Uma arquitetura empresarial robusta libera a implementação para gerar valor.

Protegendo o valor

Há alguns meses, o The Open Group pediu a alguns de nós que atualizássemos o Listas de verificação para revisão de conformidade arquitetônica. O documento antigo apresentava uma falha grave. Ele dava a entender que uma lista de verificação de conformidade não havia sido explicitamente extraída da Arquitetura Alvo. Dava a entender que restrições não na arquitetura deve ser avaliado porque eram boas ideias. Isso não é governança protegendo valores. Isso é aplicar opiniões, preferências e raciocínio preguiçoso. Nunca confunda opinião com preferência. governança de arquitetura.

Para corrigir o erro, nos inclinamos para o Lista de verificação de governança de implementação do TOGAF Primeira pergunta:

• A organização que iniciou a mudança interpretou de forma adequada as diretrizes e restrições da arquitetura alvo?
  Caso afirmativo, aceite a interpretação deles como estando em conformidade e resolva quaisquer problemas através de uma alteração na arquitetura.

Que pergunta poderosa. As pessoas que executaram a mudança interpretaram corretamente as diretrizes e restrições da arquitetura de destino? governança de implementação 101—expectativas de desempenho, restrições e apetite ao risco.

Orientações e restrições vai ser:

• Especificações de arquitetura
  Propriedade, princípio, padrão, norma, regra
• Pacote de Trabalho ou Lacuna
• Critérios de aceitação para um VRP

Dentro da arquitetura, tudo orientações e restrições são rastreáveis até:

• Benefícios que queremos ganhar
• Desvantagens que queremos evitar
• Incerteza que precisamos mitigar.

S55 e P33 como orientações e restrições

Ao observar as propriedades básicas de Capacidade — Competência, Agilidade, Automação e Eficiência — as orientações e restrições saltam aos olhos.

S (Superior) significa que queremos ultrapassar a fronteira da produtividade e invente as próximas melhores práticas. Em termos de software, este foi desenvolvido sob medida. Você não pode comprar nada melhor do que qualquer outra pessoa.. Sempre.

P (Paridade) Quero estar no ponto ideal da fronteira da produtividade. Exatamente onde a curva de custo para o próximo incremento deixa de ser linear e começa a subir. Sabe quando você pisa no acelerador e o conta-giros sobe mais 1.000 RPM, mas o velocímetro mal se mexe? Isso é passar da paridade. É quando você começa a se esforçar demais para o próximo incremento. Em termos de software, procuro um pacote que abranja toda a capacidade. Onde as práticas e métricas padrão do setor já estejam pré-configuradas. Onde eu possa contratar qualquer pessoa dentre uma infinidade de consultores, cada um com um manual de instruções pronto.

A eficiência me indica a importância da produtividade. Posso gastar mais para obter o resultado comercial esperado? Ou preciso investir para obter uma entrega mais eficiente? da mesma qualidade? Nosso modelo mental é o da manufatura — a transição de ferramentas manuais para um torno e, em seguida, para uma máquina CNC. Depois, terceirizar a produção da CNC para obter mais uma peça por $.

A eficiência me diz para não buscar melhorias na qualidade ou na agilidade. Muitas vezes, a eficiência está ligada à automação, mas nem sempre. Alta eficiência pode me dizer para não automatizar. Não ganhamos eficiência com máquinas de extração de madeira robóticas. O preço por árvore simplesmente aumenta.

Como um arquiteto corporativo acostumado a trabalhar com Navegar e modelos formais, Quando vejo as orientações e restrições A35, P33 ou P43 saltarem aos olhos, eu me atrapalho quando esqueço quais propriedades estão representadas na abreviação.

Trabalhando em Fase F Na transição entre arquitetura e implementação, utilize o conceito TOGAF de contrato de arquitetura. Transforme as inferências em orientações e restrições explícitas.

Faça o básico — documente os critérios de aquisição. Afinal, a Paridade exige que estabeleçamos parâmetros de comparação e alcancemos o ponto em que a curva de qualidade deixa de ser linear. A área de compras deve buscar um pacote de soluções convencionais com cobertura comprovada de software pronto para uso, juntamente com um implementador que forneça instruções detalhadas. Uma classificação A (Vantagem) exige um pacote personalizado e um implementador especializado com experiência comprovada em alcançar o limite máximo de produtividade.

Misturar essas diretrizes de aquisição significa que pagaremos em excesso pelo P e não conseguiremos obter o A.

Confundir essas diretrizes de aquisição significa que falhamos em apoiar o arquitetura empresarial. Ponto final. Falhamos em apoiar o negócio. Falhamos em nosso propósito profissional.

Vamos analisar isso com atenção. As diretrizes de compras são importantes. Para uma funcionalidade de Paridade, não importa o quão sofisticado seja o software especializado. Ou as dicas interessantes que você recebeu do consultor de vanguarda. Você estava comprando pregos de platina para molduras. Desperdício de 100%.

Errar as instruções para um A (Vantagem) significa não conseguir entregar. valor necessário. Valor exigido que demandava um resultado específico. Francamente, dizer-me que ótimo negócio você conseguiu com uma implementação pronta é... testemunhando pela acusação no seu julgamento.

Vá além e documente o pacote de trabalho. Sempre penso em "critérios de aceitação" quando documento um pacote de trabalho. Diga ao implementador como fazer. saber quando eles terminarem. Isso é muito importante quando você está usando um ponto de transição. Você precisa dizer explicitamente ao implementador para parar. A maioria dos implementadores presume que deve ir até o fim para atingir o objetivo. Então, eles acabam incluindo trabalho extra.

Há alguns anos, estávamos aprimorando uma equipe de Operações de TI. Transição 1 O objetivo era implementar a observabilidade do Elastic em um data center. Precisávamos demonstrar melhorias nas operações antes de expandir o Elastic para todas as instalações. Durante governança de implementação, houve um milhão de tentativas por parte da equipe de implementação para faça o óbvio e implantar o Elastic em todos os lugares. Eles viram o coisa óbvia, E observei um esforço deliberado para adiar a aquisição da experiência e as mudanças nas práticas operacionais que justificariam a expansão da presença física.

Vamos dedicar um momento para detalhar a equação de valor.

O valor não era Elastic Observability instalado. Isso é um projeto. tarefa. A aprovação é fácil: produto instalado, usuários treinados, casos de teste executados.

O valor era melhores operações. Isso não é uma tarefa de projeto, é desenvolvimento de competências. Quando começamos? usando A Elastic consegue identificar problemas que levam o SRE a fazer alterações e evitar interrupções e lentidão? Quando a equipe de Desenvolvimento começa? usando Elastic Para encontrar problemas de desempenho e uso dispendioso de infraestrutura? Então trate-os como defeitos na lista de pendências. O valor veio de mudanças operacionais.

Eu sei que você consegue ver como a coisa óbvia de baixo para cima A corrida para expandir a presença da Elastic atrasa o dia em que a empresa começará a obter valor de seu investimento em Observabilidade.

A Elastic era apenas um meio para um fim. Sem o valor entregue, estávamos preparados para abandonar o elástico—para pivotar.

Conclusão: Liberando a Implementação para Criar Valor

Quando minha arquitetura alvo aprovada indica P33, meu stakeholder decidiu explicitamente obter Paridade e automação e eficiência médias. Eles estão dizendo explicitamente: "'Vou abrir mão das otimizações mirabolantes que são possíveis.."Explicitamente! Eles estão dizendo que reservarão nossos escassos recursos intelectuais e capital para onde nossa organização precisar." exige mais. Até o ponto em que não podemos simplesmente aproveitar a funcionalidade pronta para uso e os serviços pré-configurados.

Onde nós exigir mais Quero aproveitar o poder criativo dos meus executores. Eles são os que estão mais próximos de fazendo o trabalho. Eles invariavelmente têm conhecimento mais profundo do domínio. No entanto, cada diretriz e restrição retira um grau de liberdade.

Minhas restrições precisam ser rastreáveis até o implementador, a fim de que o valor seja reconhecido. não consegue ver e não dará valor. Eu nunca preciso dizer a uma equipe de produto digital competente para... encantar o usuário. Eles interagem com o usuário. Podem ver carrancas, sorrisos e toda a alegria em torno da mesa. A maioria dos usuários até lhes conta seus prazeres secretos.

Preciso dizer: "Estes são os três padrões aceitáveis de implementação de Dados Mestres". Preciso que eles usem esses três padrões. mesmo que isso faça os usuários chorarem. Preciso dizer: "Você usará uma integração baseada em mensagens (Porque preciso da liberdade de adicionar, remover e alterar cada jogador durante o processo."Vou impor a integração baseada em mensagens mesmo que isso gere mais trabalho. Mesmo que os usuários reclamem até ficarem roucos.".

Vamos parar um instante e detalhar a equação de valor. Às vezes, meu papel de apoio às partes interessadas exige firmeza. Quando elas buscam Agilidade 4 ou 5, não querem apenas liberdade. Elas exigem liberdade. Pagarão as contas e aceitarão impactos em prioridades menores para obter essa liberdade.

Liberdade para reagir ao sucesso de vendas e incorporar um serviço totalmente novo ao produto. Liberdade para substituir esses usuários por um exército de bots de IA. Liberdade para substituir os consumidores de mensagens subsequentes por terceiros.

Algumas semanas atrás eu disse: ''Quando meus stakeholders tomarem uma decisão definitiva, eu a assumirei como a melhor ideia de todos os tempos..Agilidade 4 ou 5 é uma decisão resoluta — disseram-me que a prioridade é a liberdade de reagir a qualquer ameaça ou oportunidade. Para assumir essa decisão resoluta, vou arquitetar um cerca de agilidade empresarial. Quando eu projeto um cerca de agilidade, Essa cerca importa mais do que qualquer dança de mesa local. Estou preparado para fazer cumprir a cerca. Mesmo que haja lamentos e ranger de dentes. Mesmo que a equipe do sprint poste comentários sarcásticos sobre a EA no Slack.

Assumirei a responsabilidade por todas as decisões firmes tomadas pelas partes interessadas. O tempo todo.

Meu desafio desta semana é sobre valor. Analise seu trabalho atual em arquitetura. Analise os produtos digitais em desenvolvimento. Analise um projeto em andamento. Você sabe qual é o valor esperado? valor da empresa O que é isso? Você sabe como esse trabalho movimenta o portfólio necessário? Você consegue rastrear as orientações de aquisição até um P? E quanto a um A ou S? Você forneceu essas orientações?

A pergunta realmente difícil é: você sabe quando intervir? Quando chamar os responsáveis pela implementação perante uma parte interessada? Peça-lhes que expliquem por que acham que usar os recursos escassos dessa parte interessada não é uma boa ideia para garantir... valor esperado para as partes interessadas É um comportamento aceitável. Faça isso algumas vezes e duas coisas acontecem: seus stakeholders enviam presentes e você recebe menos comentários sarcásticos sobre a EA no Slack. Sim, presentes de stakeholders são reais.

Na próxima semana, voltaremos a usar os pontos de repouso de valor para parar, pivô, e até mesmo continuar. Todos os outros presumem que o mundo continuará inalterado, que a continuidade é um fato consumado. Você e seus stakeholders observam o mundo real se desenrolar. O mundo real oferece infinitas oportunidades empolgantes e ameaças assustadoras. roteiros de arquitetura estão repletas de saídas. Vamos explorar a mecânica de parar, pivô, e continuar.

Tenha uma ótima semana! Amanhã é Dia do Canadá!

Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.

Cumprimentos,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

PS. Mach 2 a $10.000 por assento encurtou o Atlântico para os poucos que precisavam. Todos os outros voam na classe econômica de um Boeing. Investir em Superioridade ou Paridade é uma escolha deliberada de design de negócios. Quando nossos stakeholders fazem essa escolha, estão dando instruções inequívocas. Aproveite o nosso Guia de planejamento baseado em capacidades.