允许变革干预一个成功的组织. 看到它们需要你切换你的 时间背景我的团队使用速记 在做出决定之前 和 决定之后. 但是，这种简写方式并不能告诉你什么。 决定是什么？.
在我们的 企业架构咨询, 我们使用一些经验法则来判断时间背景和 这项决定.
支持 战略 这意味着您至少要着眼于未来 3-5 年。这些决策涉及确定优先级和投资组合，帮助您的组织决定是否集中精力为收购做好准备，或者对平台进行现代化改造。这些都是重要的讨论，但并不会占用太多企业架构 (EA) 的资源。.
支持 文件夹 缩短时间跨度。许多企业评估工作都集中在这一点上。 明年, 以及下一份预算。这对EA来说正合适。问题足够重要，因此 TOGAF ADM-和 A阶段 以及 架构路线图 从 E阶段——将显著提升您的变革方案。我们为企业架构战略投入的预算是其十倍。.
支持项目 这是EA团队面临的最难集中精力的事情。如果你有一个好的 架构路线图, 并没有很多重要的。 架构决策 剩下的就只能靠自己了。如果你的作品集薄弱，你就会面临一系列薄弱且自相矛盾的架构决策。在这两种情况下，分析的空间都很小，而且 架构替代方案. 项目围绕着卓越的架构展开，而关键活动则致力于解决那些令项目发起人和项目团队感到恼火的事情——协同效应、项目需要满足的未来依赖关系以及项目之间的协调一致。.
如果没有强大的投资组合，我一直建议大家听甘道夫的话。'这是你们所有人都无法战胜的敌人。. 飞吧，你们这些傻瓜！'如果没有一套完善且经过认可的架构，从业者往往会试图将架构思维强加于实践中。 在做出采取行动的决定之后.
不要赤手空拳地站在炎魔面前——飞!
架构决策已经做出。决策过程或记录地点都无关紧要。充其量，你只能反向推导出促成这项已获资助的果断决策的优先级、偏好、目标和预期。这是一个已获资助的项目。 是我们所有人都无法战胜的敌人。. 重新审理行动决定，对企业架构团队来说总是致命的。.
支持解决方案交付 这是EA的另一个甜蜜点。在这里，我的情感可以得到安抚。 G阶段——实施治理. 我身处卓越的架构之中。其他所有重要的方面都是目标架构。我的工作是帮助实施者，而不是替他们思考或做决定。我的目标是提供最少的帮助以交付成果。 架构所期望的值.
这主要在于帮助他们理解在哪些方面他们拥有无限的创作自由，在哪些方面他们没有任何创作自由。帮助他们了解哪些是不可妥协的。 企业胜利条件. 不可协商 价值.
上周，我谈到了…… 哀嚎和咬牙切齿。尖酸刻薄的Slack消息。把犯错的执行人员带到利益相关者面前解释。. 这些步骤，就像所有步骤一样 实施治理 取决于已批准的架构。 目标 这 TOGAF框架 谈到。目标与 允许干预一个成功的组织.
当目标基金获得融资后，我会维护预期价值。毕竟，我是 把利益相关者的架构决策当作有史以来最好的主意来对待。. 。 那些 架构决策 与我的利益相关者选择的价值挂钩。.
当我拥有了这一切，我就准备好迎接艰难的实施过程。突然间，更深层次的问题浮现出来…… TOGAF实施治理清单 跃居前列。我们如何恢复 最大期望值. 。 是的，, 恢复预期值!
符合标准和规范仅仅是达到目的的手段。上周我举了一个例子…… 强制执行基于消息的架构 获得敏捷性. 该值为 企业敏捷性. 基于消息的沟通是一种手段。.
在这种情况下，当一个犯错的开发团队不遵循架构并使用基于消息的集成时，我知道预期价值 企业敏捷性. 我知道基于消息的机制能够重新配置系统——组建一支人工智能机器人大军，更换业务合作伙伴，彻底转向SaaS模式。, 任何. 所以，当遇到不合规情况时，我的工作是制定价值挽回方案，而不是喋喋不休地回复信息。首先要挽回的是…… 企业敏捷性.
真正的选择只有三种：
- 取消实施——当恢复和实现价值的成本和不确定性超过收益时
- 改变实现方式——当追回额外成本后仍有足够余量时 净收益
- 改变架构——当我们清楚地认识到我们永远无法合理地实现所期望的价值时
当你在企业架构（EA）的核心领域——引导变革——工作时，这些投资决策至关重要。它们适用于每一个实施项目和数字产品，也适用于每一个价值链的关键点。 架构路线图.
你已经准备好了出口匝道。现在，问出关于出口匝道的问题——'这种利用稀缺零钱的方式仍然是最佳选择吗？或者我们应该把钱花在其他地方？'改进的可能性永远存在。我们面临的专业挑战是降低成功改进的成本。为了实现这一目标。 性价比更高. 。 到 引导有效变革.
PowerPoint 更新：
"桥梁完成！"
必须通过努力才能获得延续权
我想到了 默认答案——哪些立场无需证明？哪些立场已被接受？ 缺乏令人信服的证据和解释.
在刑法中，'必须在排除合理怀疑的情况下证明有罪。'想想默认设置——无辜. 防守方甚至没有义务'指出检方的缺陷.有很多情况下，辩方 休息. 更重要的是，有很多案件中，检方甚至根本不会尝试起诉，因为他们知道案件肯定会胜诉。.
这一切都是因为默认位置是 无辜.
让我们深入探讨一下我们案件中的推定情况。 建筑学.
本系列节目开播时，我阐述了…… 令人不快的事实是，变革成功的可能性很小。. Forrester高管调查报告显示，转型带来了诸多益处。 高管们声称实现了 三年内消失。Forrester 让我不禁思考'成功'《混乱报告》称，只有少数项目能够交付成果？
我认为这只不过是披着绿色 PowerPoint 成功包装外衣的活动而已。.
我的论点是——大多数项目都在浪费组织的资金。如果在我完成旨在现代化我的投资组合并消除技术债务的大型项目后，我的投资组合中仍然存在大量过时的技术债务，那么为什么？为什么我没有把所有的资金和精力都投入到新产品的开发中？
这使得默认位置位于VRP边界处，, 枢 或者 停止.
是的，默认情况下会跳转到性价比更高的替代方案。转向！
我知道你现在头晕目眩。你本能地想要…… 完成这项工作.
我强烈反对这种观点，因为我们的专业责任是最大限度地减少宝贵变革资源的浪费。.
这也是我们为什么会谈到价值停顿点和经济学的原因。大多数规划工作的设计初衷就是为了失败。《福雷斯特报告》、《混沌报告》和其他研究不断表明，设计本身是有效的——但我们最终还是失败了。.
规划转型
我们有很多要点 企业架构咨询 我在那里会收到难以置信的目光。讲述一个 EA团队 默认位置是 停止 或者 枢 总是引来人们难以置信的目光。.
让我来解释一下其中的逻辑。.
当你拥有 架构路线图 充满价值的休息点，枢轴点的出现是设计使然。我们可以处理…… 架构路线图 就像我们使用谷歌地图一样。应对交通、施工、事故警报。应对计划外的加油或午餐路线变更。应对野餐地点变更等计划变动。.
就在这个周末，我换了野餐地点。. 铁矿湾 这是一条通往美丽鹅卵石海滩海湾的轻松小径。一些野餐者觉得迎面而来的风让他们感到恶心。我们改变了路线！最终，我们在海滩边享受了一次美好的野餐。 东苏克公园 不在铁矿湾。100% 的海边野餐价值。价格低得多。.
当我们构建大型、精巧的程序，但这些程序只有在最后才能交付价值时，我们就会构建脆弱的故障机制。.
这个修复是为了 千万别那样做。.
上周我讲了一个关于使用的故事 弹性可观测性 改进运营. SRE 的价值在于减少繁琐的开发工作，提高性能并降低成本。如果未能实现这些价值，增加 Elastic 许可证只会增加 IT 运维成本。.
大多数组织在这里都会感到困惑。他们想要减少工作量，提高绩效，然后决定 实现弹性. 他们告诉老板，以及老板的老板，Elastic 提供了很棒的洞察力， 促进 更好的运营。他们制定了一个计划来 实现弹性.
他们制定了一个庞大而脆弱的计划 增加成本 和 未能改善运营 因为他们未能解决差距。差距并非 没有 Elastic, 盖普是 不要使用真实遥测数据来改进. 差距很小 能力.
我敢打赌他们甚至还对 Elastic 进行了试点，而且试点项目也证明了 Elastic 的可行性。 可以监控. 飞行员需要是 将改善运营. 衡量成功的第一个标准应该是…… 将 Elastic 的精彩见解转化为 SRE 和应用程序开发待办事项. 游行本应是 已清理积压.
如果这种情况没有发生，那么对飞行员的评估是什么？
你说对了。错过了，我们换个思路。.
当项目未能交付成果时 更好的运营 并且想要 最显而易见的做法是通过安装更多 Elastic 许可证来增加 IT 成本。 VRP的评估方法是什么？
你说对了。错过了，我们换个思路。.
一份简洁的 PowerPoint，重点展示了实施团队取得的卓越成就，以及 SRE 和应用开发人员需要充分利用这些宝贵经验。这是一个重新调整后的项目，旨在切实创造价值。.
如果你想在转型时达到最佳实践，那就刻意运用价值启发式方法——价值 = 收益/不确定性 - 成本^不确定性. 辛勤工作、应用性能提升和基础设施节省的价值几何？要求站点可靠性工程师 (SRE) 和应用开发人员明确汇报改进情况。.
我知道你明白你刚刚创造了一个良性循环。衡量标准是…… 更好的运营 是 更好的运营 没有更多已安装的仪表盘。.
VRP 的强大之处在于它适用于所有 EA 用例（战略, 文件夹, 项目和解决方案交付）融合为一个单一的时刻 实施治理 会计。砰！
这里列出的价值指标足以证明该战略和投资组合正在推进。为了确认该项目，我们将 创造价值. 为了检验解决方案设计是否按计划进行，您可以回顾过去，也可以展望未来。.
当我运用价值路径分析（VRP）时，我无需等待项目组合审查。VRP 能提供价值衡量指标、差距和预期变化。我可以查看每个版本、每个项目启动、每个阶段，并提出'我们是否……”这样的问题。 进展顺利'.
回到 Elastic 的例子。坦白说，我并不关心团队是用 Elastic、Splunk 还是 Azure 的那个东西。我想要的是价值。因为我最初就是从我的……开始的。 业务架构 以及一个速记符号 能力 我知道组织、流程、应用程序、数据和基础设施都只是需要调整的组成部分，以创造我的利益相关者想要的结果。.
当我们'进展顺利'我把目光转移到别处。当我们不在的时候，砰！我说的是错失良机。如果我能 指导执行者, 太好了。如果不行，利益相关者可以指导。我们越早介入，就越不容易需要停止或调整方向。.
沟通转型
人们对“停止和转向”的常见恐惧是 别人会怎么想？老板会作何反应？老板又会如何向他的上级解释？
很简单。就凭我刚才提到的那份精美的PPT。它重点展示了实施团队取得的巨大成功，以及将重点放在如何更好地利用这些宝贵经验上。.
或者，私下聊天记录会说：'我们要止损。运营改革遇到了阻力，我们将通过___来改进运营。' 你最好相信，那位精明的领导，在强大的企业架构团队的支持下，早就把这事告诉了领导的领导。 难点 以及 价值生产部分 工作内容改成了SRE和应用开发。老板们之前已经讨论过成本和风险。.
坦白说，当我们有……的时候，对话和沟通会更容易。 架构路线图 充满了价值落脚点。在这种情况下，我有一系列独立的运营和应用开发改进方案。我的利益相关者拥有预先打包好的转型方案，并且对……有着绝对清晰的认识。 价值生产部分 项目本身以及她面临的风险。.
我的利益相关者从项目经理和实施团队自豪地提及SRE和AppD的那天起，就一直在追问他们关于SRE和AppD方面可操作的见解。 仪表盘 在一次更新会上，她知道 Elastic 将会非常棒。 如果 团队换了。她知道他们并不想换。她知道应用开发部门被用户在桌子上跳舞的画面迷惑了，而整个产品线都存在严重的成本问题，财务部门甚至把它当作反面教材。.
当实施者、SRE 和应用开发人员的轨迹 未能创造价值 随着形势的发展，她开始向老板交代转型事宜。我相信他们甚至暗示过，他们谨慎的管理已经…… 降低成本毕竟，他们都避免了 货架. 他们避免在财务部的幻灯片上新增一行。.
沟通很简单。沟通就是我们在公共场合讲述的故事。.
沟通和公共故事讲述是微不足道的 如果 你知道通往价值的道路。.
让我们来算算账。我们获准进行变革——实施 Elastic，然后调整 SRE 和应用开发实践——以创造价值。价值体现在更高效的运维、更优的成本曲线和更佳的性能上。如果达不到这些目标，还不如不花钱去创造价值。.
私下里，我们会进行艰难的对话。我们会探讨 架构替代方案, 评估 架构路线图, 并就此进行报告 架构治理. 包括当价值面临风险时，关于如何恢复的艰难对话。这些对话涉及…… 取消, 强制执行, 和 放弃价值 已考虑在内。.
艰难的对话，我们需要向利益相关者坦诚一些令人不舒服的真相。这些对话通常以……开始。 '与'的力量与'如果”的现实相结合'.
切勿混淆 规划转型 和 沟通转型.
评估匝道的结论
您的利益相关者拥有 架构决策 因为他们掌控着沟通渠道。他们站在屋顶上邀功，向上级的上司解释哪里出了问题，以及下一步的计划。我经历过这一切，也做过，我的抽屉里都塞满了印着'问责制'的T恤。.
我喜欢我的工作，提供切实有效的建议。始终思考如何创造价值——价值 = 收益/不确定性 - 成本^不确定性. 从未远离 TOGAF H期 价值实现评估。.
我总是 把利益相关者的架构决策当作有史以来最好的主意来对待。毕竟，他们采纳了我的建议。然后请老板们…… 允许她对一个成功的组织进行改革，使其变得更好。.
我拥有 战略, 文件夹, 项目和解决方案交付决策。我甚至会跟踪其可追溯性。 架构决策 逐步解构架构。可追溯性增强了所有权。可追溯性告诉我什么是胜利。可追溯性其实就是运用我卓越的架构。.
还有其他一些事情我需要留意，因为 企业架构 目标是在采取行动之前就确定的。虽然我认为目标、架构路线图和 车辆路径问题 我的执行人员考虑的是版本发布、迭代、阶段和项目。我考虑的是各种可能性。我的执行人员考虑的是残酷的现实。.
我的利益相关者会花一些时间和我一起探讨各种可能性。他们会尽快将注意力转移到实际行动上。我需要知道何时才能做出决定。当我从探索各种可能性转向实际行动时，我需要知道何时才能做出决定。 承担决策责任, 我变成了炎魔。.
我将成为任何妄图窃取利益相关者资金和权力以达到其不可逾越的敌人。我将日复一日地守护预期价值。.
只要那个可观测性项目还在进行中 改进运营 我不在乎他们怎么做。我甚至愿意听听关于开放遥测和自建平台的讨论——但我正在进行价值启发式测试，看看他们究竟在哪些方面增加了成本，并增加了交付价值的不确定性。 如果.
本周，我将继续探讨价值挑战。请审视正在进行中的变更——项目或产品发布。您是否有任何理由介入？请思考…… TOGAF实施治理清单—进行变革的组织是否合理地理解了目标架构的指导原则和限制条件？
你有架构还是有想法？坦白说，要想成为像炎魔一样，把一群误入歧途的执行者拖到利益相关者面前，你需要一个架构。你需要已经完成了相关的工作。 架构视图. 你应该吃一块脆皮面包 车辆响应平台
如果不是，你正在采取什么措施来获得这个职位？ 保护利益相关者 和 维护利益相关者的预期价值?
下周我将探讨我们如何安排 TOGAF H期 将价值实现与产品发布、产品组合评估和项目阶段联系起来。我们如何开展工作，从而提出继续、停止或调整的建议。.
祝你一周愉快！
一如既往，欢迎大家提出反馈和问题。.
问候，,
戴夫
戴夫·霍恩福德
Conexiam
PS：整个夏天 我的咨询团队 这让我把这些信息引向不同的方向。我们将深入探讨如何发展…… 企业架构师 专注于支持的最佳切入点 文件夹 并支持解决方案的交付。他们的目标是更新我们的实践培训计划。 使用 TOGAF 和 Navigate 的 EA.
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