Téléchargez un exemple de principes d'architecture d'entreprise. Ces principes identifient la manière d'aborder un problème ou une décision. Cette approche vous guide toujours vers vos priorités. Téléchargez un exemple de principes d'architecture d'entreprise […]
Télécharger le guide de gouvernance de l'architecture d'entreprise
Téléchargez le Guide de gouvernance de l'architecture d'entreprise. Téléchargez le Guide de gouvernance de l'architecture d'entreprise pour comprendre les meilleures pratiques permettant de piloter et de contrôler le développement de l'architecture, ainsi que les modifications nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Téléchargez le Guide de gouvernance de l'architecture d'entreprise […]
Télécharger l'intégration TOGAF et SABSA
Téléchargez l'intégration TOGAF et SABSA. Associez SABSA, le meilleur framework d'architecture de sécurité au monde, et TOGAF, le framework d'architecture d'entreprise standard du secteur. Téléchargez l'intégration TOGAF et SABSA. L'intégration TOGAF et SABSA inclut : SABSA utilise […]
Télécharger l'architecture de référence des capacités d'architecture d'entreprise
Téléchargez l'architecture de référence des capacités d'architecture d'entreprise. Cette architecture accélérera la mise en place et le développement de votre équipe d'architecture d'entreprise. Concevez votre équipe d'architecture d'entreprise pour réussir. Identifiez et améliorez votre architecture d'entreprise […]
Élaboration d'une stratégie (résultat)
Développer une architecture d'entreprise stratégique commence par le résultat. Les écarts entre votre situation actuelle et l'objectif constituent les lacunes à combler.
Le Guide du praticien chapitre ""Parcours d'architecture pour soutenir la stratégie"" décrit l'adaptation du Méthode de développement de l'architecture TOGAF.
L'activité de niveau supérieur est :
- Comprendre le contexte
- Effectuer une évaluation et une analyse
- Définir l'approche de l'état cible
- Finaliser la vision de l'architecture/l'état cible
La stratégie est élaborée dans 'Définir l’approche de l’état cible.'
Le diagramme à droite illustre le cycle de décision standard et les deux processus de gouvernance de l'architecture pour développer l'architecture d'entreprise pour la stratégie. liste de contrôle de l'architecture cible est utilisé dans Développer. La section Gouvernance utilise le liste de contrôle de la gouvernance de la mise en œuvre pour réviser l'architecture du portefeuille.
Comprendre le contexte actuel
L'élaboration d'une stratégie repose sur votre contexte actuel. Il est essentiel de bien comprendre votre point de départ pour savoir comment agir. Sans cerner votre point de départ, aucune action ne vous permettra d'atteindre votre objectif.
Commencez par les bases :
- comment votre organisation génère de la valeur
- portefeuilles d'amélioration en vol et leur succès
Utiliser un modèle opérationnel pour comprendre comment votre organisation est structurée pour générer de la valeur.
Examinez les portefeuilles d'amélioration applicables. Identifiez les buts, les objectifs et l'approche de chaque portefeuille. Analysez ensuite leurs réussites actuelles.
Vous devrez tester la validité des objectifs et l'acceptation de l'approche. Ils étaient valables. Vous devez savoir s'ils le sont toujours.
Lorsque vous testez des initiatives d’amélioration, testez les buts et objectifs énoncés.
Ensuite, regardez votre environnement :
- crise
- analyse concurrentielle
- analyse environnementale
Vous cherchez à déterminer si les fondements de l'analyse antérieure restent valables. Si l'écosystème est le même, vous pouvez utiliser l'analyse antérieure. Dans le cas contraire, vous devez la refaire.
Connaissances créées en Phases de TOGAF ADM
| Activité majeure pour développer la stratégie | Phases TOGAF ADM exécutées |
| Comprendre le contexte | Niveau de stratégie partielle TOGAF ADM Phase H
Niveau de stratégie partielle Phase A
|
| Effectuer une évaluation et une analyse | Niveau de stratégie partielle Phases B, C et D :
Niveau de capacité partielle Phases B, C et D
Niveau stratégique partiel Phase G
|
| Définir l'approche de l'état cible | Phases B, C et D du niveau de stratégie partielle
Niveau de stratégie partielle Phase A
Niveau de stratégie partielle Phase E
Niveau stratégique partiel Phase G
|
| Finaliser la vision de l'architecture/l'état cible | Niveau de stratégie partielle Phase F
|
Tableau 5 : Phases et architecture ADM pour soutenir la stratégie du Guide du praticien
Obtenir et créer des itinéraires
Nous soulignons l’importance de gouvernance de l'architecture. À la fois recevoir des instructions en amont de la chaîne et fournir des instructions en aval de la chaîne.
Vous recherchez trois choses :
- Attentes de performance
- Contraintes
- Appétit pour le risque
Ces trois choses font partie de la bases de la gouvernance de l'architecture. Vous devez savoir à quoi vous attendre, où se situent les contraintes et quel degré d’incertitude est acceptable.
L'architecture d'entreprise stratégique joue un rôle essentiel dans la diffusion des grandes lignes de l'architecture d'entreprise, de l'entreprise aux départements, et de l'organisation aux différentes initiatives.
Trouver la cible
Nous séparons la recherche de la cible, de l'écart et l'approche pour simplifier la discussion. On ne fait jamais ça. Tout est lié Évaluation et analyse.
Choix difficiles concernant la valeur de l'architecture cible
Choisir une cible exige des choix difficiles en termes de valeur, de bénéfices attendus pour chaque changement, et de changements à apporter.
Chaque cible candidate peut offrir un avantage. Les choix difficiles nécessitent d'évaluer l'avantage potentiel, l'effort et le risque anticipés. L'incertitude ajuste l'avantage potentiel et l'effort. L'appétence au risque définit le degré d'incertitude que vous acceptez.
Vous devez utiliser les techniques d’architecture d’entreprise de alternatives architecturales et vues. Plongez dans architecture des risques.
Trouver les déficiences supposées et réelles
Phase A de TOGAF nous dit que nous commençons par un problème. Nous utilisons modèles d'architecture pour comprendre et analyser notre problématique. Nous accélérons notre analyse grâce à architectures de référence.
Prévoyez d'utiliser les éléments suivants modèles d'architecture:
- Modèle d'affaires
- Modèle de chaîne de valeur
- Modèle opérationnel
- Modèle de capacité
- Modèle de produit numérique
- Modèle de service d'infrastructure
- Modèle de domaine SABSA
- Modèle de risque SABSA
Toutes ces techniques nous aident à comprendre la source du manque. Nous cherchons ce qui doit changer pour atteindre l'état souhaité. Peu importe qu'on nous demande d'améliorer un attribut, comme l'efficacité, ou quelque chose de spécifique, comme un produit fini. transformation numérique.
Trouver l'écart
L'écart est ce qui doit changer entre la situation actuelle et l'objectif. Dans la mesure du possible, exprimez l'objectif en des termes qui permettent plusieurs voies pour combler la lacune.
Ne pensez pas seulement à alternatives architecturales comme des cibles alternatives, mais aussi des changements alternatifs.
Vous devez utiliser vues et architecture des risques pour garder vos options ouvertes. Une architecture stratégique solide bibliothèque de points de vue aidera votre analyse.
Attendez-vous à ce qui suit préoccupations architecturales:
- Agilité:Quelle est la capacité de l’architecture à s’adapter aux changements futurs imprévus ?
- Impact du changement:Quel est l'impact du changement de l'architecture ?
- Valeur
- Alignement:Comment l'architecture contribue-t-elle aux priorités stratégiques ? Quelle est sa contribution ?
- Proposition de valeurComment l'architecture répond-elle à une proposition de valeur ? Crée-t-elle de nouvelles propositions de valeur ? Dépend-elle d'une proposition de valeur ?
- Différenciation:Comment l'adresse architecturale permet-elle la différenciation ?
- Intimité clientL'architecture permet-elle de fournir les produits et services souhaités par les clients ? Quel est le degré de confiance qu'ils sauront apprécier le nouveau produit ou service ?
- Risque (incertitude)
- Rapport risque/bénéfice : Quelle est l’incertitude quant à la fourniture ou à la récolte des bénéfices escomptés ?
- Confiance: Qu’est-ce qui donne confiance dans les avantages, les coûts de changement et l’incertitude de l’architecture ?
- Opérations continues
- RésilienceQuelle est la capacité de l'architecture à résister ou à se remettre rapidement des difficultés ? Où la résilience de l'architecture est-elle la plus faible ?
- Continuité des activitésL'architecture offre-t-elle le niveau de continuité approprié ? Quelles sont les limites de la continuité des activités ?
- Écosystème
- Paysage concurrentielComment l'architecture répond-elle aux menaces et aux opportunités du paysage concurrentiel ? Comment crée-t-elle de nouvelles opportunités dans ce paysage concurrentiel ?
- Durabilité
- Responsabilité sociale:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences de responsabilité sociale ?
- Environnement:Comment l’architecture répond-elle aux objectifs et aux exigences environnementales ?
Portez une attention particulière aux informations dont vous avez besoin pour répondre à ces préoccupations. Portez une attention particulière aux défis et meilleures pratiques de modélisation architecturale.
Lors de l'élaboration d'une stratégie, attendez-vous à ce que le résultat soit moins précis que pour d'autres cas d'utilisation d'architecture. Après tout, la stratégie consiste à déterminer l'action. Nous reviendrons sur la définition de votre action dans Architecture et stratégie d'entreprise (Action).
Techniques de stratégie d'architecture d'entreprise
Le type de stratégie déterminera les techniques, les processus et les architectures de référence de la stratégie d’architecture d’entreprise que vous devez utiliser.
| Stratégie d'entreprise | Stratégie départementale | Stratégie d'initiative | |
| Techniques | |||
| Analyse de scénario | Critique | Critique | Important |
| Analyse des options | Important | Critique | Utile |
| Feuille de route de type 4 : scénario | Critique | Important | Critique |
| Planification basée sur les capacités | Important | Important | Important |
| Principes d'architecture | Important | Important | Important |
| Alternatives architecturales | Important | Critique | Critique |
| Feuille de route architecturale | Important | Important | Critique |
| Vues d'architecture | Important | Important | Important |
| Processus d'architecture | |||
| Processus d'approbation de l'architecture cible | Critique | Critique | Critique |
| TOGAF Phase A : Vision | Critique | Critique | Important |
| TOGAF Phase E : Opportunités et solutions | Critique | Critique | Important |
| Modèles de référence | |||
| Stratégie Hambrick Diamond | Important | Utile | Non applicable |
| Carte de valeur de Deloitte | Utile | Critique | Utile |
| Modèle de motivation d'entreprise | Utile | Utile | Utile |
Utilisation de la carte stratégique de Hambrick
Nous nous appuyons fortement sur le diamant stratégique de Hambrick pour tester la stratégie.
Le Diamant de Hambrick n'est pas parfait. Répondre aux cinq questions garantit que votre stratégie ne néglige pas l'essentiel.
- Où la stratégie sera-t-elle activée (Arènes) ?
- Comment allons-nous gagner (différenciateurs) ?
- Quels programmes de changement nous feront avancer (Véhicules) ?
- Quel est notre rythme et notre séquence de changement (mise en scène)
- Comment obtenons-nous nos rendements (logique économique) ?
Un architecte d'entreprise se concentrera souvent sur les arènes, les véhicules, les mises en scène et la logique économique. Nous recommandons vivement à chaque architecte d'entreprise d'améliorer sa compréhension de la gestion financière. Les architectes ont particulièrement besoin de gestion financière informatique.
Les différenciateurs prennent souvent la forme de gouvernance instructions.
Utilisation de la carte de valeur de Deloitte
Pour les organisations du secteur privé, nous exploiterons la Cartographie de la Valeur de Deloitte. Cette cartographie met en évidence de manière concise les options disponibles pour générer de la valeur pour les actionnaires. Elles se résument à :
- Augmenter les revenus
- Augmenter la marge d'exploitation (réduire les coûts)
- Améliorer l'efficacité des actifs
- Améliorer les attentes
Nous utiliserons les niveaux supérieurs de la carte de valeur de l'entreprise pour nous interroger sur la lacune. Nous utiliserons les niveaux inférieurs pour identifier les opportunités potentielles de résolution de cette lacune.
Dans la mesure du possible, nous exploitons des outils et techniques d'analyse de haute qualité existants. Notre valeur réside dans la recherche de solutions concrètes, et non dans l'invention d'une technique sophistiquée. La Carte de Valeur Deloitte illustre bien notre approche.
Utilisation du modèle de motivation commerciale
Le modèle de motivation d’entreprise relie clairement le résultat et l’action.
Tout commence par les Fins. Que souhaitez-vous atteindre ? Le modèle souligne que votre objectif peut être décrit en plusieurs niveaux de détail. Le BMM utilise les termes « Buts » et « Objectifs ». Nous les utilisons simplement comme niveau supérieur et niveau secondaire.
Le BMM est étroitement lié à l'élaboration d'une stratégie et d'un plan d'action. Quelles actions allez-vous entreprendre pour atteindre quel résultat ? Le BMM utilise les termes « stratégie » et « tactique ». Tout comme l'explication d'un résultat en deux niveaux, il existe deux niveaux d'action.
Pour appuyer votre analyse, le BMM a fait une place aux contraintes et à l'appétence au risque dans le concept de Directive.
Formation en architecture d'entreprise et formation TOGAF
Formation personnalisée à l'architecture d'entreprise
Formation personnalisée en architecture d'entreprise. Cette formation répond aux besoins de développement professionnel de votre équipe d'architectes d'entreprise. Les bons architectes d'entreprise utilisent un large éventail de compétences, de méthodes et une connaissance pointue du domaine pour développer l'architecture d'entreprise.
Cours de formation en architecture d'entreprise
Formation en architecture d'entreprise : une architecture d'entreprise efficace repose sur l'architecture d'entreprise. Ce cours apporte aux étudiants les compétences et les connaissances nécessaires pour développer une architecture d'entreprise dans un contexte d'architecture d'entreprise. L'architecture d'entreprise consiste à décrire la structure de […]
Éducation en ligne efficace
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Kickstart d'Enterprise Architect
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Cours de formation à l'architecture d'entreprise TOGAF
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Développer une architecture d'entreprise pour la stratégie (action)
Dans cet article, nous avons séparé la recherche de la cible, le écart et l'approche. Cela a simplifié la discussion. Cependant, il ne faut jamais choisir une cible puis trouver une voie. Le risque et l'effort du chemin sont essentiels pour déterminer l'acceptabilité de la cible.
Trouver l'action
Développer une stratégie d’architecture d’entreprise nécessite d’évaluer en permanence deux choses :
- bénéfice potentiel du changement
- effort de changement anticipé
Nous avons mis en évidence avantage potentiel et effort anticipé Mettre en évidence le rôle de l'évaluation des risques. Rien ne garantit qu'un changement produira un résultat exploitable. Rien ne garantit non plus que l'estimation de l'effort soit correcte.
Les sources de risque comprennent :
- succès créant des avantages
- capacité à récolter les bénéfices
- la portée des travaux est terminée
- les estimations sont exactes
Il vous faudra toujours équilibrer les résultats et l'approche, en évaluant les bénéfices, les efforts et les risques. Les méthodes à utiliser incluent :
- alternatives architecturales et compromis
- stratégie de mise en œuvre
- analyse des options
- feuille de route architecturale (scénario de type 4)
- analyse de scénario
L'approche globale pour identifier votre action repose sur la technique d'architecture, les alternatives et les compromis. Tester différentes pistes.
Une stratégie de mise en œuvre est utilisée dans TOGAF Phase E Pour identifier l'approche adoptée dans un lot de travaux, nous développons la technique pour inclure des changements plus importants. Nous conservons les trois principaux types de changements :
- Évolutionniste
- Révolutionnaire
- Greenfield
Utilisation de l'analyse de scénario
Nous utilisons analyse de scénario lors de l’élaboration d’une stratégie visant à acquérir une compréhension approfondie des forces et des événements qui nous entourent et à mettre en évidence les choix que nous devons faire.
L'analyse de scénarios suggère d'anticiper et de se projeter dans le passé. Lors de l'élaboration d'une stratégie, nous avons tendance à envisager le passé à partir d'un avenir plausible.
L’analyse de scénario nous aide à comprendre ce que nous devons faire.
L'analyse de scénario est très utile pour développer stratégie d'entreprise et stratégie départementale. Il trouve facilement les informations requises initiatives de changement.
Utilisation des feuilles de route d'architecture
Bien que toutes les analyses de feuille de route spécialisées soient utiles en matière de stratégie, nous nous appuyons sur Type 4 : Scénario. Nous utilisons cette technique pour fournir une visualisation des lots de travail, des options d’architecture et des états de transition possibles.
Développer une feuille de route d'architecture est très utile pour étoffer une stratégie d'initiative. Les termes de référence sont directement issus de la feuille de route.
Utilisation de l'analyse des options
L'analyse des options est une approche spécifique des alternatives architecturales.
Dans l'analyse des options, nous affirmons que chaque option est vraie, puis nous les comparons selon des critères identiques.
Portefeuilles et initiatives de changement
L’un des principaux livrables de l’architecture d’entreprise pour le cas d’utilisation de la stratégie est l’identification des initiatives de changement.
Une initiative de changement présente un certain chevauchement avec le concept de véhicules de Hambrick. Hambrick utilise également ce concept lorsqu'il s'agit de recourir à des initiatives en cours pour mettre en œuvre une stratégie.
Le plus souvent, une initiative de changement est gérée comme un portefeuille. Par exemple, un portefeuille de produits numériques, un portefeuille de migration vers le cloud ou un portefeuille de modernisation d'applications.
Les termes de référence d’un portefeuille sont de permettre gouvernance de la mise en œuvre. La gouvernance est basée sur la direction : les attentes en matière de performance, les contraintes et l’appétence au risque.
Les termes de référence de chaque initiative de changement doivent être clairs sur :
- Ce que l'on attend du projet. Idéalement, en termes de bénéfices mesurables.
- Tout ce que l'initiative doit faire. Ou ne doit pas faire. Même les stratégie de mise en œuvre.
- L'appétit pour le risque.
Gouverner l'exécution de la stratégie
La stratégie d'architecture d'entreprise permet gouvernance de la mise en œuvre.
La stratégie est la démarche privilégiée pour atteindre un résultat. Elle fournit tout le nécessaire pour assurer la gouvernance de la mise en œuvre.
Bien qu'une stratégie soit une action, il s'agit d'une action dirigée, visant à atteindre l'objectif.
Une bonne stratégie est similaire à celle de TOGAF contrat d'architecture Concept. Nous veillons à ce qu'un contrat d'architecture stipule clairement :
- Avantages
- Contrôles
- Spécification d'architecture
- Stratégie de mise en œuvre
- Cible (Transition)
Ce dernier point est important. Peu de stratégies sont censées clôturer toute action pour atteindre un objectif. Elles se concentrent généralement sur un état intermédiaire, voire incomplet. En cas de transition, il est nécessaire de s'arrêter net.
Après tout, chaque minute de travail sur le changement au-delà d'un point de transition est probablement gaspillée. Grâce aux phases de transition, nous disposons d'un point où la valeur peut être exploitée.
Plus important encore, votre organisation peut facilement changer de direction. La liberté de changer de direction tout en générant de la valeur est essentielle. agilité de l'entreprise.
Lors de la gestion de l’exécution de la stratégie, liste de contrôle de la gouvernance de la mise en œuvre La question essentielle est la suivante : l'implémenteur a-t-il interprété l'architecture de manière raisonnable ? La stratégie laissera une marge de manœuvre à l'implémenteur pour l'interpréter.
Allez plus loin avec les meilleures pratiques en matière de processus et de méthodes d'architecture d'entreprise
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Comment définir les principes de l'architecture d'entreprise
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Tout ce que vous devez savoir sur l'utilisation des alternatives architecturales
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Gestion du travail d'architecture d'entreprise
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Faire des choix plus intelligents : pourquoi votre entreprise a besoin de décisions architecturales
Faire des choix plus judicieux : Pourquoi votre entreprise a besoin de décisions architecturales. Les entreprises sont constamment confrontées au défi de prendre des décisions cruciales. Chaque jour, les décisions, notamment en matière de pratiques opérationnelles et de choix technologiques, ont un impact significatif sur […]
Conclusion
L'élaboration d'une stratégie d'architecture d'entreprise guide votre organisation. Elle définit les mesures que votre organisation prendra pour atteindre un objectif.
La stratégie peut être à l'échelle de l'entreprise, concentré sur un département unique, ou s'adresser uniquement à un stratégie d'initiative.
L'élaboration d'une stratégie est une question de choix. Des choix difficiles concernant ce que vous souhaitez accomplir, puis la manière d'y parvenir. La meilleure stratégie identifie également ce que vous ne ferez pas.
Architectes d'entreprise engagé dans la cas d'utilisation de la stratégie de soutien se concentrer sur l'action. Leur architecture d'entreprise Identifie les initiatives de changement et les portefeuilles et programmes qui les soutiennent. Il contribue à définir les termes de référence d'une initiative. Son utilisation principale est de régir l'exécution de la stratégie via le portefeuille et les programmes.
Obtenez de l'aide lors des ateliers d'architecture d'entreprise
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