强大的企业架构解放了实施过程，使其能够创造价值。

守护价值

几个月前，开放组织（The Open Group）要求我们几个人更新…… 架构合规性审查清单. 旧文档存在严重缺陷。它暗示合规性检查清单并非明确源自目标架构。它暗示约束条件 不在架构中 应进行评估 因为它们都是好主意。. 这并非价值守护的治理，而是主观意见、偏好和懒惰思考的运用。切勿将主观意见和偏好与……混为一谈。 架构治理.

为了纠正这个错误，我们采取了…… TOGAF实施治理检查清单 第一个问题：

• 进行变革的组织是否合理地理解了目标架构的指导原则和限制条件？
  如果答案是肯定的，则接受他们的解释，并通过更改架构来解决任何问题。

多么深刻的问题！执行变更的人员是否合理地理解了目标架构中的指导原则和限制条件？ 实施治理入门—绩效预期、限制和风险承受能力。.

指导原则和限制条件 将：

• 架构规范
  属性、原则、模式、标准、规则
• 差距或工作包
• VRP的验收标准

在建筑内部，所有 指导原则和限制 可追溯至：

• 我们想要获得的福利
• 我们想要避免的缺点
• 我们需要减轻不确定性。

S55 和 P33 作为指导和约束

我审视了简单的能力属性——胜任力、敏捷性、自动化和效率——指导原则和限制条件跃然纸上。.

S（卓越）意味着我们希望超越生产力前沿， 发明下一代最佳实践. 软件方面，这是定制开发的。. 你不可能买到比其他人更好的东西。. 。 曾经。.

P（均衡）我希望处于生产力前沿的最佳点。就在下一个增量的成本曲线不再呈线性而是向上弯曲的那个点。你知道，当你踩下油门时，转速表会猛增 1000 转/分，但速度表只会略微移动。这就超过了均衡点，意味着你开始为了下一个增量而过度劳累。用软件术语来说，我需要一个能够涵盖所有功能的套件，其中预先打包了标准的行业实践和指标，我可以从无数的咨询顾问中聘请任何一位，他们都拥有现成的方案。.

效率告诉我生产力有多重要。我是否可以投入更多资金来获得预期的业务成果？或者，我是否必须投资才能更高效地交付成果？ 质量一样吗？ 我们的思维模式是制造业的发展——从手工工具到车床，再到数控机床。然后将数控加工外包，以每吨4吨的产量多生产一个部件。.

效率告诉我不要追求更高的质量或灵活性。效率通常与自动化密切相关，但并非总是如此。高效率有时反而会让我放弃自动化。使用机器人伐木机并不能提高效率，反而会增加每棵树的成本。.

作为一个 企业架构师 习惯于与……合作 导航 和 形式模型, 当我看到 A35、P33 或 P43 的指南和限制时，它们就像一道亮丽的风景线。但如果我忘记了这些简写符号所代表的属性，就会不知所措。.

在……工作 F阶段 在架构和实现之间的过渡阶段，使用 TOGAF 的概念 建筑合同. 将推论转化为明确的指导和限制。.

做好基础工作——制定采购标准。毕竟，Parity 要求我们进行基准测试，并达到质量曲线不再呈线性增长的临界点。采购部门应该选择一套主流的、具备开箱即用功能的软件套件，并配备一个能够提供实施指南的实施人员。A（优势）则需要一套精品软件包和一个拥有丰富经验的专业实施人员，他们致力于不断提升生产力。.

混淆这些采购方向意味着我们将为 P 支付过高的价格，并且无法实现 A。.

采购指令的混淆导致我们未能提供支持。 业务架构. 句号。未能支持业务发展。未能实现我们的职业目标。.

让我们仔细分析一下。采购指导至关重要。对于“对等能力”而言，无论那款小众软件多么新奇，或者你从行业顾问那里获得了多么精辟的指导，都无关紧要。你买的不过是铂金级的框架钉，造成100%的浪费。.

搞砸了A（优势）的指示，你就没能交付。 所需值. 所需的价值需要特殊的结果。坦白说，告诉我你以多么优惠的价格买到了一个打包好的实现方案，这本身就是一种奢侈。 为控方作证 在你的审判中.

更进一步，编写一份工作包文档。我在编写工作包文档时，总是会想到'验收标准'。告诉实施者如何…… 知道他们何时完成. 这一点在使用转换点时非常重要。您需要明确地告诉实现者： 停止. 大多数执行者会认为他们应该一路做到目标，所以他们会偷偷增加额外的工作。.

几年前，我们正在改进IT运维团队。. 过渡 1 目标是在一个数据中心部署 Elastic 可观测性。在将 Elastic 扩展到所有设施之前，我们需要证明运营效率有所提升。 实施治理, 实施团队进行了100万次尝试 做显而易见的事 并到处部署 Elastic。他们看到了 显而易见的事情, 而且，我看到他们刻意推迟积累经验和改进运营实践，以证明扩大业务规模的合理性。.

让我们花点时间详细阐述一下价值等式。.

价值并非 已安装 Elastic Observability. 那是一个项目 任务. 验收很简单——产品安装完毕，用户接受培训，测试用例运行完毕。.

价值是 更好的运营. 这不是项目任务，而是能力发展。我们何时开始？ 使用 Elastic 会如何查找问题，从而触发 SRE 进行更改，并防止服务中断和速度下降？开发团队何时开始？ 使用 Elastic 找出性能问题和昂贵的基础设施使用情况？然后将它们视为 缺陷 待办事项清单中。价值来自于运营方面的改变。.

我知道你明白我的意思。 自下而上显而易见的事情 这种做法实际上损害了预期价值。急于扩大 Elastic 的覆盖范围，反而推迟了公司从其在可观测性方面的投资中获得价值的时间。.

Elastic 只是实现目标的手段。如果没有带来预期的价值，我们原本打算…… 放弃 Elastic——转向。.

释放实施潜力以创造价值的结论

当我的批准目标架构是 P33 时，我的利益相关者明确决定采用 Parity 和 平均自动化和效率. 他们明确表示，'我将放弃那些可能实现的奇特优化。."他们明确表示，他们将把我们稀缺的智力资源和资本保留下来，用于我们组织需要的地方。” 要求更多. 无法简单地利用开箱即用的功能和打包服务的情况。.

我们 要求更多 我想充分发挥执行者的创造力。他们与我最接近。 做这项工作. 它们总是…… 更深层次的领域知识. 然而，每一条准则和限制都会剥夺一定程度的自由。.

我的约束条件必须可追溯到实现者。 看不见 和 不会重视. 我从来不需要告诉一支强大的数字产品团队…… 让用户满意. 他们与用户互动，可以看到用户的皱眉、微笑，以及所有令人愉悦的桌面舞蹈。大多数用户甚至会告诉他们自己的小秘密。.

我需要明确指出："这是三种可接受的主数据实施模式。" 我需要他们使用这三种模式。 即使这会导致用户哀嚎. 我需要说明的是，"您将使用基于消息的集成（因为我需要拥有在过程中添加、移除和修改每个球员的自由。"即便这会增加工作量，即便用户抱怨得嗓子都哑了，我也会强制推行基于消息的集成。”.

我们再花点时间把价值等式阐明一下。有时候，我作为利益相关者的支持者，需要采取强硬的立场。当我的利益相关者追求敏捷4级或5级时，他们想要的不是自由，而是绝对的自由。为了获得这种自由，他们愿意支付各种费用，并接受对次要事项的影响。.

可以自由地根据销售成功情况做出反应，并将全新的服务整合到产品中。可以自由地用大量人工智能机器人取代现有用户。可以自由地用第三方取代下游信息消费者。.

几周前我说过，'当我的利益相关者做出果断决定时，我会像对待最好的创意一样认真对待它。.'敏捷等级 4 或 5 是一个果断的决定——他们告诉我，首要任务是能够自由应对任何威胁或机遇。为了贯彻这一果断的决定，我将构建一个……” 企业敏捷围栏. 当我设计一个 敏捷围栏, 那道围栏比任何本地的桌上舞都重要。我准备维护这道围栏。即便有人哀嚎痛哭，即便冲刺团队在Slack上发布对EA的尖酸刻薄的评论。.

我将对每一位利益相关者的果断决定负责。一整天都是如此。.

我本周的挑战是关于价值的。看看你目前的架构工作，看看正在开发的数字产品，看看正在进行的项目。你知道预期成果是什么吗？ 企业价值 是吗？您知道这项工作如何推进所需的项目组合吗？您能追溯采购指南到 P 级吗？A 级或 S 级呢？这些指南是您提供的吗？

真正棘手的问题是——你知道何时应该介入吗？何时应该把执行者叫到利益相关者面前，让他们解释为什么他们认为动用利益相关者的稀缺资源并不能确保…… 预期利益相关者价值 这是可以接受的行为。这样做几次，就会发生两件事——你的利益相关者会送礼物，而且你在 Slack 上收到的关于企业架构的尖刻评论也会减少。没错，利益相关者送礼物是真实存在的。.

下周我们将继续使用价值静止点。 停止, 枢, 和 甚至继续. 其他人则认为世界会一成不变，认为一切都会继续下去是理所当然的。而你和你的利益相关者则在观察真实世界的演变。真实世界充满了无限的机遇和令人恐惧的威胁。你的 架构路线图 到处都是出口匝道。我们将探讨其运作机制。 停止, 枢, 和 继续.

祝你一周愉快！明天是 加拿大国庆日!

一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.

问候，,

戴夫
戴夫·霍恩福德
Conexiam

PS：每座10,000美元的超音速飞机缩短了大西洋的距离，但只有少数人需要。其他人只能乘坐波音飞机的经济舱。投资追求卓越或同等水平是经过深思熟虑的商业设计选择。当我们的利益相关者做出这一选择时，他们就发出了明确的指示。立即获取我们的 基于能力的规划指南.