Navigieren in der Geschäftsarchitektur – Die Erlaubnis, anders zu sein

Einführung einer Wertschöpfungskette

Wir lieben ReferenzarchitekturenReferenzarchitekturen sind der ultimative intellektuelle Beschleuniger! Eine Referenzarchitektur nimmt ein Thema und identifiziert die typischen Grundzüge eines Systems. Sie bietet eine konzeptionelle Grundlage für das System.

Noch wichtiger ist jedoch, dass es von jemand anderem entwickelt wurde und von Hunderten anderen weiterentwickelt wurde. Es hat sich im Laufe der Zeit bewährt. Wir können uns darauf verlassen, und es wird die Last tragen.

Der Klassiker Porter-Wertschöpfungskette ist eine Referenzarchitektur. Sie benötigt eine kommerzielle Organisation und beschreibt den normalen Ablauf. Primäre Aktivitäten schaffen die Produkte und Dienstleistungen, die unsere Kunden begeistern. Unterstützende Aktivitäten – dargestellt als Belastung der primären Aktivitäten – existieren, weil sie notwendig sind und unsere Kunden nicht begeistern.

Ein solides, wertorientiertes Denkmodell. Unterstützende Aktivitäten (Gemeinkosten) und primäre Aktivitäten (wertschöpfend). Alle darauf ausgerichtet, Gewinnmargen zu erzielen.

Großartige Referenzarchitekturen zeigen Struktur (Komponenten und Beziehungen) und Funktion (wie das System funktioniert).

Michael sagt, Struktur und Funktion seien miteinander verbunden. Geschäftstätigkeit. Die Dinge, die ein Unternehmen tun muss. Er verwendet eine einfache Grafik, um unsere Aufmerksamkeit darauf zu lenken. Überkopf und den Transport von Rohstoffen in unser Unternehmen und hinaus zu unseren Kunden. Mit einem einfachen Pfeil erkennen wir das Ziel. Marge generieren.

Alle Referenzarchitekturen erläutern explizit oder implizit den Umfang des betrachteten Systems – wo die Grenzen der Analyse liegen und worin das Problem besteht.

Die Porter-Wertschöpfungskette definiert den Umfang als die Aktivitäten, die für den Betrieb einer kommerziellen Organisation notwendig sind. Das Problem besteht in der Margenoptimierung.

Mein EA-Beratungsteam sucht nach vollständig ausgearbeiteten Referenzarchitekturen. Wir wissen, dass nur wenige alles beinhalten, was wir uns wünschen:

• Modell(e) des Systems Anzeige der Komponenten, der Beziehungen zwischen den Komponenten und der anzugebenden Eigenschaften.
• Ein knackiger Vokabular alle Fachbegriffe und Formulierungen enthaltend, alle einheitlich definiert
• Relevant Architekturmuster
• Führung Architekturprinzipien
• Viewpoint-Bibliothek

Die meisten Freiwilligen, die nützliche Referenzarchitekturen erstellen, schaffen eine, die für ihre Zwecke ausreichend ist. Dann hören sie auf. 1985 hörte Michael damit auf.

Man erkennt die Wurzeln der Fertigungsindustrie der 1980er Jahre in Michaels Modell. Als er darüber nachdachte, digitale Produkte waren nicht existent. Ebenso wenig wie das vielfältige Ökosystem der Outsourcing-Anbieter.

All dies ändert jedoch nichts an der Leistungsfähigkeit der Kernstruktur:

• Primary begeistert Ihre Kunden
• Die Unterstützung ermöglicht Skaleneffekte und Effizienz, um das zu tun, was Six Sigma als unvermeidbare Verschwendung bezeichnet.
• Alles dreht sich um die Aktivitäten

Ich nutze die grundlegende Porter-Wertschöpfungskette ständig. Auf der Suche nach besseren Instrumenten lese ich immer wieder Beiträge von Experten, die eine Überarbeitung, Aktualisierung und Modernisierung fordern. Doch letztendlich geht es mir dabei nur um den Wunsch nach einer branchenspezifischen Variante.

Natürlich wollen wir alle einen Architekturprojekt Eine spezifische Referenzarchitektur. Wer möchte nicht die Grenzen der Analyse, die Kernkomponenten und das zentrale Problem vorgefunden bekommen? Deshalb meine EA-Beratungsteam ist immer auf der Suche nach starken Referenzarchitekturen. Wenn wir einen finden, rendern wir ihn in Navigate's formales Modell Wir legen die Bedingungen fest und fügen sie unserem EA-Repository hinzu. Dort wartet sie unauffällig, bis wir unseren Denkprozess beschleunigen müssen.

Konfiguration einer Wertschöpfungskette

Die meisten Branchen haben eine gemeinsame Wertschöpfungskette. Es gibt einen gemeinsamen Satz von Aktivitäten, über die alle Akteure der Branche Entscheidungen treffen. Schließlich tun Tesla und Toyota dasselbe: Sie stellen Autos her. Autos herstellen Erfordert die Entwicklung von Fahrzeugen, die Beschaffung von Rohstoffen und Teilen, die Herstellung des Fahrzeugs, den Vertrieb des Fahrzeugs, den Einzelhandel sowie Wartung und Kundendienst.

Der Unterschied liegt darin, wie die Unternehmen die gemeinsamen Aktivitäten konfiguriert haben. Diese Entscheidungen bewegen sich im Grenzbereich zwischen festen Grundkonstanten und Variablen.

Denken Sie an Tesla und Toyota. Beide Unternehmen trafen grundlegend unterschiedliche Entscheidungen. Tesla fertigt alles selbst. Toyota arbeitet mit engen Zulieferern zusammen. Als Teslas Lkw eine neue Fertigungstechnik benötigte – gebogene Karosserieteile aus Edelstahl –, entwickelte Tesla das Verfahren, die Werkzeuge und baute eine eigene Produktionsstätte. Tesla fertigt alles selbst.

Im Gegensatz dazu sucht Toyota bei Bedarf extern nach spezialisierten Zulieferern. Toyota nutzt für Verkauf und Service Drittanbieter. Tesla hingegen setzt auf Eigenproduktion. Bis ins Extrem. das Auto betanken—Tesla hat einen besseren Elektrostecker erfunden, ein Netzwerk erstklassiger Tankstellen aufgebaut und eine ganze Software-Suite hinzugefügt, die mit der Navigation jedes einzelnen Autos verknüpft ist und der gesamten Flotte in Echtzeit Hinweise gibt, wann und wo getankt werden soll.

Art des Wertschöpfungskettenmodells

Immer wenn ich an einem Architekturprojekt arbeite, muss ich meine aktuelle Situation kennen. Geschäftsarchitektur. Zunächst die Grundzüge. Dann die Details unserer Wertschöpfungskettenkonfiguration.

Ich suche nach den primären wertschöpfenden Aktivitäten und ihren Wechselwirkungen. Ich möchte die Konfigurationsentscheidungen meines Unternehmens ermitteln.

Dann muss ich die unterstützenden Aktivitäten, ihre Beziehungen zueinander und ihre Einbindung in die Primärarbeit sehen.

An dieser Stelle lasse ich die Prozesslogik und die Definitionen der Fähigkeiten außer Acht. Ich benötige übergeordnete Aktivitätsabläufe und einen Einblick in die zugrundeliegende Organisationsstruktur.

In Navigate werden wir dies durch eine hierarchische Aktivitätszerlegung modellieren. Ich suche nach einer einfachen Lösung. Porter-ähnlich Diagramm, das veranschaulicht, wie Wert geschaffen und erhalten wird.

Wir nutzen einige architektonische Eigenschaften, um Konfigurationsoptionen herauszufiltern:

• Wertschöpfungskettenstaat Identifiziert primäre oder unterstützende Faktoren. Ich muss wissen, ob ich für Folgendes optimiere: Wertschöpfung oder für Effizienz. Denken Sie daran: Laut Six-Sigma-Definition ist jede unterstützende Aktivität … Abfall, und wir müssen die Ausgaben minimieren für Abfall.
• Künstler Ich identifiziere, wer die Aktivität ausführt. Ich suche nach Teams innerhalb des Konzerns oder der einzelnen Abteilungen, nach Akquisitionen, Geschäftspartnern, Lieferanten oder Kunden.
• Kompetenz Vergleich mit unseren Mitbewerbern. Wir erzielen die Werte Parität, Vorteil, Überlegenheit. Ich möchte wissen, wo wir in Differenzierung investieren und worin diese Differenzierung besteht.
• Betriebsmodell Es nutzt MITs CISR. Die Kenntnis darüber, welche Aktivität diversifiziert, vereinheitlicht, repliziert oder koordiniert ist, gibt Aufschluss über die erwartete Bereitstellung. Daraus kann ich ableiten, wie diese Bereitstellung mit dem Wert übereinstimmt.

Manchmal greife ich danach Reife, Eine strikte Auslegung der 1-5-stufigen CMMI-Skala gibt Aufschluss über den erforderlichen Kontrollgrad der Aktivität. Wichtig: Die CMMI-basierte Reife ist niemals ein Maß für … Güte.

Schlusswort: Die Erlaubnis, anders zu sein

Ich sprang von der Seite meines Wertschöpfungskettenmodell Es handelt sich um klare, eindeutige Vorgaben – Leistungserwartungen, Einschränkungen und Risikobereitschaft.

Eine Aktivität, die Primär, produktspezifische, und Diversifiziert Die Optimierung muss auf die spezifischen Produktanforderungen abgestimmt sein. Die Kombination unterschiedlicher Leistungsträger und eine diversifizierte Vorgehensweise sind unerlässlich. Nicht nur gibt es doppelte Aktivitäten, sondern diese sollen auch noch anders ausgeführt werden. Und zwar ohne jegliche Erwartung, dass diese Aktivitäten mit externen Faktoren in Verbindung stehen. Vorschläge zur Effizienzsteigerung durch Skalierung und zu den Kosten der Duplikation verstoßen gegen die Prinzipien einer überlegenen Architektur. Sie sind daher nicht konform.

Diversifiziert, repliziert und koordiniert sind wichtige Indikatoren für lokal durchgeführte Aktivitäten. Repliziert bedeutet, dass alle dasselbe auf dieselbe Weise tun. Man denke an den Check-in in allen Hotels und Marken der Marriott-Gruppe. Koordiniert bedeutet, dass alle ihre Prozesse für ihr Produkt optimieren, aber Informationen zum Wohle des Kunden austauschen. Man denke an den Check-in bei Fluggesellschaften in der First Class, Business Class und Economy Class.

Im Gegensatz dazu ist eine Aktivität, die Primär, Unternehmen, und Einheitlich muss gleichzeitig auf die Wertschöpfung jedes Produkts und jeder Dienstleistung optimiert werden. Die Begriffe „Konzern“ und „einheitlich“ sagen uns hier nicht viel. Standardmäßig wendet eine Konzernfunktion die gleiche Vorgehensweise für alle an. Das ist interessant, denn im Gegensatz zu einer unterstützenden, einheitlichen Konzernaktivität muss ich hier die Wertschöpfung und nicht die Effizienz optimieren. Man könnte argumentieren, dass… könnte ineffizient sein genau dann, wenn Es verbesserte die Wertschöpfung.

Nehmen wir uns einen Moment Zeit, um diese Fälle im Hinblick auf die Erwartungen unseres Beispiel-CEOs zu betrachten:

• Die Produktfamilie A hat derzeit einen zu geringen Marktanteil. Angesichts des gebotenen Mehrwerts sollte es mehr Kunden geben. Sie erwartet, dass sich der bereits gebotene Mehrwert in höheren Umsätzen niederschlägt.
• Die Preise der Produkte der Produktfamilie B sind zu niedrig. Angesichts des gebotenen Mehrwerts sollten die Kunden bereit sein, mehr zu zahlen. Sie erwartet, dass sich der bereits gebotene Mehrwert in höhere Einnahmen umwandelt.
• Die Herstellungskosten der Produktfamilie C sind zu hoch. Angesichts des gebotenen Werts erzielt das Unternehmen nicht genügend Gewinn. Sie erwartet, einen größeren Marktanteil zu behalten. Wertgefühl des Kunden.

Stellen wir uns eine Aktivität vor, die alle drei gemeinsam ausüben. Primär, produktspezifische, und Diversifiziert. Super. In der Produktfamilie C führen wir einen Schnelltest des Beitrags zu den Herstellungskosten und der Möglichkeit zur Kostensenkung durch. ohne Beeinträchtigung des Produktwerts. Ein plausibles Ja bei diesem Test rückt die Aktivität ins Visier.

Nun eine Aktivität, die ist Primär, Unternehmen, und Einheitlich. Super. Hier betrachten wir diese Aktivität im Hinblick auf Marktanteil, Preis und Kosten. Wenn die Aktivität den Balken auf einer dieser Achsen bewegen kann, steht sie im Fokus.

Wenn Sie sich jemals gefragt haben, was ein Geschäftsarchitekt arbeiten in Phase A, Sie brauchen sich keine weiteren Gedanken zu machen. Wenn der Business-Architekt einfach die Wertschöpfungskette des Unternehmens Und da sie das erklärte Ziel unserer drei Architekturprojekte kennen, wissen sie, wo sie ansetzen sollen. Sie können beginnen, eine tragfähige Zusammenfassung zu verfassen. Architekturalternativen. Sie verfügen über die Informationen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Die Konfigurationsmöglichkeiten geben ihnen Aufschluss über den verfügbaren Entscheidungsspielraum. kostenauswirkungen, produktspezifisch, diversifiziert Die Aktivitäten unterliegen der Kontrolle des Leiters der Produktfamilie C. Mein erster Anruf würde an meinen Anwendungsarchitekt und Datenarchitekt um zu sehen, ob jemand damit in Berührung gekommen ist produktspezifisch diversifiziert Aktivität in der Informationssystemebene. Mein zweiter Anruf würde an meine Fachexperten der Produktfamilie C gehen, von denen ich erwarten würde, dass sie bereits über eine radikale Kosteneinsparungsmaßnahme nachdenken.

Mein dritter Schritt wäre die Rückkehr zur Architektur. Niemand braucht mein tiefgreifendes Fachwissen, um die naheliegenden, reifen Früchte vom Ast zu pflücken. Primär, Einheitlich und Unternehmen Aktivität hat verwickeltes Problem Das stand überall drin. Unternehmensarchitekt Um diesen komplexen Entscheidungsraum zu durchdringen und Marktanteile und Preise zu steigern, während gleichzeitig die Warenkosten gesenkt werden, sind entsprechende Fähigkeiten erforderlich.

Diese Woche möchte ich Sie dazu anregen, über die Grenzen überlegener Architektur nachzudenken. Letzte Woche haben wir die tiefgreifenden Konturen unserer überlegenen Architektur besprochen. Diese Woche haben wir die Übergangszone zwischen diesen beiden Aspekten erreicht. überlegene Architektur und offene Variablen. Das unabhängig produktspezifisch Die Tätigkeit ist mit der Auflage verbunden, genügend Wert zu erzeugen, um Ineffizienz zu rechtfertigen.

Meine Aufgabe ist es, Ihre Wertschöpfungskette und die Ihres wichtigsten Wettbewerbers zu skizzieren. Sie sollten ähnliche Aktivitäten und oft vergleichbare Entscheidungen feststellen. Skizzieren Sie anschließend einen weiteren Branchenakteur, der kein direkter Wettbewerber ist; Sie werden wahrscheinlich andere Konfigurationen erkennen.

Als ambitioniertes Ziel sollten Sie das gesamte System, das diese Aktivitäten unterstützt, schriftlich festhalten. Ich vermute, Sie werden die Ursachen für Reibungspunkte dort erkennen, wo Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette mit Entscheidungen innerhalb des Gesamtsystems in Konflikt stehen. Jeder dieser Reibungspunkte ist ein verwickeltes Problem Aufruf Enterprise-Architekt Fähigkeiten.

In meinem Beispiel lese ich aus dem Geschäftsarchitektur um die Konfigurationsmöglichkeiten zu verstehen. Dann schlüpfte ich leise vorbei. Definition des Wertes indem er Ihnen sagt, optimieren. Ich musste es tun. Ich brauchte Ihre Anregungen zur Wertschöpfungskette und den Konfigurationsmöglichkeiten. Diese Möglichkeiten bestehen und müssen optimiert werden. Wertversprechen. Um es ganz deutlich zu sagen: Es gibt einen Grund dafür, warum eine bestimmte Aktivität einheitliche Unternehmensstruktur und noch eine wird von jedem Produkt unabhängig durchgeführt.. Nächste Woche werden wir uns von den Konfigurationsmöglichkeiten dem Verständnis des Wertversprechens zuwenden.

Ich wünsche dir eine schöne Woche!

Wie immer freue ich mich über Ihr Feedback und Ihre Fragen.

Grüße,

Dave

Dave Hornford
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