Navegando por la arquitectura empresarial: permiso para ser diferente.

Introducción de una cadena de valor

Nos encanta arquitecturas de referencia¡Las arquitecturas de referencia son el acelerador intelectual definitivo! Una arquitectura de referencia toma un tema e identifica los contornos normales de un sistema. Proporciona un marco conceptual para el sistema.

Más importante aún, alguien más lo creó, y cientos de personas lo han perfeccionado. Ha demostrado su valía con el tiempo. Podemos confiar en él y cumplirá su función.

El clásico Cadena de valor de Porter es una arquitectura de referencia. Se necesita una organización comercial y identifica el esquema normal. Las actividades primarias crean los productos y servicios que deleitan a nuestros clientes. Las actividades de apoyo, representadas como una carga que soportan las primarias, existen porque son necesarias y no deleitan a nuestros clientes.

Un sólido marco de pensamiento centrado en el valor. Actividades de apoyo (gastos generales) y actividades primarias (generadoras de valor). Todo ello alineado para maximizar el margen de beneficio.

Se muestran excelentes arquitecturas de referencia. Estructura (componentes y relaciones) y Función (cómo funciona el sistema).

Michael dice que la estructura y la función están ligadas a actividades de negocio. Las cosas que debe hacer una empresa. Utiliza un gráfico sencillo para atraer nuestra atención. arriba y el movimiento de materias primas hacia nuestra organización y hacia nuestro cliente. Con una simple flecha, sabemos que el objetivo es generar margen.

Todas las arquitecturas de referencia explican, explícita o implícitamente, el alcance del sistema de interés: cuál es el límite del análisis y cuál es el problema.

La cadena de valor de Porter define el alcance como las actividades necesarias para operar una organización comercial. El problema radica en la optimización del margen de beneficio.

Mi Equipo de consultoría de EA Buscamos arquitecturas de referencia perfectamente completas. Sabemos que pocas incluyen todo lo que deseamos:

• Modelo(s) del sistema mostrando los componentes, las relaciones entre los componentes y las propiedades que deben especificarse.
• Un crujiente vocabulario que contiene todos los términos y frases especializados, todos definidos de manera consistente.
• Importante patrones de arquitectura
• Estrella de guía principios de arquitectura
• Biblioteca Viewpoint

La mayoría de los voluntarios que crean arquitecturas de referencia útiles crean una que sea suficientemente buena para sus propósitos. Luego, se detienen. En 1985, Michael se detuvo.

Se pueden ver las raíces de la fabricación de los años 80 en el modelo de Michael. Cuando estaba pensando, productos digitales No existía. Tampoco el rico ecosistema de empresas de subcontratación.

Sin embargo, nada de esto cambia el poder de la estructura central:

• Primary deleita a sus clientes
• El soporte proporciona escala y eficiencia para hacer lo que Six Sigma llama desperdicio inevitable.
• Todo gira en torno a las actividades.

Utilizo la cadena de valor básica de Porter constantemente. En mi búsqueda de mejores herramientas, leo opiniones de expertos que abogan por una revisión, actualización y modernización. Al leer sus quejas, lo único que veo es una petición de una variante específica para cada sector.

Por supuesto que todos queremos un proyecto de arquitectura arquitectura de referencia específica. ¿Quién no quiere que se le entreguen los límites del análisis, los componentes principales y el problema central? Por eso mi Equipo de consultoría de EA siempre está buscando personas fuertes arquitecturas de referencia. Cuando encontramos uno, lo convertimos en Navegar modelo formal términos y agregarlo a nuestro repositorio EA. Allí espera tranquilamente, hasta que necesitemos acelerar nuestro proceso de pensamiento.

Configuración de una cadena de valor

La mayoría de las industrias comparten una cadena de valor común. Un conjunto común de actividades sobre las que todos los miembros de la industria toman decisiones. Al fin y al cabo, Tesla y Toyota hacen lo mismo: fabricar coches. Fabricación de automóviles Requiere diseñar automóviles, obtener materias primas y piezas. Fabricar el automóvil. Distribuir el automóvil. Ventas minoristas. Mantenimiento y soporte.

La diferencia radica en cómo las empresas han tomado distintas decisiones de configuración respecto a las actividades comunes. Estas decisiones se sitúan en el límite entre ser constantes fundamentales y variables.

Piense en Tesla y Toyota. Ambas empresas tomaron decisiones fundamentales radicalmente diferentes. Tesla realiza todo internamente. Toyota trabaja con proveedores cercanos. Cuando la camioneta de Tesla requirió una nueva técnica de fabricación —paneles de carrocería de acero inoxidable doblados—, Tesla inventó el proceso, las herramientas y construyó una planta. Tesla realiza todo internamente.

Por el contrario, cuando Toyota necesita algo, lo busca fuera. Toyota busca instintivamente un proveedor especializado. Toyota utiliza concesionarios externos para vender y dar servicio. Tesla, de nuevo internamente. Al extremo de repostando el coche—Tesla inventó un enchufe eléctrico mejor, construyó una red de instalaciones de primera categoría y añadió un paquete de software completo vinculado al sistema de navegación de cada coche, que proporciona información en tiempo real a toda la flota sobre cuándo y dónde repostar.

Tipo de modelo de cadena de valor

Siempre que trabajo en un proyecto de arquitectura debo conocer mi situación actual. arquitectura empresarial. Empezando por los contornos. Luego, los detalles de la configuración de nuestra cadena de valor.

Lo que busco son las actividades principales que generan valor y sus interrelaciones. Quiero descubrir las decisiones de configuración que tomó mi organización.

Luego necesito ver las actividades de apoyo, sus relaciones y su participación con la actividad principal.

En este punto, excluiré la lógica de procesos y las definiciones de capacidades. Me interesan los flujos de actividad de alto nivel y comprender el diseño organizacional subyacente.

En Navigate modelaremos esto a través de una descomposición de actividad jerárquica. Estoy buscando una solución sencilla. Al estilo Porter Diagrama que ilustra cómo se crea y se mantiene el valor.

Nos apoyamos en algunas propiedades de la arquitectura para ayudar a extraer las opciones de configuración:

• Estado de la cadena de valor identifica Primario o de apoyo. Necesito saber si estoy optimizando para creación de valor o para eficiencia. Recuerda que, por definición de Six Sigma, toda actividad de apoyo es desperdiciar, y necesitamos minimizar el gasto en desperdiciar.
• Ejecutante Identifica quién realiza la actividad. Busco equipos corporativos o divisionales, una adquisición, un socio comercial, un proveedor o un cliente.
• Competencia Nos comparamos con nuestros competidores. Obtenemos una puntuación de Paridad, Ventaja o Superioridad. Quiero saber dónde estamos invirtiendo para diferenciarnos y en qué consiste esa diferenciación.
• Modelo operativo Se basa en el CISR del MIT. Saber qué actividad es diversificada, unificada, replicada o coordinada nos indica el despliegue previsto. Puedo inferir cómo se alinea dicho despliegue con el valor.

A veces llegaré a Madurez, donde una lectura estricta de la escala CMMI de 1 a 5 me indica el control requerido de la actividad. Recuerde que la madurez basada en CMMI nunca es una medida de bondad.

Conclusión: Permiso para ser diferente

Saltando de la página de mi Modelo de cadena de valor Son directrices claras, precisas y definitivas: expectativas de rendimiento, limitaciones y tolerancia al riesgo.

Una actividad que es Primario, realizado específico del producto, y Diversificado Debe optimizarse para las necesidades específicas del producto. Combinar distintos componentes y diversificarlos es un gran impulso. No solo tenemos actividades duplicadas, sino que se espera que se realicen de manera diferente. Y se realiza sin esperar que esta actividad se conecte con nada fuera del producto. Las sugerencias sobre la eficiencia derivada de la escala y el costo de la duplicación violan la arquitectura superior. Sí, no cumplen con los requisitos.

Diversificado, replicado y coordinado son modificadores importantes de la actividad realizada localmente. Replicado nos indica que todos hacen lo mismo, de la misma manera. Pensemos en el registro de entrada en todos los hoteles y marcas de la familia Marriott. Coordinado nos indica que todos optimizan el proceso para su producto, pero comparten información para el cliente. Pensemos en el registro de entrada en las aerolíneas para Primera Clase, Clase Ejecutiva y Clase Turista.

Por el contrario, una actividad que es Primario, Corporativo, y Unificado debe optimizarse para la creación de valor de cada producto y servicio al mismo tiempo. Aquí, corporativo y unificado no nos dicen mucho. La posición predeterminada de una función corporativa es hacerlo de la misma manera para todos. Este es divertido, porque a diferencia de una actividad corporativa unificada de apoyo, necesito optimizar para la creación de valor, no para la eficiencia. Podría decirse que podría ser ineficiente si y solo si mejoró la creación de valor.

Dediquemos un momento a analizar estos casos desde la perspectiva de las expectativas de nuestro director ejecutivo de ejemplo:

• La cuota de mercado actual de la familia de productos A es demasiado baja. Dado el valor que ofrece, debería haber más clientes. Ella espera que el valor ya ofrecido se traduzca en un aumento de las ventas.
• Los precios de los productos de la familia B son demasiado bajos. Dado el valor que ofrecen, los clientes deberían estar dispuestos a pagar más. Ella espera que el valor ya ofrecido se traduzca en mayores ingresos.
• El costo de los bienes de la familia de productos C es demasiado alto. Dado el valor ofrecido, la empresa no está obteniendo suficientes ganancias. Ella espera retener una mayor participación en el mercado. el sentido de valor del cliente.

Imaginemos una actividad que los tres hacen que es Primario, realizado específico del producto, y Diversificado. Genial. En la familia de productos C, realizamos una prueba rápida de la contribución al costo de los bienes y la capacidad de reducirlo. sin afectar el valor del producto. Un plausible sí a esta prueba pone la actividad en el punto de mira.

Ahora una actividad que es Primario, Corporativo, y Unificado. Genial. Aquí analizamos esa actividad en términos de cuota de mercado, precio y coste. Si la actividad puede influir en cualquiera de estos indicadores, está en el punto de mira.

Si alguna vez te has preguntado sobre un arquitecto empresarial trabajando en Fase A, no te preguntes más. Si el arquitecto de negocios simplemente aprovecha el cadena de valor empresarial y el objetivo declarado de nuestros tres proyectos arquitectónicos les da una idea de por dónde empezar. Pueden empezar a componer un resumen viable. alternativas de arquitectura. Tienen la información necesaria para tomar decisiones bien fundamentadas.

Las opciones de configuración les están informando sobre la libertad de decisión disponible. Eso impacto en los costos, específico del producto, diversificado La actividad está bajo el control del jefe de la familia de productos C. Mi primera llamada sería a mi arquitecto de aplicaciones y arquitecto de datos para ver si alguien se enredó esto diversificado específico del producto actividad en el capa de sistemas de información. Mi segunda llamada sería a los expertos en la materia de la Familia de Productos C, quienes supongo que ya estarían considerando un ejercicio radical de ahorro de costes.

Mi tercer paso sería volver a la arquitectura. Nadie necesita mi profunda experiencia para arrebatar la fruta madura y al alcance de la mano. Eso Primario, Unificado y Corporativo la actividad tiene problema perverso Está escrito por todas partes. Arquitecto empresarial Se necesitan habilidades para desentrañar ese complejo espacio de decisiones con el fin de obtener una mayor cuota de mercado y un aumento de precios, al tiempo que se reducen los costes de los productos.

Esta semana quiero que piensen en el límite de la arquitectura superior. La semana pasada, hablamos de los contornos profundos de nuestra arquitectura superior. Esta semana, llegamos a la zona de transición entre arquitectura superior y variables abiertas. Eso producto específico independiente La actividad tiene la responsabilidad de generar suficiente valor para justificar la ineficiencia.

Mi reto consiste en que dibujes tu cadena de valor y la de tu competidor más importante. Deberías observar las mismas actividades, a menudo con decisiones similares. Luego, dibuja la cadena de valor de otro actor del sector que no sea un competidor directo; probablemente verás configuraciones diferentes.

Como objetivo adicional, escriba el sistema de extremo a extremo que respalda esas actividades. Sospecho que verá las raíces de la fricción donde las decisiones de la cadena de valor están en conflicto con las decisiones dentro del sistema de extremo a extremo. Cada uno de esos puntos de fricción es un problema perverso pidiendo por arquitecto empresarial habilidades.

En mi ejemplo, leí desde el arquitectura empresarial para entender las opciones de configuración. Luego me deslicé silenciosamente más allá de definición de valor diciéndote que optimizar. Tuve que hacerlo. Necesitaba que pensaras en la cadena de valor y las opciones de configuración. Esas opciones existen y deben optimizarse para la propuesta de valor. Francamente, hay una razón por la que una actividad es unificado corporativo y otro realizado de forma independiente por cada producto. La semana que viene pasaremos de las opciones de configuración a comprender la propuesta de valor.

¡Que tengas una excelente semana!

Como siempre, agradezco sus comentarios y preguntas.

Saludos,

Dave

Dave Hornford
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