Comecemos por uma realidade incômoda. Os limites obrigatórios nunca coincidem com as preferências locais. Se coincidissem, não precisaríamos de limites. Precisamos desses limites para gerar benefícios que um tomador de decisão local, especialmente uma equipe de implementação local, jamais verá.
Outra dura realidade é que a maioria das indicações serve apenas como distração das preferências locais. Pense nisso., Na semana passada, meu exemplo foi o de CEO. direcionou a Família de Produtos A para vender mais coisas para seu mercado existente, Família B para aumentar os preços com sucesso, e Família C para reduzir seus custos. Ninguém conseguiu o emprego legal e empolgante de inventar novos produtos incríveis ou conquistar novos mercados exóticos.
As famílias de produtos A, B e C receberam tarefas árduas e limites rigorosos.
Foram dadas a eles expectativas e restrições de desempenho claras. O CEO utilizou os princípios básicos de boa governança.
O CEO também não aliviou a carga das unidades de negócios de apoio. A TI recebeu uma missão complexa. A principal responsabilidade era... custos de TI mais baixos em relação à receita. Por trás disso, havia a necessidade fundamental de justificar continuamente a existência da TI. Entregar as atividades principais (Produto) proporcionava uma vantagem de eficiência ao escalar um serviço compartilhado. Afinal, sem essa vantagem, a justificativa para dar suporte à unidade de negócios desaparece.
Esta é a raiz incômoda de sombra, Finanças paralelas, e RH paralelo—eles falharam no teste de vantagem competitiva. Serviços compartilhados paralelos são permitidos quando as equipes principais precisam fazer algo que deveria ser desnecessário — distrair-se de encantar os clientes e replicar os serviços de um fornecedor de serviços compartilhados com desempenho insatisfatório.
Toda essa fricção e complexidade para se obter o melhor dos dois mundos: atenção focada, criatividade e restrições necessárias.
Você conhece minha tese, nossa profissão arquitetura corporativa Existe para superar os atritos e a complexidade.
Como um arquiteto corporativo, Meu trabalho é ajudar os tomadores de decisão a entender quando uma exigência de serviço compartilhado aparentemente irrazoável representa o maior valor. Meu trabalho também é maximizar o espaço de decisão local.
Ganho meu sustento na fronteira do espaço negativo de Carver. Oferecendo o mínimo de restrições. Impulsionando a máxima liberdade local. É na liberdade local que conseguimos atenção focada, criatividade e conhecimento especializado, realizando o impossível.
Nossas organizações não foram criadas a partir de um gigantesco e perfeito Plano Quinquenal soviético. Elas foram criadas a partir de um bilhão de decisões locais. Cada decisão local otimizando os custos e benefícios reais.
Para maximizar a autoridade local, meu Equipe de consultoria de EA Desafiamos ativamente nossas restrições. Questionamos se elas são necessárias. Se forem necessárias, podemos torná-las menos detalhadas — transformar uma regra rígida em padrões, padrões em princípios, princípios em vez de restrições.
Nós brincamos um com o outro sobre nossa infalibilidade e onisciência. Testamos explicitamente se uma escolha diferente faria diferença. E, se fizer, por que?
Se não pudermos afirmar Por que isso importa, Não podemos justificar a remoção da liberdade local. Sem essa justificativa, estamos simplesmente cometendo o erro de privilegiar nossa opinião. Você entende a brincadeira — privilegiar nossas opiniões só pode ser justificado por nossa onisciência e infalibilidade.
De forma pragmática, dirigimos para padrões de arquitetura—uma abordagem comprovadamente bem-sucedida para um problema previsível. Se você não conseguir encontrar uma abordagem comprovadamente bem-sucedida para um problema previsível, provavelmente deverá aguardar por atenção focada, criatividade e conhecimento especializado. Então, espere o impossível.
No Navegue pelo modelo de padrão insistimos que parte difícil—as limitações e o trabalho necessário para o sucesso do padrão. Afinal, se você não quiser, ou não puder, fazer o parte difícil o padrão é não é uma abordagem comprovadamente bem-sucedida. Quando não quisermos ou não pudermos fazer o parte difícil O padrão resultará em um cânion intransitável mais caro.
Penso nos implementadores como meus implementadores. Parte de minha equipe. Especialistas capazes de aplicar atenção focada, criatividade e conhecimento profundo—gênio criativo aplicado.
Profissionais que execuem tarefas com orientação e restrições são uma verdadeira obra de arte. Diariamente, eles realizam o impossível.
Tudo o que preciso fazer é explicar as regras do jogo e como a pontuação é feita — expectativas e limitações de desempenho. Então Sai da frente!
Esta semana, vamos explorar o uso de governança de implementação para conseguir o impossível. Sei que a abordagem normal é fazer um casting. governança de implementação como uma batalha distópica entre implementadores sorrateiros que enganam o arquiteto controlador e opressor.
Bobagem!
Há alguns segundos, a travessia parecia segura.
TOGAF afirma que os implementadores são responsáveis pelas decisões de implementação.
Bem no Estrutura TOGAF Guia do Profissional Seção 15.2 (Funções, Deveres e Direitos de Decisão), ""Todos os direitos de decisão sobre as opções de implementação propostas, como design, seleção de produtos e sequência de mudanças, são atribuídos ao implementador.."
Sem ambiguidade. Os responsáveis pela implementação são os únicos envolvidos nas decisões de implementação.
Tão inequívoco quanto ''A arquitetura pertence às partes interessadas. Elas definem prioridades, preferências e diretrizes. Todos os direitos de decisão sobre a Arquitetura Alvo, bem como quaisquer isenções e medidas para a sua implementação, são atribuídos às partes interessadas..'
Sem ambiguidade. Todos pertencem às partes interessadas. decisões de arquitetura.
Reunimos as declarações da Seção 15.2 — direitos de decisão das partes interessadas e direitos de decisão do implementador — juntamente com o espaço de decisão irrestrito de Carver. Usando o lista de verificação de governança de implementação E tudo se encaixa no lugar.
O implementador interpretou corretamente as orientações e restrições da Arquitetura Alvo?Em termos de Carver, eles seguiram as expectativas e restrições de desempenho explícitas que cercavam seu espaço de decisão?
Como mencionei acima, explique-lhes como a vitória é julgada. Acrescente as restrições mínimas. Saia da frente. Espere excelência.
Dar seus implementadores Dê a eles um problema fácil. Dê a eles um problema difícil. Dê a eles um problema complicado. Não importa, porque se eles souberem as regras do jogo Eles alcançarão todas as vitórias possíveis. Todas as vitórias possíveis. Sempre.
Segue-se, então, que arquitetos corporativos Definimos claramente as regras do jogo—como a pontuação é mantida e o que não é permitido. Nossas ferramentas de trabalho — lacunas, pacotes de trabalho, VRPs, roteiros dinâmicos e especificações de arquitetura. Orientação, restrição e a máxima liberdade local.
Francamente, saindo do caminho é uma das coisas mais difíceis de se praticar. arquitetos corporativos Sim. Somos solucionadores de problemas apaixonados e comprometidos.
Para definir uma meta, preciso pensar em uma maneira plausível de alcançá-la. Sem uma implementação plausível, a incerteza aumenta exponencialmente, reduzindo o benefício a zero.
Que implementação plausível é Do jeito que eu faria. Isso se alinha com minha experiência, preferências e preconceitos. Posso enumerar os motivos óbvios para fazer as coisas. o meu caminho. Cuidado. É um passo muito curto para se apaixonar por... Do jeito que eu faria fingir onisciência e infalibilidade.
Para desenvolver especificações de arquitetura, preciso desconstruir a onisciência e a infalibilidade. Preciso mudar. Do jeito que eu faria Para regras. Depois, transforme as regras em padrões, os padrões em princípios. Sempre buscando a última transformação, para a ausência total de restrições.
Apaixonar-me pela minha abordagem leva ao fracasso por arrogância. Instintivamente, adicionamos cada vez mais restrições. Cada restrição injustificada. Cada uma corroendo... nossos implementadores' Liberdade. Cada um limitando sua criatividade e genialidade.
Pare e pense nisso. Quando você libera o conhecimento especializado, a experiência, a paixão, a criatividade e o gênio de seus implementadores Eles sempre farão você parecer bem. Muito bem.
Eles tornam nossas ideias realidade.
Eles transformam as esperanças e os sonhos das partes interessadas em realidade.
Eles transformarão nossa organização.
Quando as coisas dão errado
As coisas sempre dão errado.
Pode ser algo tão simples quanto um fluxo de dados legado. Pode ser algo tão insidioso quanto uma escolha de implementação feita décadas atrás. Pode ser pressão de tempo.
Pode ser que você tenha me escutado e depois desistido. seus implementadores Um problema difícil, um problema mais difícil ainda e, finalmente, um problema perverso. Às vezes, para usar uma metáfora esportiva, nossos implementadores Simplesmente não conseguem marcar. Às vezes, não conseguem vencer a partida.
Naquele triste dia, seguimos em frente para lista de verificação de governança de implementação Questões 2 a 7.
As questões 2 a 7 são muito semelhantes ao desenvolvimento de uma meta. A diferença é que já estamos gastando, então cada escolha tem custos a serem suportados. Nosso papel é... guarda o máximo benefício.
Para pensar em benefícios, eu corro para o Navegar heurística de valor:
Valor = Benefício/Incerteza - ((Custo_Implementação^Incerteza) + (Custo_Operações^Incerteza))
Recorro à heurística porque, quando algo dá errado, uma de duas coisas está acontecendo:
- O benefício esperado está desaparecendo.
- Os custos previstos estão aumentando.
Ou, na pior das hipóteses, os benefícios desaparecem e os custos aumentam. Independentemente de como façamos os cálculos, o valor disponível está se evaporando.
Vamos voltar ao meu simples Exemplo robusto de Observabilidade Elástica de EA. Estamos implementando o Elastic. Esperamos dois benefícios. Primeiro, as operações de TI terão melhores insights e executarão um ambiente de aplicativos/infraestrutura mais eficiente. Segundo, o desenvolvimento de aplicativos terá melhor telemetria e poderá aprimorar seus aplicativos. Como um arquiteto corporativo, Não me importo com nada dentro do espaço de decisão do implementador. Só me importo com o valor, os benefícios e as restrições. a arquitetura imposta ao projeto.
Todos nós conhecemos a história de quando algo dá errado. A equipe de implementação chega à reunião de atualização com cara de poucos amigos. Eles nos dizem que uma de quatro coisas deu errado.
- O projeto só pode resultar em um desfiladeiro intransitável mais estreito — colapso dos benefícios.
- O projeto precisa de trabalho extra para compensar a diferença — aumento de custos.
- Uma restrição arquitetônica está impedindo o sucesso — colapso de benefícios não relacionados ao projeto ou aumento de custos não relacionados ao projeto.
- Eles não seguiram uma restrição arquitetônica — colapso de benefícios não relacionados ao projeto ou aumento de custos não relacionados ao projeto.
Se você tiver um fraco arquitetura de portfólio e governança de implementação, você pode esperar que as equipes de implementação apresentem a entrega de um desafio menor como uma vitória. Elas destacarão que estão reduzindo os riscos, cumprindo o cronograma e até economizando dinheiro. De um arquitetura de portfólio Na perspectiva deles, estão explicando por que o projeto não deveria ter sido financiado e que estão desviando verbas do portfólio.
O lista de verificação de governança de implementação As questões 2 a 7 tratam da criação de uma recomendação de conformidade de arquitetura para as partes interessadas. O projeto Elastic foi financiado para que a equipe de SRE/Operações gerenciasse um ambiente de aplicação/infraestrutura melhor e para que o desenvolvimento de aplicações aprimorasse o portfólio de aplicações por meio de telemetria.
Você tem três opções reais:
- Avance com o trabalho extra para obter o benefício esperado. menos valor
- Reduzir as expectativas e flexibilizar uma restrição que diminua os benefícios do projeto ou da empresa. menos valor
- Concluir que o cálculo custo/benefício será sempre negativo acabará com a iniciativa.
Testando a recomendação
O lista de verificação de governança de implementação As perguntas de 2 a 6 são simplesmente testes para verificar se você fez seu trabalho. A lista de verificação pergunta:
- Se as PMEs concordam com os fatos e com a sua interpretação (pergunta 2)
- Se as PMEs concordam com a sua recomendação (pergunta 3)
- Se a sua análise de arquitetura apoia a sua conclusão e recomendação (questão 4)
- Se existem questões específicas que geram incerteza e que seu stakeholder deve conhecer (pergunta 5)
- Se as partes interessadas compreendem o impacto que esta questão terá no valor esperado da arquitetura (pergunta 6)
Eu sei, questões difíceis de governança. Todas foram questionadas sobre... arquiteto corporativo, sobre o arquitetura.
Tudo porque a primeira pergunta destruiu a aprovação do objetivo por parte das partes interessadas.
Vamos voltar ao Guia do Profissional Tabela 4 — aprovado pelas partes interessadas interferir em uma organização que, de outra forma, seria bem-sucedida para obter algo a mais. Em troca desse benefício, eles estavam dispostos a trabalhar e correr riscos. Os cálculos mostraram valor suficiente após o ajuste para o risco.
A primeira pergunta é bastante aberta. Ela questiona se eles estão seguindo a arquitetura. Essa pergunta é crucial. Ela estará ligada a todos os outros aspectos. preocupação todos os envolvidos tinham. Isso incluirá:
- Estão a proporcionar os benefícios esperados?
- Estão dentro do esforço esperado?
- A sua implementação é sustentável?
- Eles cumpriram todas as restrições?
Cada vez que nossos implementadores interpretam a arquitetura de forma incorreta, é um dia triste. Não importa o motivo, o resultado é o mesmo. Nosso cliente não receberá o que concordou em pagar.
É por isso que o arquiteto corporativo Precisa intervir novamente e apresentar uma recomendação ao stakeholder sobre a meta estabelecida. Não se trata de uma discussão com os implementadores sobre as opções de implementação. Nem de uma negociação com o líder do projeto sobre o escopo. Trata-se de uma recomendação ao stakeholder insatisfeito.
Eu odeio essas recomendações. Odeio ter que admitir para mim mesma que nem mesmo meus implementadores poderia tornar minhas ideias realidade. Se meus implementadores Como não consegui concretizar a ideia, deparo-me com a incômoda realidade de que minha análise estava errada. Que aconselhei mal meu cliente.
Esta situação é muito diferente de quando meu stakeholder Não segue minha recomendação. Então, preciso concluir que não compreendi as restrições, a tolerância ao risco ou as prioridades das partes interessadas.
Quando meu implementador Se não cumpriu o prometido, ou falhei na comunicação, ou minha análise não atendeu aos meus padrões.
Conclusão da Integridade do Contrato Inviolado
Bem aqui estamos, no centro de arquitetura empresarial de melhores práticas. Por que a profissão existe. Por que sistemas complexos como o Estrutura TOGAF Existem. Por que usamos modelos formais. Por que nos esforçamos tanto para construir roteiros de arquitetura. Por que nos esforçamos tanto para reduzir os riscos das iniciativas de mudança.
Arquitetura empresarial É difícil. É complexo. Liderar a mudança tem impactos reais em nossa organização.
Sempre que preciso elaborar uma recomendação de não conformidade, nós... em apuros. O projeto de implementação consumiu caixa e continua consumindo. O tempo está reduzindo a contribuição esperada para o valor. Estou sob pressão.
É por isso TOGAF Fase G estresses arquiteto corporativo engajamento. Por que elaboramos um contrato de arquitetura em termos que os implementadores possam seguir. Nós realizamos governança de implementação Realizar revisões antecipadamente com o objetivo de identificar problemas logo no início.
Toda pesca antecipada é mais barata do que uma pesca tardia. A pesca antecipada é uma prática constante no TOGAF. Fase A Testa se uma ideia consegue superar os obstáculos mínimos? Fase E roteiro dinâmico Está repleto de VRPs que fornecem etapas de parada e pivô para redução de risco. Fase G nos orienta a revisar nas fases de iniciação, projeto e principais. Como último recurso, em entrar em operação.
Sempre que identificamos uma deficiência, nossa ação é sempre a mesma. Uma recomendação sobre o que fazer: dobrar a aposta e gastar mais, aceitar um benefício menor ou descartar o trabalho. Descartar, nesse caso, é a melhor opção. Fase A está limpando o quadro branco. Fase G Estamos nos desfazendo de coisas que acabamos de comprar. Coisas que esperávamos que melhorassem as coisas. Coisas que todos secretamente esperam que ainda possam melhorar as coisas.
Eis o meu desafio desta semana. Analise as diretrizes da sua arquitetura. O que você está fazendo para ajudar? seus implementadoresAs regras do jogo — como ganhar e o que é proibido — estão claras?
Vá mais longe, você consegue rastrear o valor do seu... especificações de arquitetura estão sendo aplicadas? Quando você definiu um padrão, você incluiu o parte difícil em Navegue pelo modelo de padrão Para habilitar o cálculo de valor?
Na próxima semana, vamos passar para o arquitetura empresarial domínio. Dado o arquitetura de sistemas de informação deve habilitar o arquitetura empresarial, Precisamos saber disso. Nossa arquitetura de negócios tem muitas utilidades. Primeiro, ela explica os contornos do contexto empresarial. Segundo, ela mostra onde e como minha organização gera valor. Por último, ela me indica os limites da mudança. Modelos de capacidade Desempenham um papel especial nos limites e nas necessidades de mudança. Acho que será uma série divertida.
Tenha uma ótima semana!
Como sempre, agradeço seus comentários e perguntas.
Cumprimentos,
Dave
Dave Hornford
Conexiam
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