Eine starke Unternehmensarchitektur ermöglicht es der Implementierung, Wert zu schaffen.

Wertsicherung

Vor einigen Monaten bat die Open Group einige von uns, die Checklisten zur Überprüfung der Architekturkonformität. Das alte Dokument wies einen schwerwiegenden Mangel auf. Es suggerierte, dass die Checkliste zur Einhaltung der Vorgaben nicht explizit aus der Zielarchitektur abgeleitet wurde. Es suggerierte, dass Einschränkungen nicht in der Architektur sollte beurteilt werden weil es gute Ideen waren. Das ist keine wertorientierte Regierungsführung. Das ist die Anwendung von Meinungen, Vorlieben und oberflächlichem Denken. Verwechseln Sie niemals Meinung und Vorliebe mit … Architektur-Governance.

Um den Fehler zu korrigieren, haben wir uns darauf konzentriert Checkliste zur TOGAF-Implementierungsgovernance erste Frage:

• Hat die Organisation, die den Wandel einleitete, die Vorgaben und Einschränkungen der Zielarchitektur angemessen interpretiert?
  Falls ja, akzeptieren Sie deren Interpretation als konform und beheben Sie etwaige Probleme durch eine Änderung der Architektur.

Was für eine wichtige Frage! Haben die Verantwortlichen für die Umsetzung der Änderungen die Vorgaben und Einschränkungen der Zielarchitektur angemessen interpretiert? Implementierungs-Governance 101—Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.

Richtlinien und Einschränkungen wird sein:

• Architekturspezifikationen
  Eigenschaft, Prinzip, Muster, Standard, Regel
• Lücke oder Arbeitspaket
• Akzeptanzkriterien für ein VRP

Innerhalb der Architektur, alles Leitlinien und Einschränkungen sind zurückführbar auf:

• Vorteile, die wir erreichen möchten
• Nachteile, die wir vermeiden wollen
• Unsicherheit, die wir mindern müssen

S55 und P33 als Leitlinien und Beschränkungen

Ich betrachte die einfachen Fähigkeitseigenschaften – Kompetenz, Agilität, Automatisierung und Effizienz – und schon springen mir die Richtlinien und Einschränkungen förmlich ins Auge.

S (Superior) bedeutet, dass wir die Produktivitätsgrenze überschreiten wollen und die nächsten Best Practices entwickeln. In Bezug auf die Software handelt es sich um eine Sonderanfertigung. Man kann sich nicht besser einkaufen als alle anderen. Immer.

P (Parität) Ich möchte im optimalen Bereich der Produktivitätsgrenze sein. Genau dort, wo die Kostenkurve für das nächste Inkrement nicht mehr linear verläuft, sondern ansteigt. Kennen Sie das? Wenn Sie aufs Gaspedal treten, schnellt der Drehzahlmesser um weitere 1000 U/min hoch, während sich der Tachometer kaum bewegt. Das ist jenseits der Parität. Wenn man anfängt, für das nächste Inkrement zu hart zu arbeiten. Softwaretechnisch gesehen suche ich eine Suite, die alle Funktionen abdeckt. Wo branchenübliche Verfahren und Kennzahlen vorkonfiguriert sind. Wo ich aus unzähligen Beratern jeden auswählen kann, der über ein vorgefertigtes Handbuch verfügt.

Effizienz zeigt mir, wie wichtig Produktivität ist. Darf ich mehr ausgeben, um das erwartete Geschäftsergebnis zu erzielen? Oder muss ich investieren, um eine effizientere Leistungserbringung zu erreichen? die gleiche Qualität? Unser mentales Modell ist die Fertigung – der Wechsel von Handwerkzeugen zur Drehmaschine und schließlich zur CNC-Maschine. Dann die Verlagerung der CNC-Fertigung ins Ausland, um ein weiteres Bauteil pro $ zu gewinnen.

Effizienz rät mir, auf Qualitätsverbesserung oder Agilität zu verzichten. Oftmals geht Effizienz mit Automatisierung einher, aber nicht immer. Hohe Effizienz kann auch bedeuten, dass ich nicht automatisieren sollte. Mit robotergestützten Holzfällmaschinen erzielen wir keine Effizienzsteigerung. Der Preis pro Baum steigt lediglich.

Als Enterprise-Architekt gewohnt zu arbeiten mit Navigieren und formale Modelle, Wenn ich die Richtlinien und Einschränkungen gemäß A35, P33 oder P43 sehe, fallen sie mir sofort ins Auge. Ich gerate ins Straucheln, wenn ich vergesse, welche Eigenschaften in der Kurzform verwendet werden.

Arbeiten in Phase F Beim Übergang zwischen Architektur und Implementierung sollte das TOGAF-Konzept angewendet werden. Architekturvertrag. Die Schlussfolgerungen sollten in konkrete Richtlinien und Einschränkungen umgesetzt werden.

Konzentrieren Sie sich auf die Grundlagen – dokumentieren Sie die Beschaffungskriterien. Schließlich verlangt Parität, dass wir Benchmarks setzen und den Punkt erreichen, an dem die Qualitätskurve nicht mehr linear verläuft. Die Beschaffung sollte eine gängige Softwarelösung mit nachgewiesener Standardfunktionalität auswählen, die mit einem erfahrenen Implementierungspartner gebündelt ist. Ein A-Level (Advantage) erfordert ein maßgeschneidertes Paket und einen spezialisierten Implementierungspartner mit nachweislicher Erfahrung in der Optimierung der Produktivität.

Wenn wir diese Beschaffungsrichtlinien vermischen, bedeutet das, dass wir für das Produkt P zu viel bezahlen und das Produkt A nicht realisieren können.

Durch die Vermischung dieser Beschaffungsrichtlinien haben wir die notwendige Unterstützung nicht gewährleistet. Geschäftsarchitektur. Punkt. Wir haben es versäumt, das Unternehmen zu unterstützen. Wir haben unser berufliches Ziel verfehlt.

Schauen wir uns das genauer an. Beschaffungsrichtlinien sind entscheidend. Für eine Paritätsfähigkeit spielt es keine Rolle, wie ausgefallen die Boutique-Software ist oder wie hilfreich die Beratung durch den innovativen Berater war. Sie haben Platin-Rahmennägel gekauft. Verschwendung in Höhe von 1001 TP3T.

Wenn man die Anweisungen für eine A-Note (Vorteil) falsch gibt, hat man die Leistung nicht erbracht. erforderlicher Wert. Der geforderte Wert verlangte ein besonderes Ergebnis. Ehrlich gesagt, mir zu erzählen, welch ein Schnäppchen Sie mit einer Komplettlösung gemacht haben, ist als Zeuge der Anklage bei Ihrem Prozess.

Gehen Sie noch einen Schritt weiter und dokumentieren Sie ein Arbeitspaket. Ich denke beim Dokumentieren eines Arbeitspakets immer an die 'Abnahmekriterien'. Erklären Sie dem Umsetzer, wie er vorgehen soll. wissen, wann sie fertig sind. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie einen Übergangspunkt verwenden. Sie müssen dem Implementierer explizit mitteilen, dass stoppen. Die meisten Umsetzer gehen davon aus, dass sie den gesamten Prozess bis zum Ziel durchführen sollen. Daher schleichen sie zusätzliche Arbeiten ein.

Vor einigen Jahren haben wir ein IT-Betriebsteam verbessert. Übergang 1 Ziel war es, die Elastic-Observability in einem Rechenzentrum zu implementieren. Wir benötigten nachweisbare Verbesserungen im Betrieb, bevor wir Elastic auf alle Standorte ausweiten konnten. Umsetzungssteuerung, Es gab eine Million Versuche des Implementierungsteams Das Offensichtliche tun und Elastic überall einsetzen. Sie sahen die Offensichtliche Sache, und ich sah ein bewusstes Bemühen, die Gewinnung der Erfahrungen und die Veränderungen der betrieblichen Praxis hinauszuzögern, die eine Ausweitung der Präsenz gerechtfertigt hätten.

Nehmen wir uns einen Moment Zeit und erläutern wir die Wertgleichung.

Der Wert war nicht Elastic Observability installiert. Das ist ein Projekt Aufgabe. Die Abnahme ist einfach – Produkt installiert, Benutzer geschult, Testfälle ausgeführt.

Der Wert betrug bessere Abläufe. Dies ist keine Projektaufgabe, sondern Kompetenzentwicklung. Wann beginnen wir? mit Wie kann Elastic Probleme finden, die den SRE veranlassen, Änderungen vorzunehmen und Ausfälle und Verlangsamungen zu verhindern? Wann beginnt das Entwicklungsteam damit? Verwendung von Elastic Um Leistungsprobleme und teure Infrastrukturnutzung zu finden? Dann behandeln Sie sie als Mängel im Auftragsbestand. Der Wert ergab sich aus betrieblichen Änderungen.

Ich weiß, du kannst sehen, wie das Offensichtliche von unten nach oben Der erwartete Wert wird aktiv untergraben. Das überstürzte Bestreben, die Reichweite von Elastic zu vergrößern, verzögert den Zeitpunkt, an dem das Unternehmen von seiner Investition in Observability profitiert.

Elastic war nur ein Mittel zum Zweck. Ohne den erzielten Mehrwert waren wir bereit, Elastic aufgeben—um sich neu auszurichten.

Fazit zur Wertschöpfung durch die Freigabe der Implementierung

Als meine genehmigte Zielarchitektur P33 vorsah, entschied sich mein Stakeholder ausdrücklich für Parität und durchschnittliche Automatisierung und Effizienz. Sie sagen ausdrücklich:'Ich verzichte auf die möglichen, ausgefallenen Optimierungen.."Ganz klar! Sie sagen damit, dass sie unsere knappen intellektuellen Ressourcen und unser Kapital für diejenigen reservieren werden, für die unsere Organisation am besten geeignet ist.“ fordert mehr. Dorthin, wo wir nicht einfach auf Standardfunktionen und vorgefertigte Dienste zurückgreifen können.

Wo wir mehr fordern Ich möchte die kreative Kraft meiner Umsetzer nutzen. Sie stehen am nächsten bei die Arbeit erledigen. Sie haben ausnahmslos tiefergehendes Domänenwissen. Doch jede Richtlinie und jede Einschränkung schränkt die Freiheit ein.

Meine Einschränkungen müssen für den Implementierer nachvollziehbar sein. kann nicht sehen und wird nicht wertschätzen. Ich muss einem starken digitalen Produktteam nie sagen, dass den Benutzer begeistern. Sie sind immer in der Nähe des Nutzers. Sie sehen Stirnrunzeln, Lächeln und die ausgelassene Freude am Tisch. Die meisten Nutzer verraten ihnen sogar ihre geheimen Vorlieben.

Ich muss sagen: "Dies sind die drei akzeptablen Muster für die Stammdatenimplementierung." Ich erwarte von ihnen die Anwendung dieser drei Muster. selbst wenn es bei den Nutzern zu Klagen führt. Ich muss sagen: "Sie werden eine nachrichtenbasierte Integration verwenden (weil ich die Freiheit brauche, jeden Spieler im Laufe des Prozesses hinzuzufügen, zu entfernen und zu verändern.Ich werde die nachrichtenbasierte Integration durchsetzen, auch wenn sie mehr Arbeit verursacht. Selbst wenn die Nutzer sich die Kehle heiser schreien.

Nehmen wir uns noch einmal einen Moment Zeit, um die Wertgleichung genauer zu erläutern. Manchmal erfordert meine Rolle als Stakeholder-Betreuer Durchsetzungsvermögen. Wenn meine Stakeholder Agilität 4 oder 5 anstreben, wollen sie nicht einfach nur Freiheit. Sie fordern sie. Sie sind bereit, Rechnungen zu bezahlen und Abstriche bei weniger wichtigen Prioritäten in Kauf zu nehmen, um diese Freiheit zu erlangen.

Die Freiheit, auf Verkaufserfolge zu reagieren und einen komplett neuen Service in das Produkt zu integrieren. Die Freiheit, diese Nutzer durch eine Armee von KI-Bots zu ersetzen. Die Freiheit, die Empfänger der nachgelagerten Nachrichten durch einen Drittanbieter zu ersetzen.

Vor ein paar Wochen sagte ich: 'Wenn meine Stakeholder eine endgültige Entscheidung treffen, werde ich sie so vertreten, als wäre es die beste Idee aller Zeiten..'Agilität 4 oder 5 erfordert Entschlossenheit – mir wurde gesagt, Priorität habe die Freiheit, auf jede Bedrohung oder Chance zu reagieren. Um diese Entschlossenheit zu verwirklichen, werde ich …“ Agilitätszaun für Unternehmen. Wenn ich ein Agility-Parcours, Dieser Zaun ist wichtiger als jeder Tanzabend. Ich bin bereit, ihn zu verteidigen. Selbst wenn es Gejammer und Zähneknirschen gibt. Selbst wenn das Sprint-Team spöttische Kommentare über EA in Slack postet.

Ich übernehme die volle Verantwortung für alle entschiedenen Beschlüsse der Beteiligten. Den ganzen Tag lang.

Meine Herausforderung diese Woche dreht sich ganz um Wertschöpfung. Betrachten Sie Ihre aktuelle Architekturarbeit. Sehen Sie sich digitale Produkte in der Entwicklung an. Sehen Sie sich ein laufendes Projekt an. Wissen Sie, was erwartet wird? Unternehmenswert Ist das der Fall? Wissen Sie, wie diese Arbeit das benötigte Portfolio beeinflusst? Lässt sich die Beschaffungsrichtlinie einem P zuordnen? Wie sieht es mit einem A oder S aus? Haben Sie diese Richtlinie bereitgestellt?

Die wirklich schwierige Frage lautet: Wissen Sie, wann Sie eingreifen müssen? Wann Sie die Umsetzer vor einen Stakeholder bringen sollten? Lassen Sie sie erklären, warum sie die knappen Ressourcen des Stakeholders nicht dafür einsetzen, sicherzustellen, dass … erwarteter Stakeholder-Wert Das ist akzeptables Verhalten. Wenn Sie das ein paar Mal machen, passieren zwei Dinge: Ihre Stakeholder schicken Geschenke und Sie bekommen weniger bissige Kommentare über Unternehmensarchitektur in Slack. Ja, Geschenke von Stakeholdern gibt es wirklich.

Nächste Woche werden wir uns wieder mit der Verwendung von Wertruhepunkten beschäftigen. stoppen, Drehpunkt, und sogar weiter. Alle anderen gehen davon aus, dass die Welt unverändert bleibt, dass dieser Fortbestand selbstverständlich ist. Sie und Ihre Stakeholder beobachten die Entwicklung der Realität. Die Realität birgt unzählige spannende Möglichkeiten und beängstigende Gefahren. Architektur-Roadmaps sind voller Abfahrten. Wir werden die Funktionsweise von stoppen, Drehpunkt, und weitermachen.

Ich wünsche dir eine schöne Woche! Morgen ist Tag der Kanadischen Republik!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave
Dave Hornford
Conexiam

PS. Mach 2 bei $10.000 pro Sitzplatz verkürzte den Atlantik – für die wenigen, die es brauchten. Alle anderen fliegen Economy in einer Boeing. Investitionen in Superior oder Parität sind eine bewusste Entscheidung im Geschäftsmodell. Wenn unsere Stakeholder diese Entscheidung treffen, geben sie unmissverständliche Anweisungen. Greifen Sie zu! Leitfaden zur fähigkeitsorientierten Planung.