En temps normal, notre écosystème d'affaires, modèle d'entreprise, familles de produits et de services, et la manière dont nous travaillons ensemble—organigraphique—juste sont. Rares sont ceux qui pensent même au paysage.
Chaque architecte d'entreprise et architecte d'entreprise réfléchit à notre architecture d'entreprise. Les contours se trouvent dans la simplicité type de modèle d'entreprise et type de modèle de produit et de service L'architecture de Tesla et de Toyota présente des avantages considérables. Toyota s'appuie fortement sur ses fournisseurs pour optimiser la production de ses véhicules. Tesla, quant à elle, révolutionne presque l'électronique grand public en s'efforçant de généraliser les technologies de pointe.
Ces grandes lignes définissent un cadre – engagement externe profond vs intégration verticale – mais ce n'est qu'un cadre. Elles ne vont pas assez loin. Nous avons besoin de plus de détails, notamment sur le cœur de notre activité : nos produits et services. Nous devons comprendre comment optimiser notre architecture d'entreprise à valoriser.
Les professionnels de l'informatique avec lesquels je travaille ont souvent du mal à comprendre valeur. Je les vois souvent utiliser valeur comme synonyme de quoi que ce soit qui ait été livré. Chaque fois que je peux sentir mon Six Sigma les sens en alerte, hurlant ''Quoi ? Un travail réalisé au hasard n'a pas de valeur !' Quand cela arrive, je pose quelques questions. Inévitablement, il est clair qu'ils sont perdus. Incapables de s'exprimer. » ce qui est précieux, sans parler de pourquoi c'est précieux.
Posons des limites claires. Premièrement, valeur est un produit pour lequel un client est prêt à payer un supplément, ou, s'il est absent, refuser l'achat.
- Quelque chose que le client paiera supplément pour
- Un élément dont le produit a besoin être envisagé pour l'achat
Deuxièmement, tout ce que nous faisons pour créer valeur est important. Tout le reste l'est. déchets. Six Sigma va plus loin et affirme que le postulat de départ est que tout ce qui n'est pas encore optimisé doit être considéré comme non optimisé. Créer de la valeur, c'est du gaspillage.
- Tout ce qui n'a pas prouvé son optimisation pour créer de la valeur c'est du gaspillage
Étant donné que les déchets sont inévitables, notre travail consiste à minimiser les déchets tout en optimisant la valeur. Si l'optimisation d'une seule variable était une tâche simple, sans se soucier des contraintes d'architecture supérieures, nous n'aurions pas besoin de la surcharge liée à architecture d'entreprise ou cadres d'architecture d'entreprise.
La question essentielle : quelle est cette valeur que nous cherchons à optimiser ? Notre parcours vers Naviguer deuxième série de modèles d'architecture d'entreprise nous aidera à voir création de valeur comme instructions. Nous utilisons la configuration de la chaîne de valeur, les produits et services, ainsi que les modèles commerciaux spécifiques à chaque famille de produits pour atteindre deux objectifs : fournir des orientations sur ce qui suit : crée de la valeur, et répertorier ce qui constitue un déchet garanti.
Cette semaine, nous allons examiner type de modèle de chaîne de valeur et comprendre le pouvoir de architectures de référence et les options de configuration.
Votre entreprise peut toujours peindre le ciel en vert.
Introduction d'une chaîne de valeur
Nous aimons architectures de référenceLes architectures de référence sont un formidable accélérateur de réflexion ! Une architecture de référence aborde un sujet et définit les contours normaux d'un système. Elle fournit un cadre conceptuel au système.
Plus important encore, quelqu'un d'autre l'a créé, et des centaines d'autres l'ont perfectionné. Il a fait ses preuves au fil du temps. Nous pouvons nous y fier, il assumera la charge.
Le classique Chaîne de valeur de Porter est une architecture de référence. Elle prend une organisation commerciale et définit le schéma normal. Les activités principales créent les produits et services qui ravissent nos clients. Les activités de soutien, considérées comme une charge supportée par les activités principales, existent parce qu'elles sont nécessaires et ne pas satisfaire nos clients.
Un cadre de réflexion solide axé sur la valeur. Activités de soutien (frais généraux) et activités principales (création de valeur). Le tout aligné pour maximiser la marge.
Les grandes architectures de référence montrent Structure (composantes et relations) et Fonction (Comment fonctionne le système).
Michael affirme que la structure et la fonction sont liées à activités commerciales. Les choses qu'une entreprise doit faire. Il utilise un graphique simple pour attirer notre attention sur aérien et le mouvement des matières premières entrant dans notre organisation et sortant pour nos clients. Une simple flèche nous indique que l'objectif est générer une marge.
Toutes les architectures de référence expliquent, explicitement ou implicitement, le périmètre du système étudié : quelles sont les limites de l’analyse ? Et quel est le problème ?.
La chaîne de valeur de Porter définit le périmètre comme l'ensemble des activités nécessaires au fonctionnement d'une organisation commerciale. Le problème : l'optimisation des marges.
Mon équipe de consultants EA Nous recherchons des architectures de référence parfaitement complètes. Nous savons que peu d'entre elles incluent tout ce que nous souhaitons :
- Modèle(s) du système Affichage des composants, des relations entre les composants et des propriétés qui doivent être spécifiées.
- Un croustillant vocabulaire contenant tous les termes et expressions spécialisés, tous définis de manière cohérente
- Pertinent modèles d'architecture
- Guidage principes d'architecture
- Bibliothèque du point de vue
La plupart des bénévoles qui créent des architectures de référence utiles en conçoivent une qui répond à leurs besoins. Puis ils s'arrêtent. En 1985, Michael a arrêté.
On perçoit les racines industrielles des années 1980 dans le modèle de Michael. Lorsqu'il réfléchissait, produits numériques n'existaient pas. Pas plus que le riche écosystème des sous-traitants.
Cependant, rien de tout cela ne change la puissance de la structure centrale :
- Primary ravit vos clients
- Ce soutien permet d'accroître l'échelle et l'efficacité nécessaires pour éliminer ce que Six Sigma appelle le gaspillage inévitable.
- Tout tourne autour des activités
J'utilise constamment la chaîne de valeur de Porter de base. Dans ma recherche d'outils plus performants, je lis les appels de certains experts à la refonte, à la mise à jour et à la modernisation. Or, leurs critiques ne font que révéler une demande pour une variante sectorielle.
Bien sûr, nous voulons tous un projet d'architecture Architecture de référence spécifique. Qui ne souhaiterait pas se voir confier le périmètre d'analyse, les composants essentiels et le problème central ? C'est pourquoi mon équipe de consultants EA est toujours à la recherche de personnes fortes architectures de référence. Lorsque nous en trouvons un, nous le rendons dans Naviguer modèle formel Nous le déposons dans notre référentiel d'architecture d'entreprise, où il reste en attente jusqu'à ce que nous ayons besoin d'accélérer notre réflexion.
Configuration d'une chaîne de valeur
La plupart des secteurs industriels partagent une chaîne de valeur commune. Il s'agit d'un ensemble d'activités communes sur lesquelles tous les acteurs du secteur font des choix. Après tout, Tesla et Toyota font la même chose : fabriquer des voitures. Fabriquer des voitures Cela implique la conception de voitures, l'approvisionnement en matières premières et en pièces détachées, la fabrication, la distribution, la vente au détail, ainsi que l'entretien et le support technique.
La différence réside dans les choix de configuration opérés par les entreprises concernant leurs activités communes. Ces choix se situent à la frontière entre constantes et variables fondamentales.
Prenons l'exemple de Tesla et Toyota. Leurs choix fondamentaux sont radicalement différents. Tesla maîtrise l'ensemble de sa production en interne. Toyota, quant à elle, travaille avec des fournisseurs privilégiés. Lorsque le pick-up Tesla a nécessité une nouvelle technique de fabrication – des panneaux de carrosserie en acier inoxydable plié – Tesla a inventé le procédé, les outils et construit une usine dédiée. Tesla maîtrise l'ensemble de sa production en interne.
En revanche, lorsque Toyota a besoin de quelque chose, l'entreprise se tourne vers l'extérieur. Toyota recherche instinctivement un fournisseur spécialisé. Toyota fait appel à des concessionnaires tiers pour la vente et l'entretien de ses véhicules. Tesla, quant à elle, internalise tout. À l'extrême, faire le plein de la voiture—Tesla a inventé une meilleure prise électrique, construit un réseau d'installations de pointe et ajouté une suite logicielle complète liée à la navigation de chaque voiture, fournissant des conseils en temps réel à l'ensemble de la flotte sur les lieux et les moments où faire le plein.
Type de modèle de chaîne de valeur
Lorsque je travaille sur un projet d'architecture, je dois connaître mes connaissances actuelles. architecture d'entreprise. En commençant par les grandes lignes. Puis le détail de la configuration de notre chaîne de valeur.
Je cherche à identifier les principales activités créatrices de valeur et leurs interrelations. Je souhaite comprendre les choix de configuration opérés par mon organisation.
Ensuite, j'ai besoin de voir les activités de soutien, leurs relations et leur implication auprès de l'activité principale.
Pour l'instant, je vais exclure la logique des processus et les définitions des capacités. Je souhaite obtenir des flux d'activités de haut niveau et une vision globale de l'organisation sous-jacente.
Dans Navigate, nous modéliserons cela par une décomposition hiérarchique des activités. Je recherche une solution simple. À la manière de Porter Diagramme illustrant comment la valeur est créée et soutenue.
Nous nous appuyons sur quelques propriétés architecturales pour faciliter le choix des configurations :
- État de la chaîne de valeur identifie les éléments principaux ou secondaires. Je dois savoir si j'optimise pour création de valeur ou pour efficacité. N'oubliez pas que, par définition Six Sigma, toute activité de soutien est déchets, et nous devons minimiser les dépenses liées à déchets.
- Interprète Cela permet d'identifier l'entité qui réalise l'activité. Je recherche des équipes au sein de l'entreprise ou d'une division, une acquisition, un partenaire commercial, un fournisseur ou un client.
- Compétence Nous nous comparons à nos concurrents. Nos scores sont : Parité, Avantage, Supérieur. Je souhaite savoir où nous investissons pour nous différencier et en quoi consiste cette différenciation.
- Modèle opérationnel Ce système exploite le CISR du MIT. Savoir quelle activité est diversifiée, unifiée, répliquée ou coordonnée nous renseigne sur le déploiement prévu. Je peux ainsi déduire comment ce déploiement contribue à la création de valeur.
Parfois, je tends la main vers Maturité, où une lecture stricte de l'échelle de 1 à 5 du CMMI m'informe sur le niveau de contrôle requis de l'activité. N'oubliez pas que la maturité basée sur le CMMI n'est jamais une mesure de bonté.
Conclusion sur le droit d'être différent
Bondissant hors de la page de mon Modèle de chaîne de valeur ce sont des directives claires, précises et définitives : attentes en matière de performance, contraintes et appétit pour le risque.
Une activité qui est Primaire, réalisé des opérations spécifiques au produit, et Diversifié L'optimisation doit répondre aux besoins spécifiques du produit. Associer des profils distincts et diversifier les approches est essentiel. Non seulement nous constatons des doublons, mais on attend d'eux qu'ils soient réalisés différemment. Et ce, sans aucune prétention de connexion avec des éléments extérieurs au produit. Les arguments relatifs à l'efficacité liée à l'échelle et au coût de la duplication contreviennent à une architecture supérieure. En effet, ils ne sont pas conformes.
Diversifié, répliqué et coordonné sont des facteurs importants qui modifient l'activité réalisée localement. La réplication indique que tous les acteurs procèdent de la même manière. Prenons l'exemple de l'enregistrement dans tous les établissements et marques du groupe Marriott. La coordination indique que chaque acteur optimise son processus pour son produit, tout en partageant les informations destinées au client. Prenons l'exemple de l'enregistrement dans les compagnies aériennes, en première classe, en classe affaires et en classe économique.
En revanche, une activité qui est Primaire, Entreprise, et Unifié Il faut optimiser la création de valeur pour chaque produit et service simultanément. Ici, les termes « entreprise » et « unifié » ne nous éclairent pas beaucoup. Par défaut, une fonction entreprise a tendance à appliquer la même méthode à tous. Ce cas est intéressant, car contrairement à une activité de soutien unifié de l'entreprise, je dois optimiser la création de valeur, et non l'efficacité. On peut affirmer que… pourrait être inefficace si, et seulement si Cela a amélioré la création de valeur.
Prenons un moment pour replacer ces cas dans le contexte des attentes de notre PDG exemplaire :
- La part de marché actuelle de la gamme de produits est insuffisante. Compte tenu de la valeur ajoutée proposée, le nombre de clients devrait être plus élevé. Elle s'attend à ce que la valeur déjà offerte se traduise par une augmentation des ventes.
- Les prix des produits de la gamme B sont trop bas. Compte tenu de la valeur offerte, les clients devraient être disposés à payer davantage. Elle s'attend à ce que la valeur déjà offerte se traduise par des revenus plus importants.
- Le coût des marchandises de la gamme de produits C est trop élevé. Compte tenu de la valeur offerte, l'entreprise ne réalise pas suffisamment de bénéfices. Elle prévoit de conserver une part de marché plus importante. le sentiment de valeur du client.
Imaginons une activité que tous les trois pratiquent : Primaire, réalisé des opérations spécifiques au produit, et Diversifié. Super. Dans la famille de produits C, nous effectuons un test rapide de contribution au coût des marchandises vendues et de capacité à réduire les coûts. sans incidence sur la valeur du produit. Une réponse affirmative plausible à ce test mettrait cette activité dans le collimateur.
Maintenant, une activité qui est Primaire, Entreprise, et Unifié. Génial. Nous analysons ici cette activité en termes de part de marché, de prix et de coût. Si l'activité a un impact sur l'un de ces axes, elle est dans notre ligne de mire.
Si vous vous êtes déjà posé des questions sur un architecte d'entreprise travaillant dans Phase A, Ne vous posez plus la question. Si l'architecte d'entreprise tire simplement parti de chaîne de valeur de l'entreprise et l'objectif déclaré de nos trois projets architecturaux leur donnent une idée par où commencer. Ils peuvent ainsi commencer à rédiger un résumé viable. alternatives architecturales. Ils disposent des informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées.
Les choix de configuration les informent sur la liberté de décision dont ils disposent. impact sur les coûts, spécifique au produit, diversifié Cette activité est sous la responsabilité du chef de la famille de produits C. Mon premier réflexe serait d'appeler mon architecte d'application et architecte de données pour voir si quelqu'un s'est empêtré dans cela diversifié spécifique au produit l'activité dans le couche des systèmes d'information. Mon deuxième appel serait destiné aux experts de ma famille de produits C, qui, je suppose, envisagent déjà une démarche radicale de réduction des coûts.
Ma troisième étape serait de revenir à l'architecture. Nul besoin de mon expertise pointue pour cueillir les fruits mûrs et faciles à cueillir. Primaire, Unifié et Entreprise l'activité a problème épineux C'était écrit partout. Architecte d'entreprise Des compétences sont nécessaires pour démêler cet espace décisionnel complexe afin de gagner des parts de marché et d'augmenter les prix, tout en réduisant le coût des marchandises.
Cette semaine, je vous invite à réfléchir aux limites de l'architecture supérieure. La semaine dernière, nous avons exploré les contours profonds de cette architecture. Cette semaine, nous avons atteint la zone de transition entre… architecture supérieure et variables ouvertes. Que produit spécifique indépendamment L'activité a la charge de produire suffisamment de valeur pour justifier l'inefficacité.
Mon défi est de schématiser votre chaîne de valeur et celle de votre principal concurrent. Vous devriez y trouver les mêmes activités, souvent avec des choix similaires. Ensuite, schématisez celle d'un autre acteur du secteur qui n'est pas un concurrent direct ; vous constaterez probablement des choix de configuration différents.
En guise d'objectif ambitieux, décrivez le système de bout en bout qui prend en charge ces activités. Je pense que vous y découvrirez les sources de friction, là où les choix de la chaîne de valeur entrent en conflit avec les choix internes au système de bout en bout. Chacun de ces points de friction est un problème épineux appel à architecte d'entreprise compétences.
Dans mon exemple, j'ai lu à partir de architecture d'entreprise pour comprendre les options de configuration. Puis je me suis discrètement glissé devant le définition de la valeur en vous disant de optimiser. Je n'avais pas le choix. Il fallait que vous réfléchissiez à la chaîne de valeur et aux options de configuration. Ces options existent et doivent être optimisées. proposition de valeur. Franchement, il y a une raison pour laquelle une activité est entreprise unifiée et un autre effectué indépendamment par chaque produit. La semaine prochaine, nous passerons des choix de configuration à la compréhension de la proposition de valeur.
Passez une excellente semaine !
Comme toujours, vos commentaires et questions sont les bienvenus.
Salutations,
Dave
Dave Hornford
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