Nous nous sommes concentrés sur planification basée sur les capacités. Les modèles de capacités offrent une approche simple architecture d'entreprise Ce cadre clarifie les priorités et les préférences. Il vous aide à comprendre les éléments interdépendants entre les états d'architecture candidate, de transition et cible.
Je ne saurais trop insister sur l'importance de ces recommandations en matière d'architecture d'entreprise. Inévitablement, le changement moderne est numérique. Notre architecture de systèmes d'information—architecture des données et architecture d'application—existe pour permettre cette architecture d'entreprise. Si vous ne comprenez pas clairement ce que l'entreprise Cela devrait ressembler à ceci : qu'est-ce que vous activez exactement ?
Sérieusement. Arrêtons-nous là. Si vous ne le faites pas savoir l'entreprise souhaitée, Qu'activez-vous ?Ce n'est certainement pas ce qui vous motivera. stratégie. Vous ne conduirez pas de portefeuille à compléter.
Au mieux, vous favorisez des optimisations locales inutiles. Peu importe le nombre de personnes qui souhaitaient le changement local que vous avez manqué. Personne n'a besoin d'une équipe d'architecture d'entreprise pour mettre en œuvre une optimisation locale, ni pour échouer dans sa transformation. Personne n'a besoin d'aide, ni d'' architecture ', pour se tromper de cible et créer un fossé infranchissable.
Je sais que j'ai déjà insisté sur ce point. Je sais que mes histoires ne font pas toujours écho à votre expérience. Si c'était facile ou courant, quand développer des équipes EA Je ne consacrerais pas la moitié de mon temps à ces points.
Changement stratégique et Succès du portefeuille n'arrivent pas par accident
Notre architecture d'entreprise Cette profession existe pour aider changer nos organisations performantes.
Meilleures pratiques TOGAF et Naviguer travail avant la décision d'agir
La semaine dernière, nous avons parlé de orienter les investissements, et j'ai utilisé un cas amusant où nous avons activé une fonctionnalité légendaire du S55 — légendaire car les licornes sont plus courantes que le S55. nécessite Inventer les meilleures pratiques, être capable de réagir comme un milieu de terrain de la FIFA aux conditions changeantes, et travailler à la pointe de l'automatisation. Ces exigences extrêmes expliquent pourquoi je ne savais même pas ce qu'ils avaient construit ; eux-mêmes ne savaient pas ce qu'ils allaient construire.
Je créais les conditions permettant aux gens d'inventer quelque chose. Quelque chose de génial. Quelque chose qui transformerait leur organisation.
La plupart du temps, notre travail est plus facile. La plupart du temps, nous avons un élément bien plus prévisible pour nous guider, comme le lancement d'une nouvelle gamme de produits. Ou la suppression de la taxe 90% du coût d'une transaction. Ou encore la simplification de 20 ans de complexité liée aux acquisitions. Le quotidien problèmes complexes Notre profession a été inventée pour répondre à ce besoin.
Cette semaine, nous passons au travail après la décision. Lorsque le changement a obtenu l'autorisation d'interférer avec une organisation prospère.
Nous allons examiner comment nous protégeons la création de valeur. En termes de TOGAF, cela signifie : Phase G — Gouvernance de la mise en œuvre et Phase F — Élaboration du plan de mise en œuvre.
Pas de sièges à parité chez Mach 2
Valeur de protection
Il y a quelques mois, The Open Group a demandé à certains d'entre nous de mettre à jour le Listes de contrôle pour l'examen de la conformité architecturale. L'ancien document présentait un défaut majeur : il laissait entendre qu'une liste de contrôle de conformité n'avait pas été explicitement établie à partir de l'architecture cible. Il sous-entendait que des contraintes pas dans l'architecture devrait être évalué parce que c'étaient de bonnes idées. Il ne s'agit pas d'une gouvernance qui préserve les valeurs. Il s'agit d'appliquer des opinions, des préférences et une pensée superficielle. Il ne faut jamais confondre opinion et préférence avec… gouvernance de l'architecture.
Pour corriger l'erreur, nous nous sommes appuyés sur Liste de contrôle de la gouvernance de la mise en œuvre de TOGAF première question :
- L'organisation qui a entrepris ce changement a-t-elle interprété de manière raisonnable les directives et les contraintes de l'architecture cible ?
Si oui, considérez leur interprétation comme conforme et corrigez les problèmes éventuels en modifiant l'architecture.
Quelle question pertinente ! Les personnes chargées de la mise en œuvre du changement ont-elles correctement interprété les directives et les contraintes de l'architecture cible ? Gouvernance de la mise en œuvre 101— attentes en matière de performance, contraintes et appétit pour le risque.
Orientations et contraintes sera:
- Spécifications d'architecture
Propriété, principe, modèle, norme, règle - Écart ou lot de travaux
- Critères d'acceptation d'un VRP
À l'intérieur de l'architecture, tout orientations et contraintes sont traçables jusqu'à :
- Avantages que nous souhaitons obtenir
- Inconvénients que nous voulons éviter
- L’incertitude que nous devons atténuer
S55 et P33 comme lignes directrices et contraintes
Je regarde les propriétés de base des capacités — compétence, agilité, automatisation et efficacité — et les directives et les contraintes apparaissent clairement.
S (Supérieur) signifie que nous voulons dépasser la frontière de la productivité et inventer les prochaines meilleures pratiques. Au niveau logiciel, il s'agit d'une solution sur mesure. Vous ne pouvez pas acheter mieux que tous les autres.. Jamais.
P (Parité) Je vise le point d'équilibre optimal de la productivité. Exactement là où la courbe de coût du prochain incrément cesse d'être linéaire et s'amorce à la hausse. Vous savez, quand on appuie sur l'accélérateur, le compte-tours grimpe de 1 000 tr/min, tandis que le compteur de vitesse ne bouge que légèrement. C'est le point de non-retour. Quand on commence à trop travailler pour obtenir le prochain incrément. En termes de logiciel, je recherche une suite logicielle qui couvre l'ensemble des besoins. Où les pratiques et indicateurs standards du secteur sont pré-intégrés. Où je peux engager n'importe quel consultant parmi une multitude, chacun avec son propre modèle préétabli.
L'efficacité m'indique l'importance de la productivité. Ai-je le droit de dépenser plus pour atteindre les objectifs commerciaux escomptés ? Ou dois-je investir pour une mise en œuvre plus efficace ? de même qualité ? Notre modèle mental est celui de la fabrication : passage des outils manuels au tour, puis à la machine à commande numérique. Ensuite, délocalisation de la fabrication de la machine à commande numérique pour obtenir une unité supplémentaire par TP4T.
L'efficacité m'incite à ne pas rechercher l'amélioration de la qualité ou de l'agilité. Souvent, l'efficacité est liée à l'automatisation, mais pas toujours. Une efficacité élevée peut m'inciter à ne pas automatiser. Les robots bûcherons n'apportent aucun gain d'efficacité ; le prix par arbre augmente simplement.
En tant que architecte d'entreprise habitué à travailler avec Naviguer et modèles formels, Quand je vois les indications et contraintes A35, P33 ou P43, elles sautent aux yeux. Je bute quand j'oublie ce que représentent ces abréviations.
Travailler dans Phase F Lors de la transition entre l'architecture et l'implémentation, utilisez le concept TOGAF de contrat d'architecture. Formulez clairement les conclusions sous forme de directives et de contraintes explicites.
Commencez par les bases : documentez les critères d’acquisition. Après tout, la parité exige que nous établissions des points de référence et atteignions le point où la courbe de qualité cesse d’être linéaire. Le service des achats doit privilégier une suite logicielle courante offrant une couverture prête à l’emploi éprouvée, accompagnée d’un intégrateur disposant d’une documentation complète. Un produit de catégorie A (Avantage) requiert une solution sur mesure et un intégrateur spécialisé possédant une expérience avérée dans l’optimisation des processus.
Mélanger ces instructions d'approvisionnement signifie que nous surpayerons le P et ne parviendrons pas à réaliser le A.
Le fait de confondre ces directives d'approvisionnement signifie que nous n'avons pas apporté notre soutien au architecture d'entreprise. Point final. Nous n'avons pas su soutenir l'entreprise. Nous avons échoué dans notre mission professionnelle.
Analysons cela de près. Les directives en matière d'approvisionnement sont cruciales. Pour une fonctionnalité de Parity, peu importe la sophistication du logiciel spécialisé ou les précieux conseils du consultant expert. Vous avez acheté des clous de charpente en platine. Du gaspillage.
Vous avez mal suivi les instructions pour obtenir un A (Avantage) et vous n'avez pas réussi à livrer. valeur requise. Valeur requise qui exigeait un résultat particulier. Franchement, me dire à quel point vous avez fait une bonne affaire avec une implémentation toute faite, c'est… témoigner pour l'accusation lors de votre procès.
Allez plus loin, documentez un lot de travaux. Je pense toujours aux ' critères d'acceptation ' lorsque je documente un lot de travaux. Indiquez à l'implémenteur comment… savoir quand ils ont terminé. Ceci est très important lorsque vous utilisez un point de transition. Vous devez indiquer explicitement au développeur de arrêt. La plupart des développeurs partent du principe qu'ils doivent atteindre l'objectif final. Ils ajoutent donc du travail en douce.
Il y a quelques années, nous étions en train d'améliorer une équipe d'exploitation informatique. Transition 1 L'objectif était de mettre en œuvre l'observabilité Elastic dans un centre de données. Nous avions besoin d'une amélioration concrète des opérations avant de déployer Elastic à l'échelle de toutes nos installations. gouvernance de la mise en œuvre, L'équipe de mise en œuvre a effectué un million de tentatives pour Faites ce qui semble évident. et déployer Elastic partout. Ils ont vu le chose évidente, et j'ai constaté un effort délibéré pour retarder l'acquisition de l'expérience et les changements de pratiques opérationnelles qui justifiaient l'expansion de l'empreinte.
Prenons un instant pour expliciter l'équation de la valeur.
La valeur n'était pas Observabilité élastique installée. C'est un projet. tâche. La validation est simple : produit installé, utilisateurs formés, cas de test exécutés.
La valeur était meilleures opérations. Il ne s'agit pas d'une tâche liée à un projet, mais d'un développement des compétences. Quand commençons-nous ? en utilisant Comment Elastic peut-il identifier les problèmes qui incitent l'équipe SRE à apporter des modifications et à prévenir les pannes et les ralentissements ? Quand l'équipe de développement commence-t-elle ? utiliser Elastic Vous cherchez à identifier des problèmes de performance et une utilisation coûteuse de l'infrastructure ? Traitez-les comme… défauts en attente. La valeur ajoutée provenait des changements opérationnels.
Je sais que vous pouvez voir comment la chose évidente ascendante Cette stratégie sous-estime activement la valeur attendue. La course à l'extension de la présence d'Elastic retarde le jour où l'entreprise commencera à tirer profit de son investissement dans l'observabilité.
Elastic n'était qu'un moyen d'atteindre un but. Sans la valeur ajoutée concrète, nous étions prêts à abandon d'Elastic—pour pivoter.
Conclusion de la mise en œuvre de la libération pour créer de la valeur
Lorsque mon architecture cible approuvée indique P33, mon responsable a explicitement décidé d'opter pour Parity et automatisation et efficacité moyennes. Ils disent explicitement : 'Je renoncerai aux optimisations farfelues qui sont possibles.." Explicitement ! Ils disent qu'ils réserveront nos précieuses ressources intellectuelles et notre capital à l'endroit où notre organisation… » exige davantage. …là où nous ne pouvons pas simplement tirer parti des fonctionnalités prêtes à l’emploi et des services packagés.
Où nous exigez davantage Je souhaite exploiter le potentiel créatif de mes collaborateurs. Ils sont au plus près de faire le travail. Ils ont invariablement connaissances approfondies du domaine. Pourtant, chaque directive et chaque contrainte supprime un degré de liberté.
Mes contraintes doivent être traçables pour valoriser l'implémenteur ne peut pas voir et ne valorisera pas. Je n'ai jamais besoin de dire à une équipe de développement de produits numériques performante de… ravir l'utilisateur. Ils restent en contact avec l'utilisateur. Ils peuvent voir ses froncements de sourcils, ses sourires et toutes ses manifestations de joie. La plupart des utilisateurs leur confient même leurs plaisirs secrets.
Je dois dire : " Voici les trois modèles acceptables d’implémentation des données de référence. " Je veux qu’ils utilisent ces trois modèles. même si cela provoque les lamentations des utilisateurs. Je dois dire : " Vous utiliserez une intégration basée sur les messages (parce que j'ai besoin de la liberté d'ajouter, de supprimer et de modifier chaque joueur au cours du processus" J’imposerai l’intégration par messagerie même si cela engendre plus de travail. Même si les utilisateurs s’en arrachent la voix. ».
Prenons un instant pour clarifier la question de la valeur. Mon rôle d'accompagnement des parties prenantes exige parfois une certaine fermeté. Lorsqu'elles recherchent l'agilité 4 ou 5, elles ne souhaitent pas simplement de la liberté ; elles l'exigent. Elles sont prêtes à payer les factures et à accepter des répercussions sur les priorités secondaires pour obtenir cette liberté.
Liberté de réagir au succès des ventes et d'intégrer un tout nouveau service au produit. Liberté de remplacer ces utilisateurs par une armée de bots IA. Liberté de remplacer les destinataires des messages en aval par un tiers.
Il y a quelques semaines, j'ai dit :'Lorsque mes parties prenantes prendront une décision ferme, je me l'approprierai comme s'il s'agissait de la meilleure idée du monde..Choisir un niveau d'agilité de 4 ou 5 est une décision ferme ; on m'a dit que la priorité était la liberté de réagir à toute menace ou opportunité. Pour assumer cette décision ferme, je vais concevoir un système… clôture d'agilité d'entreprise. Lorsque je conçois un clôture d'agilité, Cette barrière est plus importante que n'importe quelle querelle de voisinage. Je suis prêt à la faire respecter. Même si cela provoque des protestations. Même si l'équipe sprint publie des commentaires sarcastiques sur EA sur Slack.
J'assumerai la responsabilité de toutes les décisions prises par les parties prenantes. Sans relâche.
Mon défi cette semaine porte sur la valeur. Examinez votre travail d'architecture actuel. Analysez les produits numériques en développement. Analysez un projet en cours. Savez-vous ce que les résultats attendus sont connus ? valeur de l'entreprise Est-ce le cas ? Savez-vous comment ce travail permet de constituer le portefeuille nécessaire ? Pouvez-vous retracer les directives d’approvisionnement jusqu’à un responsable P ? Et un responsable A ou S ? Avez-vous fourni ces directives ?
La question vraiment difficile : savez-vous quand intervenir ? Quand amener les responsables de la mise en œuvre à rencontrer une partie prenante ? Leur demander d’expliquer pourquoi, selon eux, l’utilisation des ressources limitées de cette partie prenante ne permet pas de garantir… valeur attendue des parties prenantes C'est un comportement acceptable. Faites-le plusieurs fois et deux choses se produiront : vos parties prenantes vous enverront des cadeaux et vous recevrez moins de commentaires désobligeants sur l'architecture d'entreprise dans Slack. Eh oui, les cadeaux des parties prenantes, ça existe vraiment.
La semaine prochaine, nous allons revenir en utilisant les points de repos de la valeur à arrêt, pivoter, et même continuer. Tout le monde part du principe que le monde restera inchangé, que cette continuité va de soi. Vous et vos parties prenantes, vous observez le monde réel se déployer. Le monde réel regorge d'opportunités passionnantes et de menaces inquiétantes. feuilles de route d'architecture sont remplies de bretelles de sortie. Nous explorerons les mécanismes de arrêt, pivoter, et continuer.
Passez une excellente semaine ! Demain, c'est Fête du Canada!
Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.
Salutations,
Dave
Dave Hornford
Conexiam
P.S. À Mach 2, avec un prix de 10 000 $ par siège, l’Atlantique s’est raccourci pour les quelques privilégiés qui en avaient besoin. Tous les autres voyagent en classe économique à bord d’un Boeing. Investir dans une stratégie supérieure ou équivalente est un choix stratégique délibéré. Lorsque nos parties prenantes font ce choix, elles donnent des directives claires. Profitez de notre Guide de planification basé sur les capacités.
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